管理學(xué)原理課后習(xí)題知識講解

1、管理學(xué)作業(yè)第五章莫企業(yè)決定生產(chǎn)一批產(chǎn)品?；ㄅc機器設(shè)備投資等總固定成本為380000元；單位產(chǎn)品售價 26元；單位變動成本為 18元。1.生產(chǎn)該產(chǎn)品的盈虧平衡點產(chǎn)量是多少？2 .產(chǎn)量是多少時能實現(xiàn) 60000元利潤?3 .盈虧平衡點銷售額是多少？4 .銷售額為多少時可實現(xiàn)利潤80000元？1、盈虧平衡點產(chǎn)量=固定成本總額/ （單位產(chǎn)品售價一單位變動成本）=60000/（3-1.8）=500002、假設(shè)產(chǎn)量為 Q,則 Q* （3-1.8）-60000=60000所以 Q=120000/1.2=1000003、產(chǎn)量為 10 萬件時，禾I潤=100000* （3-1.8）-60000 =600001

2、 .如何理解決策的含義？決策的原則與依據(jù)各是什么？首 都師范大學(xué)2011年研，北京科技大學(xué) 2011年研，北京郵電大學(xué)2008年研決策，是指為了達到一定的目標(biāo)，采用一定的科學(xué)方法和手段，從兩個以上的可 行方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。準(zhǔn)確理解決策需要把握以下問題：（1）決策要有明確的目標(biāo)；（2）決策要有可 供挑選的可行方案；（3）決策要作分析評價；（4）決策要具有科學(xué)性；（5） 決策要遵循滿意原則。決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則。對決策者來說，要想使決策達到最優(yōu)，必須具備以下條件，缺一不可：容易獲 得與決策有關(guān)的全部信息；真實了解全部信息的價值所在，并據(jù)此擬定出所有 可能的方案；

3、準(zhǔn)確預(yù)測每個方案在未來的執(zhí)行結(jié)果。但現(xiàn)實中，上述這些條件往往得不到滿足。具體來說原因有：組織內(nèi)外的很多因素都會對組織的運行 產(chǎn)生不同程度的影響，但決策者很難收集到反映這些因素的一切信息； 對于收 集到的有限信息，決策者的利用能力也是有限的，從而決策者只能擬定數(shù)量有限 的方案；任何方案都要在未來實施，而未來是不確定的，從而決策時所預(yù)測的 未來狀況可能與實際的未來狀況不一致?，F(xiàn)實中的上述狀況決定了決策者難以做出最優(yōu)決策，只能做出相對滿意的決策2 .決策的過程包括哪些步驟？每一步需要注意哪些問題？論述題，中國媒大學(xué) 2009年研先提出問題；根據(jù)問題做大量的調(diào)查、分析、預(yù)測工作(做信息收集)；然后在

4、既定目標(biāo)的基礎(chǔ)上擬定各種備選方案， 對這些方案從可行性、合理性、滿意度和 可能后果等多方面進行分析，從中選擇最優(yōu)方案；實施最優(yōu)方案，對其實踐驗證， 并及時收集回饋信息。3 .決策的影響因素有哪些？簡答題，北京郵電大學(xué)2012年研，北京科技大學(xué) 2009年研一環(huán)境因素(1)環(huán)境的穩(wěn)定性環(huán)境比較穩(wěn)定情況：組織過去針對同類問題所做的決策具有較高的參考價值。 有 時今天的決策僅是簡單地重復(fù)昨大的決策。 這種情況下的決策一般由中低層管理 者進行。環(huán)境劇烈變化情況： 而在劇烈變化的情況下，組織所要做的決策通常是緊迫的， 過去的決策的借鑒意義也不大。為了更快地適應(yīng)環(huán)境，組織可能需要對經(jīng)營活動 的方向、內(nèi)容與

5、形式 進行即使的調(diào)整。這種決策一般由組織的高層管理者進行。2)市場結(jié)構(gòu)壟斷程度高一一以生產(chǎn)為導(dǎo)向競爭程度高一一以市場為導(dǎo)向如果組織面對的是壟斷程度較高的市場， 則其決策重點通常在于：如何改善生產(chǎn) 條件，如何擴大生產(chǎn)規(guī)模，如何降低生產(chǎn)成本等。壟斷程度高容易使組織形成以 生產(chǎn)為導(dǎo)向的經(jīng)營思想。如果組織面對的是競爭程度較高的市場， 則其決策重點通常在于：如何密切關(guān)注 競爭對手的動向，如何針對競爭對手的行為做出快速反應(yīng)， 如何才能不斷向市場 推出新產(chǎn)品，如何完善營銷網(wǎng)絡(luò)等。激烈的競爭容易使組織形成以市場為導(dǎo)向的 經(jīng)營思想。(3)買賣雙方在市場的地位壟方市場一一以生產(chǎn)條件與能力為出發(fā)點買方市場一一以市場

