企業(yè)戰(zhàn)略管理復(fù)習(xí)思考題201606

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理復(fù)習(xí)思考題一、單項(xiàng)選擇題單項(xiàng)選擇題答案企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程包括確定企業(yè)使命、戰(zhàn)略環(huán)境分析、戰(zhàn)略選擇及評(píng)價(jià)，以及（ ）。A. 有意識(shí)、有控制的正式計(jì)劃 B. 對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的分析和選擇C. 明確的目標(biāo) D. 戰(zhàn)略實(shí)施及控制D經(jīng)典戰(zhàn)略理論缺陷之一是缺乏（ ）。A. 有意識(shí)、有控制的正式計(jì)劃B. 對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的分析和選擇C. 明確的目標(biāo) D. 長(zhǎng)遠(yuǎn)性和全局性B宏觀環(huán)境分析常用的模型是（ ）。A. SWOT分析模型B. PEST模型C. “五種力量”模型 D. 生命周期分析模型B企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)由潛在新競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入、潛在替代品的威脅、供應(yīng)商議價(jià)能力、購買者議價(jià)能力、企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)五種因素決定的觀點(diǎn)的提出者是（

2、 ）。A. 邁克爾·波特 B. 安索夫C. 明茨伯格 D. 加里·哈梅爾A并不是企業(yè)的所有資源、知識(shí)和技術(shù)都能形成持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，都能發(fā)展成為核心能力。核心能力的特征包括價(jià)值性、難以模仿性、不可替代性以及（ ）。A. 獨(dú)立性 B. 創(chuàng)新性 C. 稀缺性 D. 實(shí)用性CSWOT分析法是（ ）。A. 宏觀環(huán)境分析技術(shù) B. 微觀環(huán)境分析技術(shù)C. 內(nèi)外部環(huán)境分析技術(shù) D. 內(nèi)部因素分析技術(shù)C環(huán)境分析技術(shù)主要有兩種方法，一是戰(zhàn)略要素評(píng)價(jià)矩陣法，另一個(gè)是（ ）。A. 核心能力分析法B. SWOT分析法C. 波士頓矩陣法D. 生命周期分析法B在企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)中，屬于基本活動(dòng)的是（ ）。

3、A. 技術(shù)開發(fā)B. 采購C. 制造D. 人力資源管理C表述企業(yè)的根本性質(zhì)和存在理由，體現(xiàn)企業(yè)的宗旨、哲學(xué)、信念、原則的是（ ）。A. 企業(yè)愿景B. 企業(yè)使命C. 企業(yè)目標(biāo)D. 企業(yè)戰(zhàn)略B美國(guó)電話電報(bào)公司對(duì)外宣稱，本公司“提供信息溝通的工具和服務(wù)而不是生產(chǎn)電話?！边@一表述屬于（ ）。A. 企業(yè)使命 B. 企業(yè)愿景C. 企業(yè)目標(biāo) D. 企業(yè)價(jià)值觀B采用發(fā)展型戰(zhàn)略的企業(yè)（ ）。A. 其增長(zhǎng)速度一定高于社會(huì)經(jīng)濟(jì)平均增長(zhǎng)率B. 往往可以取得超過社會(huì)平均利潤(rùn)率的利潤(rùn)水平C. 其產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率提高程度一定比其它產(chǎn)品高D. 主要采取價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)手段與競(jìng)爭(zhēng)者抗衡B處于不同產(chǎn)業(yè)部門、不同市場(chǎng)且相互之間沒有特別的生產(chǎn)

4、技術(shù)聯(lián)系的企業(yè)之間的聯(lián)合，是（ ）。A. 橫向一體化 B. 縱向一體化C. 相關(guān)多元化 D. 不相關(guān)多元化D上海通用汽車公司在中國(guó)市場(chǎng)上不斷推出新的汽車型號(hào)，擴(kuò)大在中國(guó)汽車市場(chǎng)的占有率，這屬于（ ）。A. 市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略 B. 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略C. 多元化戰(zhàn)略 D. 市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略B從行業(yè)生命周期各階段的特點(diǎn)來看，市場(chǎng)占有率基本穩(wěn)定的階段屬于（ ）。A. 投入期B. 成長(zhǎng)期 C. 成熟期D. 衰退期C為了進(jìn)一步擴(kuò)大彩電的生產(chǎn)規(guī)模，海爾集團(tuán)公司整體收購合肥黃山電子集團(tuán)公司，這屬于（ ）。A. 橫向一體化 B. 縱向一體化C. 相關(guān)多元化 D. 混合一體化D現(xiàn)有產(chǎn)品與現(xiàn)有市場(chǎng)領(lǐng)域組合而產(chǎn)生的一種企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)

5、略是（ ）。A. 市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略B. 市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略C. 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略D. 多元化戰(zhàn)略A企業(yè)以集中進(jìn)攻方式，努力進(jìn)行技術(shù)革新，追求企業(yè)技術(shù)領(lǐng)先地位和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)市場(chǎng)擴(kuò)張和多元化經(jīng)營(yíng)成長(zhǎng)，這是 （ ）。A. 防御型研究與開發(fā)戰(zhàn)略 B. 相機(jī)型研究與開發(fā)戰(zhàn)略C. 滲透型研究與開發(fā)戰(zhàn)略 D. 進(jìn)攻型研究與開發(fā)戰(zhàn)略D“戴爾直銷”模式實(shí)現(xiàn)了“規(guī)模經(jīng)濟(jì)性”與“滿足顧客個(gè)性化需求”的良好結(jié)合，這種目標(biāo)市場(chǎng)選擇模式是指（ ）。A. 產(chǎn)品專業(yè)化B. 全面進(jìn)入C. 大規(guī)模定制 D. 市場(chǎng)專業(yè)化C跨國(guó)公司將戰(zhàn)略重心放在一定區(qū)域內(nèi)的海外經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)上，追求這一區(qū)域內(nèi)海外子公司或分公司整體利益最大化的區(qū)域戰(zhàn)略是指（ ）

6、。A. 多中心戰(zhàn)略 B. 地區(qū)中心戰(zhàn)略C. 本國(guó)中心戰(zhàn)略 D. 全球中心戰(zhàn)略A市場(chǎng)增長(zhǎng)率相對(duì)市場(chǎng)占有率矩陣，即波士頓矩陣，把公司從事的多項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行分類，處于市場(chǎng)增長(zhǎng)率較快，企業(yè)所占市場(chǎng)份額較高的業(yè)務(wù)屬于（ ）。A. 瘦狗類 B. 明星類 C. 金牛類 D. 問號(hào)類B戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系的基本原則是組織結(jié)構(gòu)要服從于（ ）。A. 戰(zhàn)略目標(biāo)B. 組織戰(zhàn)略C. 戰(zhàn)略創(chuàng)新D. 戰(zhàn)略控制B按市場(chǎng)營(yíng)銷、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、研發(fā)、人事等構(gòu)造進(jìn)行戰(zhàn)略實(shí)施的組織結(jié)構(gòu)是（ ）。A. 矩陣制組織結(jié)構(gòu)B. 金字塔式組織結(jié)構(gòu)C. 職能型組織結(jié)構(gòu) D. 水平型組織結(jié)構(gòu)C戰(zhàn)略控制與評(píng)價(jià)的第一步是（ ）。A. 評(píng)價(jià)環(huán)境變化B. 確定評(píng)價(jià)指標(biāo)

7、C. 評(píng)價(jià)實(shí)際效果D. 組建評(píng)價(jià)小組B企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施控制是指（ ）。A. 在企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施過程中，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略差距，及時(shí)糾正偏差，使企業(yè)戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)B. 在企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施過程中，評(píng)價(jià)實(shí)施戰(zhàn)略后企業(yè)的績(jī)效C. 在企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施過程中，把它與預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)相比較，使企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施更好地與企業(yè)當(dāng)前所處的內(nèi)外環(huán)境、企業(yè)目標(biāo)協(xié)調(diào)一致D. 在企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施過程中，檢查企業(yè)為達(dá)到目標(biāo)所進(jìn)行的各項(xiàng)活動(dòng)A二、名詞解釋名詞解釋答案退出壁壘指企業(yè)在退出某個(gè)產(chǎn)業(yè)時(shí)需要克服的障礙和付出的代價(jià)，主要包括以下方面：具有高度專門化的資產(chǎn)，退出的費(fèi)用，已建立某種戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系，心理因素，政府和社會(huì)限制。戰(zhàn)略集團(tuán)指一個(gè)