6、需求為出發(fā)點在賣方市場條件下，組織作為賣方，在市場居于主動、主導(dǎo)地位。組織所做的各種決策的出發(fā)點是組織自身的生 產(chǎn)能力，“我生產(chǎn)什么就向市場提供什么”， “我能生產(chǎn)什么就銷售什么”。在買方市場條件下，組織作為賣方，在市場居于被動、被支配的地位。組織所做的各種決策的出發(fā)點是市場的需求情況，“市場或用戶需要什么我就生產(chǎn)什 么?！?“消費者主權(quán)”、“用戶就是上帝”、“顧客永遠是對的”等意識被融入 決策中。二組織自身的因素(1)組織文化在保守型組織文化中生存的人們傾向于維持現(xiàn)狀， 他們害 怕變化，更害怕失敗。對任何帶來變化(特別是重大變化)的行 動方案會產(chǎn)生抵觸情緒，并以實際行動抵制。在這種文化氛圍中

7、，如果決策者想堅持實施一項可能給組織成員帶來較 大變化的行動方案，就必須首先勇于破除舊有的文化，建立一種歡迎變化的文化。 決策者在決策之前遇見到帶來變化的行動方案在實施中將遇到很大阻力，很可能遭到失敗。在保守型文化中的人們不會容忍失敗， 因而決策者就會產(chǎn)生顧慮，從 而將有關(guān)行動方案從自己的視野中剔除出去。 其結(jié)果是，那些旨在維持現(xiàn)狀的行 動方案被最終選出并付諸實施，進一步強化了文化的保守性。1)組織文化在進取型組織文化中生存的人們歡迎變化， 勇于創(chuàng)新，寬容對待失敗。在這樣的 組織中，容易進入決策者視野的是給組織帶來變革的行動方案。止匕外，組織文化是否具有倫理精神也會對決策產(chǎn)生影響。 具有倫理精

8、神的組織文化會引導(dǎo)決策者 采取符合倫理的行動方案而沒有倫理精神的組織文化可能會導(dǎo)致決策者為了達 到目的而不擇手段。(2)組織的信息化程度信息化程度對決策的影響主要體現(xiàn)在其對決策效率的影響上。信息化程度較高的條件下可以快速獲取質(zhì)量較高的信息，決策者通常掌握著較先進的決策手段。高質(zhì)量的信息與先進的決策手段便于決策者快速作出較高質(zhì)量的決策， 決策者的 意圖易被理解，決策者也較容易從他人那里獲取反饋， 使決策方案能根據(jù)實際情 況進行調(diào)整從而得到較好的實施。(3)組織對環(huán)境的應(yīng)變模式對一個組織而言，對環(huán)境的應(yīng)變是有規(guī)律可循的。 隨著時間的推移，組織對環(huán)境 的應(yīng)變方式趨于穩(wěn)定，形成組織對環(huán)境特有的應(yīng)變模式

9、。 這種模式指導(dǎo)著組織今 后在面對環(huán)境變化時如何思考問題，如何選擇行動方案等 三、決策問題的性質(zhì)(1)問題的緊迫性如果決策涉及的問題對組織來說非常緊迫， 急需處理，則這樣的決策被稱為時間 敏感型決策。對于此類決策，快速行動要比如何行動更重要，也就是說，對決策 速度的要求高于對決策質(zhì)量的要求。組織在發(fā)生重大安全事故、面臨稍縱即逝的 重大機會時以及在生死存亡的緊急關(guān)頭所面臨的決策屬于此類。需要說明的是， 時間敏感型決策在組織中不常出現(xiàn)，但每次出現(xiàn)都給組織帶來重大影響。相反，如果決策涉及的問題對組織來說不緊迫， 組織有足夠的時間從容應(yīng)對，則 這樣的決策可被稱為知識敏感型決策，因為在時間寬裕的情況下對

10、決策質(zhì)量的要 求必然提高，而高質(zhì)量的決策依賴于決策者掌握足夠的知識。 組織中的大多數(shù)決 策均屬于此類。(2)問題的重要性問題重要性對決策的影響是多方面的：重要的問題可能引起高層領(lǐng)導(dǎo)的重視，有些重要問題甚至必須由高層領(lǐng)導(dǎo)親自 決策，從而決策可得到更多力量的支持；越重要的問題越有可能由群體決策， 因為與個體決策相比，在群體決策時，問 題被認識得更全面，決策的質(zhì)量可能更高；越重要的問題越需要決策者慎重決策，越需要決策者避開各類決策陷阱 四、決策主體的因素（1）個人對待風(fēng)險的態(tài)度人們對待風(fēng)險的態(tài)度有三種類型：風(fēng)險厭惡型、風(fēng)險中立型和風(fēng)險愛好型。例如你面臨兩個方案：方案一：不管情況如何變化，你都會在一年

11、后得到 100元收入；方案二：在情況朝好的一面發(fā)展時，你將得到200元收入，而在情況朝壞的一面 發(fā)展時，你將得不到收入，情況朝好的一面發(fā)展和朝壞的一面發(fā)展的可能性各占 一半。如果選擇第一個方案，那么你將得到100元確定性收入；而如果選擇第二個方案， 那么你將得到期望收入 200 X 0.5 + 0X 0,5 =100 （元）。如果你寧愿選擇第一個方案，你就屬于風(fēng)險厭惡型；如果你寧愿選擇第二個方案， 你就屬于風(fēng)險愛好型；如果你對選擇哪個方案都無所謂，你就屬于風(fēng)險中立型?？梢?，決策者對待風(fēng)險的不同態(tài)度會影響行動方案的選擇。4,比較書中三種集體決策方法的異同。共同點：1、有效激發(fā)個人的創(chuàng)造力和想象力