8、產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)。企業(yè)核心能力又稱獨(dú)特能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力，是一個(gè)企業(yè)能夠超越其他企業(yè)，并長(zhǎng)期、持續(xù)地?fù)碛心撤N競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力。SWOT分析法SWOT分析是把企業(yè)內(nèi)外環(huán)境所形成的機(jī)會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)、優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)四個(gè)方面的情況結(jié)合起來進(jìn)行分析，以尋找制定適合本企業(yè)實(shí)際情況的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和策略的方法。企業(yè)文化企業(yè)內(nèi)部共同擁有的信念、價(jià)值觀及行為規(guī)范的集合。它為企業(yè)全體員工所接受且代代相傳。企業(yè)目標(biāo)企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)，依據(jù)企業(yè)使命，考慮到企業(yè)的內(nèi)外條件和可能，沿其經(jīng)營(yíng)方向所要預(yù)期達(dá)到的理想結(jié)果。不相關(guān)多元化又被稱為混合多樣化、復(fù)合多樣化或集團(tuán)多樣化。是一種通過合并、購買、合資以及自我發(fā)

9、展，使企業(yè)增加與現(xiàn)有業(yè)務(wù)大不相同的新產(chǎn)品或新勞務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略。抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略是企業(yè)在現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域不能維持原有的產(chǎn)銷規(guī)模和市場(chǎng)面，不得不縮小產(chǎn)銷規(guī)模和市場(chǎng)占有率，或者企業(yè)在存在新的更好的發(fā)展機(jī)遇的情況下，對(duì)原來的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行壓縮投資、控制成本，為其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域提供資金。轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略當(dāng)企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的市場(chǎng)引力微弱,失去發(fā)展活力而趨于衰退，或者企業(yè)發(fā)現(xiàn)更好的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和機(jī)會(huì)時(shí)，為了從原有領(lǐng)域脫身，轉(zhuǎn)移陣地所實(shí)行的收縮。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱為低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，甚至是在全行業(yè)中處于最低水平，從而獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略指企業(yè)設(shè)法向顧客提供

10、與競(jìng)爭(zhēng)者存在差異的產(chǎn)品和服務(wù)，在行業(yè)范圍內(nèi)樹立起別具一格的經(jīng)營(yíng)特色，以特色來取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)為了一定目的通過一定方式組成的網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)合體。事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)是在公司總部下設(shè)立若干個(gè)自主經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)單位事業(yè)部。各個(gè)事業(yè)部?jī)?nèi)設(shè)立職能部門，擁有生產(chǎn)、研發(fā)、營(yíng)銷等所必需的資源，解決了分散化和多樣化問題。戰(zhàn)略制定根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，確定企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略及各職能戰(zhàn)略方案，并對(duì)可靠的戰(zhàn)略方案進(jìn)行評(píng)價(jià)與選擇的過程。戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制是指企業(yè)戰(zhàn)略管理者和參與者，依據(jù)既定戰(zhàn)略目標(biāo)和行動(dòng)方案，對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施狀況進(jìn)行全面評(píng)價(jià)、發(fā)現(xiàn)偏差并進(jìn)行糾正的活動(dòng)。三、簡(jiǎn)答題簡(jiǎn)答題答案簡(jiǎn)要描述

11、企業(yè)戰(zhàn)略管理的特征。（1）戰(zhàn)略管理具有全局性；（2）戰(zhàn)略管理具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性；（3）戰(zhàn)略管理具有綱領(lǐng)性；（4）戰(zhàn)略管理具有抗?fàn)幮?；?）戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)的全體高層人員；（6）戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)的資源配置問題；（7）戰(zhàn)略管理需要考慮外部環(huán)境中的諸多因素；（8）戰(zhàn)略管理具有風(fēng)險(xiǎn)性。企業(yè)宏觀環(huán)境分析的因素有哪些?PEST：政治法律環(huán)境(Political/Legal)：國(guó)家政局、政府政策、政府管制、立法等；經(jīng)濟(jì)環(huán)境(Economic)：經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率、財(cái)政和貨幣、政策、利率、匯率、消費(fèi)、投資、通貨膨脹等；社會(huì)文化環(huán)境(Socio-cultural）：人口特征、教育水平、生活方式、社會(huì)價(jià)值觀、社會(huì)習(xí)俗等；技術(shù)

12、環(huán)境(Technological )：技術(shù)總體水平、技術(shù)突破產(chǎn)品的壽命周期、技術(shù)變化速度等。簡(jiǎn)述產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的主要內(nèi)容。產(chǎn)業(yè)環(huán)境屬于外部環(huán)境中的微觀環(huán)境，產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的內(nèi)容主要是本行業(yè)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局以及本行業(yè)與其他行業(yè)的關(guān)系。行業(yè)的結(jié)構(gòu)及其競(jìng)爭(zhēng)性決定了行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)原則和企業(yè)可能采取的戰(zhàn)略。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析分為兩個(gè)方面：分析產(chǎn)業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)的性質(zhì)和該產(chǎn)業(yè)所具有的潛在盈利空間；明確產(chǎn)業(yè)內(nèi)部企業(yè)之間經(jīng)營(yíng)上的差異及其與戰(zhàn)略地位的關(guān)系。根據(jù)波特五力模型，主要考慮：（1）行業(yè)中現(xiàn)有廠商之間的競(jìng)爭(zhēng)；（2）潛在的新進(jìn)入者的進(jìn)入威脅；（3）替代品生產(chǎn)商的威脅；（4）行業(yè)的主要供應(yīng)商的談判能力；（5）行業(yè)的購買者的談判能力。

13、分別舉例說明五種競(jìng)爭(zhēng)力量在不同行業(yè)的表現(xiàn)情況。舉例：行業(yè)中現(xiàn)有廠商之間的角逐：計(jì)算機(jī)行業(yè)、日化和食品等快銷行業(yè)；潛在的新進(jìn)入者威脅：處于成長(zhǎng)階段的行業(yè)；替代品的競(jìng)爭(zhēng)威脅：iPone對(duì)計(jì)算機(jī)的威脅；行業(yè)的主要供應(yīng)商可能擁有的談判權(quán)力和優(yōu)勢(shì)：世界兩大鐵礦石企業(yè)力拓與力和必拓對(duì)中國(guó)鋼鐵企業(yè)的價(jià)格能力；行業(yè)的購買者可能擁有的談判權(quán)力和優(yōu)勢(shì)：沃爾瑪?shù)却笮蜕坛瑢?duì)供應(yīng)商的優(yōu)勢(shì)。什么是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力？如何培育核心競(jìng)爭(zhēng)力？核心競(jìng)爭(zhēng)力就是企業(yè)獨(dú)特?fù)碛械摹⒛転橄M(fèi)者帶來特殊效用、使企業(yè)在某一市場(chǎng)上具有持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的內(nèi)在能力資源。培育企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力可以通過以下方式：（1）內(nèi)部開發(fā)。也就是通過在企業(yè)內(nèi)部開發(fā)出構(gòu)成

14、核心競(jìng)爭(zhēng)力的技術(shù)，走自我發(fā)展的道路。這需要在企業(yè)內(nèi)部強(qiáng)化自己的科研力量、完善企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新體系，合理地配置企業(yè)的資源等。（2）外部獲取。即企業(yè)通過外部的并購或者建立戰(zhàn)略聯(lián)盟等方式來獲取企業(yè)所需要的技術(shù)、管理、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等資源。（3）核心競(jìng)爭(zhēng)力的整合。企業(yè)擁有了核心要素，但不一定就一定擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力，要形成一種競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無法模仿的核心競(jìng)爭(zhēng)力，就需要企業(yè)統(tǒng)籌規(guī)劃，把自己核心的產(chǎn)品、技術(shù)、管理、市場(chǎng)等要素組合起來。什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力？談?wù)勀銓?duì)持久性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)識(shí)別標(biāo)準(zhǔn)的理解。核心競(jìng)爭(zhēng)力就是企業(yè)獨(dú)特?fù)碛械摹⒛転橄M(fèi)者帶來特殊效用、使企業(yè)在某一市場(chǎng)上具有持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的內(nèi)在能力資源。識(shí)別標(biāo)準(zhǔn)：有價(jià)值的；稀有的；難

15、以模仿的；不可替代的。簡(jiǎn)述企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化的關(guān)系。（1）優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略制定獲得成功的重要條件；（2）企業(yè)文化是戰(zhàn)略實(shí)施的重要手段；（3）企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略必須相互適應(yīng)和相互協(xié)調(diào)。分析企業(yè)并購的動(dòng)因。增強(qiáng)市場(chǎng)力量；越過市場(chǎng)進(jìn)入障礙；降低新產(chǎn)品開發(fā)成本；加快進(jìn)入新行業(yè)的速度；適應(yīng)多元化的需要；重構(gòu)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力范圍。你認(rèn)為相關(guān)多元化戰(zhàn)略是如何為公司帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的？實(shí)際運(yùn)作中的相關(guān)多元化包括開發(fā)緊密相關(guān)的技術(shù)、 將訣竅和專有技能從一個(gè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到另一個(gè)業(yè)務(wù)、將品牌名稱和信譽(yù)轉(zhuǎn)移到新的產(chǎn)品或服務(wù)、進(jìn)入可以共享銷售系統(tǒng)和廣告影響的業(yè)務(wù)、進(jìn)入能夠?qū)ΜF(xiàn)有業(yè)務(wù)及企業(yè)地位有重大幫助的新業(yè)務(wù)。相關(guān)多元化的效

16、益主要來自核心競(jìng)爭(zhēng)力的轉(zhuǎn)移和資源共享。成本節(jié)約的機(jī)會(huì)來自與價(jià)值鏈上的戰(zhàn)略匹配。企業(yè)實(shí)行多元化戰(zhàn)略的動(dòng)機(jī)有哪些？企業(yè)實(shí)行多元化戰(zhàn)略主要來自以下幾個(gè)方面的原因：（1）為了加強(qiáng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)能力，如獲得范圍經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)和財(cái)務(wù)方面的競(jìng)爭(zhēng)力等。這種戰(zhàn)略如實(shí)施得當(dāng)，可提高企業(yè)的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)能力，增加企業(yè)價(jià)值；（2）由于一些外部誘因如政府有關(guān)政策，企業(yè)的現(xiàn)有資源包括有形資源和無形資源狀況，以及為減少企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)而采取的多元化一般不能提高企業(yè)的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)能力；（3）由管理者動(dòng)機(jī)引起的多元化，如降低管理者雇傭風(fēng)險(xiǎn)、增加管理者酬金等。這種多元化一般會(huì)導(dǎo)致企業(yè)價(jià)值的降低。事實(shí)上，多元化戰(zhàn)略作為公司戰(zhàn)略往往有多種原因。企業(yè)實(shí)行發(fā)展型戰(zhàn)

17、略的特點(diǎn)有哪些？擴(kuò)大規(guī)模、創(chuàng)新消費(fèi)、改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)效果、傾向于采用非價(jià)格手段來同競(jìng)爭(zhēng)者抗衡。簡(jiǎn)述企業(yè)采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)。穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)：穩(wěn)定型戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)比較小，對(duì)于那些處于需求平穩(wěn)上升的行業(yè)和穩(wěn)定環(huán)境中的企業(yè)來說，不失為一種有效的戰(zhàn)略。（1）企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較?。唬?）避免了資源重新配置的麻煩；（3）給企業(yè)一個(gè)較好的修整期；（4）有利于保持企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展。穩(wěn)定型戰(zhàn)略的弊端：穩(wěn)定型戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小，但它也蘊(yùn)含著一定的風(fēng)險(xiǎn)。（1）人為設(shè)定了前提假設(shè)；（2）采取以局部特定細(xì)分市場(chǎng)為目標(biāo)的穩(wěn)定型戰(zhàn)略，實(shí)際上是一種重點(diǎn)戰(zhàn)略；（3）穩(wěn)定型戰(zhàn)略往往容易使企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)減弱。簡(jiǎn)述企業(yè)采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略的弊端。穩(wěn)定型戰(zhàn)

18、略的弊端：穩(wěn)定型戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小，但它也蘊(yùn)含著一定的風(fēng)險(xiǎn)。（1）人為設(shè)定了前提假設(shè)；（2）采取以局部特定細(xì)分市場(chǎng)為目標(biāo)的穩(wěn)定型戰(zhàn)略，實(shí)際上是一種重點(diǎn)戰(zhàn)略；（3）穩(wěn)定型戰(zhàn)略往往容易使企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)減弱。描述成本領(lǐng)先戰(zhàn)略及其風(fēng)險(xiǎn)。低成本領(lǐng)先者的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)是總成本比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要低，成功的低成本領(lǐng)先者非常擅長(zhǎng)于發(fā)掘?qū)⒊杀緩臉I(yè)務(wù)中砍掉的方式和途徑。風(fēng)險(xiǎn)：（1）由于過度削價(jià)，利潤(rùn)反而降低了；（2）競(jìng)爭(zhēng)者通過模仿或投資于現(xiàn)代化設(shè)備而學(xué)會(huì)低成本；（3）容易忽視市場(chǎng)需求的變化，使產(chǎn)品太“簡(jiǎn)潔”或“干癟”；（4）成本上漲使企業(yè)難以保持足夠的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。邁克爾·波特提出的一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略）有哪些？如

19、何得出的。不同企業(yè)的業(yè)務(wù)層面的一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略往往也不同。戰(zhàn)略大師邁克爾·波特指出，各種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的重點(diǎn)和區(qū)別主要在于：一是企業(yè)的市場(chǎng)目標(biāo)的寬窄；二是企業(yè)所追求的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是低成本還是差異化。波特將競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的兩種基本形式與企業(yè)尋求獲取這種優(yōu)勢(shì)的活動(dòng)相結(jié)合，得出在行業(yè)中創(chuàng)造高于平均經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)水平的三種基本戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。其中，集中化戰(zhàn)略又有兩種變形，即成本領(lǐng)先集中化與差別化集中化。簡(jiǎn)述企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的原因。（1）充分利用技術(shù)領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)（產(chǎn)品生命周期）；（2）極大地發(fā)揮商標(biāo)品牌的優(yōu)勢(shì)；（3）有效地利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)；（4）極大地占有低成本資源；（5）促進(jìn)核心競(jìng)爭(zhēng)力轉(zhuǎn)移；（

20、六）獲取區(qū)域經(jīng)濟(jì)效益。如何選擇企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略類型？企業(yè)應(yīng)用四種基本戰(zhàn)略進(jìn)入國(guó)際環(huán)境，在國(guó)際環(huán)境中競(jìng)爭(zhēng)：國(guó)際戰(zhàn)略、多國(guó)戰(zhàn)略、全球戰(zhàn)略以及跨國(guó)戰(zhàn)略。各種戰(zhàn)略各有優(yōu)缺點(diǎn)，其適用性取決于降低成本和地區(qū)調(diào)適壓力的程度大小。（1）國(guó)際戰(zhàn)略：企業(yè)采取國(guó)際戰(zhàn)略是想通過向國(guó)外市場(chǎng)轉(zhuǎn)讓當(dāng)?shù)馗?jìng)爭(zhēng)對(duì)手缺少的有價(jià)值的技能和產(chǎn)品來創(chuàng)造價(jià)值；（2）多國(guó)戰(zhàn)略：戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)的決策權(quán)分授給每個(gè)國(guó)家的戰(zhàn)略性事業(yè)單位（strategic business units，SBU），尋求地區(qū)調(diào)適最大化。（3）全球戰(zhàn)略：采取全球戰(zhàn)略的企業(yè)強(qiáng)調(diào)增加盈利能力，向不同國(guó)家市場(chǎng)投放標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)，通過經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)來實(shí)現(xiàn)價(jià)值。（4）

21、跨國(guó)戰(zhàn)略：企業(yè)為了在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中生存于全球市場(chǎng)，必須利用基于經(jīng)驗(yàn)的成本優(yōu)勢(shì)，在企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移核心能力，并同時(shí)關(guān)注地區(qū)調(diào)適的壓力。簡(jiǎn)述戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略實(shí)施之間的關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)者的能力必須與所選擇的戰(zhàn)略相匹配，只有這樣，才能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的既定目標(biāo)。這種匹配包含兩方面的內(nèi)容，即使總經(jīng)理的能力與戰(zhàn)略類型相匹配；組建結(jié)構(gòu)合理的經(jīng)理班子，使經(jīng)理班子成員的能力互相匹配。簡(jiǎn)述戰(zhàn)略控制的特征。（1）漸進(jìn)性：所謂漸進(jìn)性，是指在企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施過程中，采用先行試驗(yàn)的方法，根據(jù)試驗(yàn)效果對(duì)戰(zhàn)略方案進(jìn)行必要的修正，使戰(zhàn)略得以順利地實(shí)施，并產(chǎn)生較好的效果；（2）交互性：所謂交互性，是指企業(yè)在戰(zhàn)略的制定和實(shí)施過程中，應(yīng)不斷地與外部環(huán)

22、境進(jìn)行必要的信息交流，以保證企業(yè)戰(zhàn)略與外部環(huán)境保持高度的適應(yīng)性；（3）系統(tǒng)性：所謂系統(tǒng)性，是指要保持企業(yè)整體與各子系統(tǒng)之間、各子系統(tǒng)相互之間互相配合，協(xié)調(diào)運(yùn)行。四、論述題論述題答案分析五種競(jìng)爭(zhēng)力量對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀況的影響。答案要點(diǎn)：哈佛大學(xué)商學(xué)院的邁克爾·波特教授認(rèn)為，雖然不同行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)壓力不可能完全一致，但是競(jìng)爭(zhēng)過程的作用方式是相似的。一個(gè)行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)狀況是五種競(jìng)爭(zhēng)力量此消彼長(zhǎng)、共同作用的結(jié)果：（1）行業(yè)中現(xiàn)有廠商之間的競(jìng)爭(zhēng)。（2）潛在的新進(jìn)入者的進(jìn)入威脅。（3）替代品生產(chǎn)商的威脅。（4）行業(yè)的主要供應(yīng)商的談判能力。（5）行業(yè)的購買者的談判能力。如圖所示，波特五種競(jìng)爭(zhēng)力量模型是一個(gè)非

23、常實(shí)用的分析工具。它有助于系統(tǒng)地分析行業(yè)主要的競(jìng)爭(zhēng)壓力，判斷每一種競(jìng)爭(zhēng)壓力的強(qiáng)大程度和重要程度。它不僅是應(yīng)用最廣泛的競(jìng)爭(zhēng)分析工具，也是相對(duì)而言比較易于理解和應(yīng)用的分析工具。波特的五種競(jìng)爭(zhēng)力量模型深入透徹地闡述了某一特定市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)模式一一五種競(jìng)爭(zhēng)力量的能力、五種競(jìng)爭(zhēng)力量所帶來的競(jìng)爭(zhēng)壓力的特性以及整個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)。一般來說.五種競(jìng)爭(zhēng)力量的影響越強(qiáng),行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)廠商的平均利潤(rùn)水平就越低。最無情的競(jìng)爭(zhēng)情形是：五種競(jìng)爭(zhēng)力量所塑造的市場(chǎng)環(huán)境異常緊張,以至于使所有廠商的利潤(rùn)水平都長(zhǎng)期低下甚至虧損。如果進(jìn)入壁壘很低,從而每一個(gè)新廠商都可以獲得一個(gè)市場(chǎng)立足點(diǎn),替代品的競(jìng)爭(zhēng)很強(qiáng)烈,供應(yīng)商和顧客都有相當(dāng)?shù)恼勁袃?yōu)勢(shì)，

24、那么從利潤(rùn)的角度來看,行業(yè)的結(jié)構(gòu)顯然是沒有吸引力的。另一方面,如果競(jìng)爭(zhēng)力量并不強(qiáng)大，那么,從利潤(rùn)的角度來看,行業(yè)的結(jié)構(gòu)則是有利的,或者說是有吸引力的。從贏利的角度來看,最理想的環(huán)境是供應(yīng)商和客戶都處于談判劣勢(shì),沒有很好的替代品,進(jìn)入壁壘相對(duì)較高，現(xiàn)有賣方廠商之間的競(jìng)爭(zhēng)也比較溫和。不過,即使其中幾類競(jìng)爭(zhēng)力量很強(qiáng)大,對(duì)于那些其市場(chǎng)地位和戰(zhàn)略可以防御競(jìng)爭(zhēng)壓力、保護(hù)其獲得平均利潤(rùn)水平之上的利潤(rùn)的公司來說,該行業(yè)仍然是有吸引力的。分別舉出一個(gè)實(shí)行相關(guān)多元化和不相關(guān)多元化的公司實(shí)例，并對(duì)這兩種多元化戰(zhàn)略進(jìn)行評(píng)析。實(shí)際運(yùn)作中的相關(guān)多元化指：開發(fā)緊密相關(guān)的技術(shù)、將訣竅和專有技能從一個(gè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到另一個(gè)業(yè)務(wù)、將品

25、牌名稱和信譽(yù)轉(zhuǎn)移到新的產(chǎn)品或服務(wù)、進(jìn)入可以共享銷售系統(tǒng)和廣告影響的業(yè)務(wù)、進(jìn)入能夠?qū)ΜF(xiàn)有業(yè)務(wù)及企業(yè)地位有重大幫助的新業(yè)務(wù)。相關(guān)多角化的效益主要來自核心競(jìng)爭(zhēng)力的轉(zhuǎn)移和資源共享。成本節(jié)約的機(jī)會(huì)來自與價(jià)值鏈上的戰(zhàn)略匹配。對(duì)于相關(guān)多元化的戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)方式而言，非相關(guān)多元化則是一種財(cái)務(wù)驅(qū)動(dòng)方式，尋求戰(zhàn)略匹配關(guān)系是第二位的。分散風(fēng)險(xiǎn)的能力可能會(huì)更強(qiáng)、公司的財(cái)務(wù)資源可以投向有最佳利潤(rùn)前景的行業(yè)、可通過購并資產(chǎn)被低估或有前景而缺乏投資的公司的方式增加價(jià)值。主要欠缺：難以管理多種不同業(yè)務(wù)，無法獲得戰(zhàn)略協(xié)同帶來的優(yōu)勢(shì)。當(dāng)公司需要遠(yuǎn)離一個(gè)處于衰退、受到嚴(yán)重威脅或沒有吸引力的行業(yè)，并且沒有可以轉(zhuǎn)移到鄰近行業(yè)的明顯機(jī)會(huì)和能力

26、時(shí)，這一戰(zhàn)略值得考慮。什么是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略？論述該戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、風(fēng)險(xiǎn)及適用性。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(Cost Leadership Strategy)也稱為低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，甚至是在全行業(yè)中處于最低水平，從而獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：能形成進(jìn)入障礙，能有效地防御來自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的抗?fàn)帲塬@得高于行業(yè)平均水平的利潤(rùn)，能對(duì)抗強(qiáng)有力的買方，能有效應(yīng)對(duì)來自替代品的競(jìng)爭(zhēng)，能實(shí)現(xiàn)“低成本、較高的收益” 的良性循環(huán)風(fēng)險(xiǎn)：（1）產(chǎn)業(yè)的新加入者通過模仿或者依靠對(duì)高新技術(shù)的投資能力，用較低的成本進(jìn)行學(xué)習(xí)，以更低的成本參與競(jìng)爭(zhēng)，后來者居上，致使企業(yè)喪失成本領(lǐng)先地位。

27、（2）技術(shù)上的突破和變化會(huì)使企業(yè)過去投資的設(shè)備和通過學(xué)習(xí)積累的經(jīng)驗(yàn)失效，成為無效的資源。（3）成本領(lǐng)先企業(yè)往往依靠低價(jià)位來保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，一旦出現(xiàn)差異化的競(jìng)爭(zhēng)者，其降價(jià)的競(jìng)爭(zhēng)方式勢(shì)必使其獲利空間大大縮小。（4）在企業(yè)內(nèi)部，由于高層管理人員或營(yíng)銷人員將注意力過多地集中在成本控制上，而影響其他方面的質(zhì)量控制，并極少關(guān)注顧客的偏好和要求，可能導(dǎo)致產(chǎn)品價(jià)格低廉，但不為顧客喜歡。適用性：（1）外部條件：企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化的；企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)需求具有價(jià)格彈性；實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少；現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)非常激烈；消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本很低。（2）企業(yè)自身?xiàng)l件：實(shí)施本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求企業(yè)在

28、組織上結(jié)構(gòu)分明，責(zé)任明確，有良好的激勵(lì)措施，進(jìn)行嚴(yán)格的成本控制以及形式經(jīng)常和詳細(xì)的控制報(bào)告。企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的特征有哪些？談?wù)勀銓?duì)各種企業(yè)國(guó)際化總體戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)。企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的特征：（1）企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的指導(dǎo)原則，具有區(qū)別于一般企業(yè)戰(zhàn)略的特點(diǎn)：以國(guó)際化經(jīng)營(yíng)為目標(biāo)規(guī)劃其全球性經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)前提下合理配置企業(yè)資源、運(yùn)用全球化視點(diǎn)規(guī)范各職能部門的行為；（2）企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目的是為了實(shí)施和實(shí)現(xiàn)企業(yè)的全球化經(jīng)營(yíng)：其全球戰(zhàn)略目標(biāo)的活動(dòng)已不是單一化的對(duì)市場(chǎng)變化的直接反映，而是對(duì)企業(yè)所處競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和企業(yè)本身資源進(jìn)行評(píng)估后的有計(jì)劃、有組織的行動(dòng)。它包括全球戰(zhàn)略目標(biāo)和全球戰(zhàn)略

29、部署，各種可能的抉擇，明確的區(qū)域、產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃和程序，以及擴(kuò)張步驟等。企業(yè)應(yīng)用四種基本戰(zhàn)略進(jìn)入國(guó)際環(huán)境，在國(guó)際環(huán)境中競(jìng)爭(zhēng)：國(guó)際戰(zhàn)略、多國(guó)戰(zhàn)略、全球戰(zhàn)略以及跨國(guó)戰(zhàn)略。各種戰(zhàn)略各有優(yōu)缺點(diǎn)，其適用性取決于降低成本和地區(qū)調(diào)適壓力的程度大小。論述波士頓矩陣各業(yè)務(wù)單位的特點(diǎn)和戰(zhàn)略選擇。該方法首先由波士頓咨詢公司（BCG）提出，因此亦稱BCG（增長(zhǎng)率占有率）矩陣法。增長(zhǎng)率市場(chǎng)占有率矩陣法的基本思想是，當(dāng)企業(yè)的各部門或分公司在不同的產(chǎn)業(yè)中進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，各業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位都應(yīng)建立適合自己的單獨(dú)戰(zhàn)略。增長(zhǎng)率市場(chǎng)占有率矩陣根據(jù)市場(chǎng)增長(zhǎng)率高低和相對(duì)市場(chǎng)占有率高低的不同組合，將經(jīng)營(yíng)單位分成四種類型：現(xiàn)金牛單位、明星單位、問號(hào)

30、單位和瘦狗單位。（1）現(xiàn)金牛單位：現(xiàn)金牛有較低的市場(chǎng)增長(zhǎng)率和較高的相對(duì)市場(chǎng)占有率。較高的相對(duì)市場(chǎng)占有率帶來高額利潤(rùn)，而較低的市場(chǎng)增長(zhǎng)率只需要少量的現(xiàn)金投入。因此，現(xiàn)金牛單位通常創(chuàng)造出大量的現(xiàn)金余額。這樣，現(xiàn)金牛就可提供現(xiàn)金去滿足整個(gè)公司的需要，支持其他需要現(xiàn)金投入的經(jīng)營(yíng)單位。對(duì)現(xiàn)金牛類的經(jīng)營(yíng)單位，應(yīng)采取維護(hù)現(xiàn)有市場(chǎng)占有率，保持經(jīng)營(yíng)單位地位的維護(hù)戰(zhàn)略；或采取抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略，獲得更多的現(xiàn)金收入。（2）明星單位：明星單位的市場(chǎng)增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)占有率都較高，通常代表著最優(yōu)的利潤(rùn)增長(zhǎng)率和最佳的投資機(jī)會(huì)。由于所需要的和所產(chǎn)生的資金流量都很大，企業(yè)的最佳戰(zhàn)略是高度重視并投資于明星單位，維護(hù)或改進(jìn)有利的競(jìng)爭(zhēng)地位

31、。（3）問號(hào)單位：?jiǎn)柼?hào)單位的相對(duì)市場(chǎng)占有率較低而市場(chǎng)增長(zhǎng)率卻較高。高速的市場(chǎng)增長(zhǎng)需要大量投資，而相對(duì)市場(chǎng)占有率低卻只能產(chǎn)生少量的現(xiàn)金。鑒于市場(chǎng)增長(zhǎng)率高，可行的戰(zhàn)略是密切關(guān)注，進(jìn)行必要的投資，以擴(kuò)大市場(chǎng)占有率使其轉(zhuǎn)變成明星單位。當(dāng)市場(chǎng)增長(zhǎng)率降低以后，明星單位就轉(zhuǎn)變?yōu)榻鹋挝?。如果某些問?hào)單位不可能轉(zhuǎn)變成明星單位，就及時(shí)放棄。（四）瘦狗單位：瘦狗單位是指那些相對(duì)市場(chǎng)占有率和市場(chǎng)增長(zhǎng)率都較低的經(jīng)營(yíng)單位。較低的相對(duì)市場(chǎng)占有率一般意味著少量的利潤(rùn)。此外，由于市場(chǎng)增長(zhǎng)率低，用追加投資來擴(kuò)大市場(chǎng)占有率的辦法往往是不可取的。鑒于用于維持競(jìng)爭(zhēng)地位所需的資金經(jīng)常超過它們的現(xiàn)金收入，瘦狗類常常成為資金的陷阱。對(duì)于這

32、類單位一般采用清算戰(zhàn)略或放棄戰(zhàn)略。五、案例題案例題答案天空并不總是友好，但它卻始終對(duì)一家航空公司微笑著；當(dāng)其他航空公司艱難地爬行時(shí)，西南航空公司卻一直翱翔在高空。2001年的911事件嚴(yán)重影響著美國(guó)的航空業(yè)，但西南航空是災(zāi)難后唯一一家保持盈利的航空公司。西南航空目前在美國(guó)航空公司中排名第四，但它是唯一一個(gè)自1973年以來每個(gè)年度都保持盈利的公司。是什么使西南航空獨(dú)樹一幟呢？分析家把西南航空的主要成就歸功于公司勇于挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的創(chuàng)辦人赫伯卡樂赫（Herb Kelleher，也是前任的CEO）的管理風(fēng)格。赫伯卡樂赫被首席執(zhí)行官雜志提名為1999年的年度CEO。他于2001年辭去了總裁和CEO職位，但仍

33、繼續(xù)擔(dān)任董事會(huì)主席，并任命克琳貝瑞特（Coleen Barrettr）為新總裁?？肆肇惾鹛貜?967年就開始做卡樂赫的私人法律秘書，當(dāng)卡樂赫和他的朋友洛林金（Rollin King）共同創(chuàng)辦西南航空公司時(shí)，她也跟著跳槽到了西南航空。卡樂赫對(duì)克琳貝瑞特非常信任，相信她會(huì)繼續(xù)執(zhí)行西南航空享譽(yù)世界的管理風(fēng)格。有一個(gè)廣為人知的趣聞卡樂赫打扮成女性或金亞瑟出席公司事務(wù)，他是航空業(yè)最愛編笑話的高層管理者。在他的駕馭下，西南航空同時(shí)是航空服務(wù)業(yè)三項(xiàng)桂冠的得主，即最高顧客滿意度、最準(zhǔn)時(shí)飛行、最好的行李遞送。西南航空公司的員工生產(chǎn)率高于其他競(jìng)爭(zhēng)者，單位員工的航班次數(shù)和服務(wù)的乘客數(shù)也都高于其他航空公司。西南航空的

34、員工會(huì)投身于任何需要的角落，比如，為了確保飛機(jī)能準(zhǔn)時(shí)起飛，飛行員可能會(huì)出現(xiàn)在登機(jī)口幫忙，票務(wù)員也可能幫助旅客拖行李。當(dāng)海灣戰(zhàn)爭(zhēng)期間燃料價(jià)格上漲時(shí)，員工甚至自愿提出減薪計(jì)劃以降低公司運(yùn)營(yíng)成本；大約85%的西南航空公司員工是工會(huì)成員，他們卻領(lǐng)取競(jìng)爭(zhēng)性工資。 活躍的氣氛對(duì)西南航空公司員工所起到的激勵(lì)作用表明它決不僅僅是好玩，而是公司員工前進(jìn)的動(dòng)力，他們享受快樂，生產(chǎn)力提高，忠誠(chéng)度增加。一個(gè)公司可以通過組織活動(dòng)來活躍氣氛，如每周的烤肉野餐，也可以通過簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的方式讓大伙知道，幽默是無價(jià)之寶。 雖然員工們把卡樂赫稱為赫比叔叔，但是當(dāng)貝瑞特主管以員工為中心的公司文化的時(shí)候，員工們也把貝瑞特當(dāng)作心中的女王。

35、卡樂赫這樣描述貝瑞特：“具有極好的協(xié)調(diào)能力，能夠使不同的人齊心協(xié)力，她的隊(duì)伍充滿了熱情，她公正并且嚴(yán)厲?！弊詮耐渡碛谖髂虾娇展?，貝瑞特就把公司當(dāng)成自己的家，她照管著35000多名員工，被稱作女家長(zhǎng)。員工的生日，周年紀(jì)念日，以及其他生活中的重要事情，貝瑞特的辦公室都會(huì)送出賀卡。她相信強(qiáng)調(diào)員工滿意度對(duì)女性要比男性管用，這可能有助于解釋為什么西南航空公司高層的24個(gè)執(zhí)行官中有10個(gè)是女性?？泛照J(rèn)為，西南航空公司的公司文化是“競(jìng)爭(zhēng)者最難以模仿的東西，你可以買一架飛機(jī)，可以弄一個(gè)售票點(diǎn)，可以設(shè)一個(gè)行李傳送帶，但我們的團(tuán)體精神文化，是我們真正最有價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)性資產(chǎn)。”請(qǐng)回答：1.在進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部分析時(shí)，都

36、涉及哪些內(nèi)容？2.西南航空公司的企業(yè)文化屬于什么？這種內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)具有哪些特點(diǎn)？第1題： （1）企業(yè)的資源分析。企業(yè)的資源是指能夠給企業(yè)帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的任何要素，是企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的必備條件，包括有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)和人力資源。每個(gè)企業(yè)都有多種資源，這些資源各有不同的特點(diǎn)和作用。有形資產(chǎn)包括物質(zhì)資源和財(cái)務(wù)資源。無形資產(chǎn)不同于資產(chǎn)負(fù)債表上標(biāo)明的有形資產(chǎn)，不可能從市場(chǎng)上直接獲得，不能用貨幣直接度量，也不能直接轉(zhuǎn)化為貨幣，包括企業(yè)的商譽(yù)、技術(shù)、文化等。無形資產(chǎn)往往是企業(yè)在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中逐步積累起來的，雖然不能直接轉(zhuǎn)化為貨幣，但卻同樣能給企業(yè)帶來效益，因此同樣具有價(jià)值。包括技術(shù)資源、商譽(yù)和文化資源。人力資源

37、是一個(gè)組織最重要的資源。 （2）企業(yè)的能力分析。企業(yè)能力是指企業(yè)協(xié)調(diào)資源并發(fā)揮其生產(chǎn)與競(jìng)爭(zhēng)作用的能力。這些能力存在于企業(yè)的日常工作之中。單獨(dú)一項(xiàng)資源并不能產(chǎn)生實(shí)際的能力，能力來自于對(duì)各項(xiàng)資源進(jìn)行有效的組合。能力是企業(yè)若干資源有機(jī)組合后的結(jié)果和表現(xiàn)。企業(yè)能力由研發(fā)能力、生產(chǎn)能力、營(yíng)銷能力、組織能力等組成。 （3）企業(yè)的核心能力分析。核心能力是企業(yè)持續(xù)擁有某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉，是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的中堅(jiān)力量，是企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)單位的“黏合劑”，更是新事業(yè)或業(yè)務(wù)發(fā)展的“根基”。又稱獨(dú)特能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力，是一個(gè)企業(yè)能夠超越其他企業(yè)，并長(zhǎng)期、持續(xù)地?fù)碛心撤N競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力。 （4）企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是指企業(yè)獲得

38、戰(zhàn)略領(lǐng)先地位，從而進(jìn)行有效競(jìng)爭(zhēng)并實(shí)現(xiàn)自己目標(biāo)的一些因素和特征。企業(yè)的資源、能力是怎樣轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的，即是如何超越對(duì)手獲得超額利潤(rùn)的，企業(yè)能否從其資源和能力上獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和超額利潤(rùn)，主要取決于其資源和能力所具有的特征。 第2題 西南航空公司的企業(yè)文化既屬于資源優(yōu)勢(shì)，同時(shí)又具有核心能力的三個(gè)主要特征：為顧客創(chuàng)造可感知的價(jià)值；具有難以模仿性；是各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位可以共享的能力。這種核心能力構(gòu)成了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，為企業(yè)帶來超過行業(yè)平均水平的利潤(rùn)率。20世紀(jì)90年代晚期的合并浪潮在2000年達(dá)到了頂峰，當(dāng)時(shí)合并和收購的總價(jià)值達(dá)到了3.4萬億美元，十分驚人。那時(shí)，每17分鐘就會(huì)有一個(gè)新的交易產(chǎn)生。每個(gè)交易看起來都

39、好像打算超過前面的。1998年，世界通信和MCI以17.5億美元的價(jià)值合并，這很快被?？松兔梨谄萍o(jì)錄的770億美元的合并所超過。這個(gè)紀(jì)錄在2000年又被打破了，當(dāng)時(shí)美國(guó)在線和時(shí)代華納宣布它們會(huì)合并以組建一個(gè)凈值2700億美元的公司，令人驚愕。如果歷史會(huì)重演，事實(shí)也是如此，那么最年輕的合并巨人中的大約2/3將不能達(dá)到它們合并的目的。歷史上最大的合并浪潮導(dǎo)致的合并在我們眼中似乎是不可拆散的。但僅2000年一年，這些失敗的公司巨人就損失了大約2萬億美元的市值。曾經(jīng)雄心大志的世界通信申請(qǐng)了破產(chǎn)。美國(guó)在線時(shí)代華納的主管人員承認(rèn)兩個(gè)公司的合并并沒有設(shè)計(jì)出它們希望的方式(時(shí)代甚至沒能使它的美國(guó)在線電子郵件

40、正常工作)。制造業(yè)中的聯(lián)合企業(yè)泰科國(guó)際用它的股票在一年內(nèi)購買了20多家公司，沒想到卻因?yàn)橘徺I這些公司時(shí)做的假賬而在2001年陷入困境。就是在2002年的前6個(gè)月，泰科的市值(公司所有股票的總價(jià)值)陡然下降了900億美元。為什么在有如此多的地雷擋道的情況下CEO還是急著合并了？20世紀(jì)90年代中期繁榮的市場(chǎng)使很多CEO相信為了超過對(duì)手并達(dá)到華爾街所期望的兩位數(shù)增長(zhǎng)，他們需要加強(qiáng)自己的實(shí)力。電訊行業(yè)和銀行業(yè)管制的消除為合并的開始鋪平了道路，而后，合并的潮流迅速蔓延到其他行業(yè)。股票市場(chǎng)明顯的螺旋式上升使網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的股票價(jià)格不斷上漲。它們用高價(jià)格的公司股票購買其他公司，這增加了它們的收益，而收益的增加反

41、過來又使得它們的股價(jià)更高，然后更高的股票價(jià)格又允許它們購買更多更大的企業(yè)。當(dāng)然，如果不論股票價(jià)格發(fā)生什么變化，CEO都可以因?yàn)楹喜⒔灰啄玫酱蠊P獎(jiǎng)金，那么他們就更渴望合并。當(dāng)奎斯特電訊在1999年購買聯(lián)邦西部電信時(shí)，其CEO約瑟夫·納齊奧獲得了2600萬美元的“增長(zhǎng)回報(bào)”，而聯(lián)邦西部電信的CEO所羅門·特魯希略因成功出售企業(yè)獲得了1500萬美元。2000年，奎斯特的市值下降了200億300億美元。一些經(jīng)濟(jì)學(xué)家把合并浪潮看作CEO玩的游戲。當(dāng)一家公司和另一家合并時(shí)，它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手問它們自己下一步應(yīng)該怎樣做才最小化損失而不是最大化收益。由于它們害怕被甩在后面，別人的合并就激發(fā)了它們

42、的合并。例如，在戴姆勒購買了克萊斯勒后，福特和通用汽車都購買了其他的汽車生產(chǎn)商。但是，哪些汽車生產(chǎn)商保持著最好的盈利性？回答是寶馬、保時(shí)捷和豐田，它們都沒有加入合并浪潮。當(dāng)然，變化是持續(xù)性的，因此每個(gè)合并浪潮都跟著反合并浪潮。最近的一份調(diào)查顯示，前20年中完成的最大的跨國(guó)合并中超過1/3現(xiàn)在都“解散”了。例如，奢侈品巨人時(shí)尚帝國(guó)正在出售它在20世紀(jì)90年代累積起來的帝國(guó)的一部分。現(xiàn)在，美國(guó)在線時(shí)代華納的批評(píng)者正要求分拆公司。請(qǐng)回答：1.企業(yè)實(shí)行發(fā)展戰(zhàn)略可以選擇那些方式？2.企業(yè)通過合并實(shí)現(xiàn)多元化或一體化都有哪些風(fēng)險(xiǎn)？第1題 （1）密集型發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)在原有生產(chǎn)范圍內(nèi)充分利用在產(chǎn)品和市場(chǎng)方面的

43、潛力，以快于過去的增長(zhǎng)速度來求得成長(zhǎng)與發(fā)展的戰(zhàn)略。該種戰(zhàn)略又稱為集中型發(fā)展戰(zhàn)略或集約型成長(zhǎng)戰(zhàn)略，是較為普遍采用的一種公司戰(zhàn)略類型。包括：市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略是以現(xiàn)有產(chǎn)品在現(xiàn)有市場(chǎng)范圍內(nèi)通過更大力度的營(yíng)銷努力提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)份額的戰(zhàn)略。市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略是密集型發(fā)展戰(zhàn)略在市場(chǎng)范圍上的擴(kuò)展，是將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新市場(chǎng)的戰(zhàn)略。比市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略具有更多的戰(zhàn)略機(jī)遇，能夠減少由于原有市場(chǎng)飽和而帶來的風(fēng)險(xiǎn)，但不能降低由于技術(shù)的更新而使原有產(chǎn)品遭受淘汰的風(fēng)險(xiǎn)。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是密集型成長(zhǎng)戰(zhàn)略在產(chǎn)品上的擴(kuò)展。它是企業(yè)在現(xiàn)有市場(chǎng)上通過改造現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)，或開發(fā)新產(chǎn)品或服務(wù)而增加銷售量的戰(zhàn)略。 （2）一體化發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)充

44、分利用自身產(chǎn)品（業(yè)務(wù)）在生產(chǎn)、技術(shù)和市場(chǎng)等方面的優(yōu)勢(shì)，沿著其產(chǎn)品（業(yè)務(wù)）生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)鏈條的縱向或橫向，通過擴(kuò)大業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的深度和廣度來擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，提高收入和利潤(rùn)水平，不斷發(fā)展壯大。一體化發(fā)展戰(zhàn)略分為縱向一體化和橫向一體化?？v向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)在業(yè)務(wù)鏈上沿著向前和向后兩個(gè)可能的方向上，延伸、擴(kuò)展企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。具體又包括前向一體化戰(zhàn)略和后向一體化戰(zhàn)略。類型：前向一體化、后向一體化、雙向一體化。橫向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)通過購買與自己有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的企業(yè)或與之聯(lián)合及兼并來擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，獲得更大利潤(rùn)的發(fā)展戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的目的是擴(kuò)大企業(yè)自身的實(shí)力范圍，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力。橫向一體化戰(zhàn)略是企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)比較

45、激烈的情況下進(jìn)行的一種戰(zhàn)略選擇。 （3）多樣化發(fā)展戰(zhàn)略又稱為多元化發(fā)展戰(zhàn)略，多角化發(fā)展戰(zhàn)略，是企業(yè)為了更多地占領(lǐng)市場(chǎng)或開拓新市場(chǎng)，或避免經(jīng)營(yíng)單一帶來的風(fēng)險(xiǎn)，而選擇進(jìn)入新領(lǐng)域的戰(zhàn)略。包括：水平多樣化又被稱為專業(yè)多樣化。它是指以現(xiàn)有用戶為出發(fā)點(diǎn)，向其提供新的、與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。同心多樣化又被稱為相關(guān)多樣化或集中多樣化。這種戰(zhàn)略是指以企業(yè)現(xiàn)有的設(shè)備和技術(shù)能力為基礎(chǔ)，發(fā)展與現(xiàn)有產(chǎn)品或勞務(wù)不同的新產(chǎn)品或新業(yè)務(wù)。復(fù)合多樣化又被稱為混合多樣化、不相關(guān)多樣化或集團(tuán)多樣化。是一種通過合并、購買、合資以及自我發(fā)展，使企業(yè)增加與現(xiàn)有業(yè)務(wù)大不相同的新產(chǎn)品或新勞務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略。 第2題： 可能導(dǎo)致盲目發(fā)展，破

46、壞企業(yè)資源平衡；企業(yè)綜合素質(zhì)無法滿足快速發(fā)展的需求；可能使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者更多地注重投資結(jié)構(gòu)、收益率、市場(chǎng)占有率、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)等問題，而忽視產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，重視宏觀發(fā)展而忽視微觀改善在美國(guó)，本田這家東京公司的Acura MDX 運(yùn)動(dòng)型多用車和奧德賽商務(wù)車等車型幾乎供不應(yīng)求。在日本，十大暢銷車型中有四款是本田車，本田擊敗了其對(duì)手尼桑而成為繼豐田之后的日本第二大汽車制造商。但是，本田汽車在歐洲市場(chǎng)卻經(jīng)歷了一次嚴(yán)重的衰退。據(jù)報(bào)道，在截至2001年3月31日的年度里，日本在英國(guó)及歐洲大陸虧損了近5億美元。本田汽車在當(dāng)初開始制造汽車的時(shí)候就犯了一個(gè)嚴(yán)重的戰(zhàn)略錯(cuò)誤，從而間接導(dǎo)致了后來本田在歐洲市場(chǎng)上掙扎的局面

47、。公司高層管理人員沒有預(yù)測(cè)到英鎊相對(duì)于歐元匯率的大幅提升，導(dǎo)致在倫敦工廠生產(chǎn)的汽車價(jià)格高于其他在歐洲大陸生產(chǎn)的競(jìng)爭(zhēng)車型。由于銷售規(guī)模的減少，倫敦工廠的產(chǎn)出量?jī)H為生產(chǎn)能力的50%。本田公司最大的問題出自其產(chǎn)品線中的漏洞：超小型汽車。當(dāng)1升排氣量汽車在美國(guó)銷售慘敗時(shí)，在歐洲和日本卻供應(yīng)不足。本田公司向來善于直面所有挑戰(zhàn)，但在歐洲問題上卻盡顯其脆弱。盡管在本田的全球銷量中，來自歐洲的貢獻(xiàn)不足10%，但對(duì)于公司來說，歐洲市場(chǎng)的重要性非同尋常，原因在于，本田在美國(guó)的銷售如果出現(xiàn)衰退的話，公司將沒有任何安全港灣公司90%的利潤(rùn)來源于美國(guó)。鑒于以上原因，本田汽車針對(duì)歐洲市場(chǎng)進(jìn)行了新的戰(zhàn)略調(diào)整。首先，不斷增加

48、從英國(guó)以外的供應(yīng)商處以低廉的價(jià)格購買零部件，并加快更新其產(chǎn)品線。2001年初，一款改型的、內(nèi)室更寬敞的五門思域汽車在英國(guó)下線。為了提高英國(guó)工廠的產(chǎn)量，開始向美國(guó)和日本出口優(yōu)良的三門思域車，將英國(guó)生產(chǎn)的CR-V輕便SUV出口到美國(guó)來壯大在日本生產(chǎn)的CR-V隊(duì)伍。其次，由于1升排量的汽車已經(jīng)成為歷史，日本在歐洲新的自救方案是推出一款全新的五門小汽車飛度，并于2001年6月21日率先在日本推出。排氣量為1.3升的飛度，其發(fā)動(dòng)機(jī)的動(dòng)力性優(yōu)于豐田車的競(jìng)爭(zhēng)系列Vitz，并具有很多可愛的特點(diǎn)，包括可以平放四個(gè)座位，包括司機(jī)的座位，這對(duì)于喜歡裝載自行車或者在旅行過程中在車上睡覺的年輕人而言，這確實(shí)是一個(gè)賣點(diǎn)。

49、請(qǐng)回答：1. 本田汽車公司針對(duì)歐洲市場(chǎng)，都采取了哪些競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？2. 通常我們從哪些方面來評(píng)估企業(yè)采取某種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的機(jī)會(huì)？分別闡述。第1題 既實(shí)施了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（小排量），又實(shí)施了差異化戰(zhàn)略（功能）。第2題成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成功關(guān)鍵：滿足顧客認(rèn)可的最重要的產(chǎn)品特征和服務(wù)；實(shí)現(xiàn)可持續(xù)性成本優(yōu)勢(shì)。獲取利潤(rùn)的途徑：一是利用成本優(yōu)勢(shì)定出比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低的銷售價(jià)格，吸引對(duì)價(jià)格敏感的顧客群，進(jìn)而提高總利潤(rùn)；二是不降低商品價(jià)格，滿足于現(xiàn)有市場(chǎng)份額，利用成本優(yōu)勢(shì)提高單位利潤(rùn)率，進(jìn)而提高總利潤(rùn)和投資回報(bào)率。實(shí)施差異化戰(zhàn)略的關(guān)鍵是在消費(fèi)者感興趣的方面和環(huán)節(jié)上樹立起自己的特色。（1）外部條件：存在創(chuàng)造與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

50、產(chǎn)品之間差異的很多途徑，并被顧客認(rèn)可，顧客對(duì)產(chǎn)品的需求是多種多樣的，即顧客需求是有差異的，采用差異化策略的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很少，企業(yè)技術(shù)變革很快，市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)主要集中在不斷地推出新的特色產(chǎn)品。（2）實(shí)施差異化戰(zhàn)略必須具備的內(nèi)部條件：具有很強(qiáng)的研究開發(fā)能力，研究人員具有創(chuàng)造性。在行業(yè)中具有產(chǎn)品質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的聲望。在行業(yè)中歷史悠久，善于吸取其他企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)自成一體。具有很強(qiáng)的市場(chǎng)營(yíng)銷能力。能夠得到各種銷售渠道強(qiáng)有力的合作。研發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷等職能部門能夠?qū)崿F(xiàn)密切協(xié)作。企業(yè)具備能吸引高級(jí)研究人員、創(chuàng)造性人才和高技能職員的物質(zhì)基礎(chǔ)和良好氛圍。聯(lián)合包裹公司（UPS）是世界最大的包裹遞送公司之一，擁有300多

51、億美元的年收入和35萬員工，被財(cái)富雜志評(píng)為行業(yè)中最令人尊敬的公司。該公司從1907年做自行車遞送服務(wù)開始，發(fā)展成為今天的遞送服務(wù)巨人。某種程度上說，公司今天所取得的成就與對(duì)員工的科學(xué)管理是分不開的：GPS系統(tǒng)會(huì)為司機(jī)制定出最合理的路線，指示司機(jī)在合適的地方減速、掛空擋；司機(jī)在走出卡車的時(shí)候必需先邁右腳，用左手挎著包裹；為了節(jié)省找門鈴的時(shí)間而直接敲門；收錢后正面朝上折好。如果公司認(rèn)為某個(gè)員工的動(dòng)作比標(biāo)準(zhǔn)慢了，會(huì)派一個(gè)監(jiān)督員與該員工同車，記錄和分析耽誤時(shí)間的原因，并督促改進(jìn)。為了迎接不斷加劇的競(jìng)爭(zhēng)，UPS近來增加了20種新服務(wù)改進(jìn)生產(chǎn)率，要求司機(jī)學(xué)習(xí)新的代碼分類方法和排序系統(tǒng)，以便及時(shí)遞送緊急包裹

52、。 司機(jī)們普遍接受了這樣的工作要求，也滿意于豐厚的工資、福利以及誘人的利潤(rùn)分配計(jì)劃（如聯(lián)邦快遞公司員工的工資比UPS低30%-50%）。當(dāng)然，他們也因?yàn)楣ぷ鲏毫Ω冻隽司裆虾蜕眢w上的代價(jià)。請(qǐng)回答：請(qǐng)回答：1. 聯(lián)合包裹公司都采取了哪些競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？2. 通常我們從哪些方面來評(píng)估企業(yè)采取某種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的機(jī)會(huì)？分別闡述。第1題：既實(shí)施了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（科學(xué)管理），又實(shí)施了差異化戰(zhàn)略（服務(wù)差異化：快捷）。第2題：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成功關(guān)鍵：滿足顧客認(rèn)可的最重要的產(chǎn)品特征和服務(wù)；實(shí)現(xiàn)可持續(xù)性成本優(yōu)勢(shì)。獲取利潤(rùn)的途徑：一是利用成本優(yōu)勢(shì)定出比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低的銷售價(jià)格，吸引對(duì)價(jià)格敏感的顧客群，進(jìn)而提高總利潤(rùn)；二是不降低商品價(jià)格，滿足于現(xiàn)有市場(chǎng)份額，利用成本優(yōu)勢(shì)提高單位利潤(rùn)率，進(jìn)而提高總利潤(rùn)和投資回報(bào)率。實(shí)施差異化戰(zhàn)略的關(guān)鍵是在消費(fèi)者感興趣的方面和環(huán)節(jié)上樹立起自己的特色。（1）外部條件：存在創(chuàng)造與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品之間差異的很多途徑，并被顧客認(rèn)可，顧客對(duì)產(chǎn)品的需求是多種多樣的，即顧客需求是有差異的，采