12、；2、投票決定備選方案為所需方案； 3、鼓勵每個人獨立思考，廣開思路；4、群策群力，眾人拾柴火焰高。不同點：1-頭腦風(fēng)暴法 不怕做不到，就怕想不到，注重點子的數(shù)量而不是 質(zhì)量；2-名義小組技術(shù)一一個人獨立思路被放在首位，適合在領(lǐng)導(dǎo)高層決議分 歧嚴重、僵持不下時使用。3-德爾菲技術(shù)一一當(dāng)局者迷、旁觀者清，請公司外 部專家參與決策，往往能取得意想不到的功效。需要注意的問題：1、頭腦風(fēng)暴法：（1）時間成本不好控制；（2）考驗會議主 持人的領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力；（3）主題容易偏離目標(biāo)；（4）由于中國的“文化”（圈 子、面子、關(guān)系）復(fù)雜，需考慮是否適用于本土企業(yè)。2、名義小組技術(shù)：（1）參與決策的人的能力與崗

13、位是否相稱；（2）參與決策的人的權(quán)利與責(zé)任是否相 稱；（3）任何議題最后都由管理者拍板決定，如果管理者習(xí)慣“一言堂”，小 組討論則形同虛設(shè)。（4）民主決議產(chǎn)生的決策并不直接等于好的決策。（3）德爾菲技術(shù)：（1）聘請專家參與決策的費用與決策效果是否成正比；（2）公司管理者與專家分歧嚴重時應(yīng)該如何協(xié)調(diào)；（3）如果經(jīng)常由專家參與決策，公司高 管層的權(quán)力間接被削弱，是否會因此影響管理層情緒，進而對公司不滿呢。某公司為滿足市場對某種新產(chǎn)品的需求，擬規(guī)劃建設(shè)新廠。預(yù)計市場對這種新產(chǎn)品的需求量比較大，但也存在銷路差的可能性。公司有兩種可行的擴大生產(chǎn)規(guī)模的方案：一個是新建一個大廠，預(yù)計投資30萬元，銷路好時可

14、獲利100萬元，銷路不好時虧損20萬元；另一個是新建一個小廠，需投資 20萬元，銷路好可獲利40萬元，銷路不好仍可獲利30萬元。假設(shè)市場預(yù)測結(jié)果顯示,此種新產(chǎn)品銷路好的概率為0.7 ,銷路不好的概率為0.3 o根據(jù)這些情況，下面用決策樹說明如何選擇最佳的方案。100 （萬元）-20 （萬元）40 （萬元）30 （萬元）圖6-3中，方框口表示決策點，由決策點引出的若干條一級樹枝叫做方案枝，它表示該 項決策中可供選擇的幾種備選方案，分別以帶有編號的圓形結(jié)點、等來表示；由各圓形結(jié)點進一步向右邊引出的枝條稱為方案的狀態(tài)枝，每一狀態(tài)出現(xiàn)的概率可標(biāo)在每條直線的上方，直線的右端可標(biāo)出該狀態(tài)下方案執(zhí)行所帶來的

15、損益值。用決策樹的方法比較和評價不同方案的經(jīng)濟效果，需要進行以下幾個步驟的工作：1 .根據(jù)決策備選方案的數(shù)目和對未來環(huán)境狀態(tài)的了解，繪出決策樹圖形。2 .計算各個方案的期望收益值，這首先是計算方案各狀態(tài)枝的期望值，即用方案在各種 自然狀態(tài)下的損益值去分別乘以各自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率（Pi, P2）；然后將各狀態(tài)枝的期望收益值累加，求出每個方案的期望收益值（可將該數(shù)值標(biāo)記在相應(yīng)方案的圓形結(jié)點上方）。 在上例中：第一方案的期望收益 =100X 0.7+（-20） X 0.3 = 64 （萬元）第二方案的期望收益 =40 X 0.7+30 X 0.3 = 37 （萬元）3 .將每個方案的期望收益值減去該

16、方案實施所需要的投資額（該數(shù)額標(biāo)記在相應(yīng)的方案枝下方），比較余值后就可以選出經(jīng)濟效果最佳的方案。在上例中，第一方案預(yù)期的凈收益 =64-30=34 （萬元），第二方案預(yù)期的凈收益 =37-20=17 （萬元）。比較兩者，可看出應(yīng)選擇 第一方案（在決策樹圖中，未被選中的方案以被“剪斷”的符號來表示）。1 .決策被定義為管理者識別并解決問題的過程、或者管理者利用機 會的過程。2 .決策的主體是 管理者 。3 .管理者既可以單獨做出決策，這樣的決策被稱為_個體決策;也可以和其他管理者一道共同做出決策，這樣的決策被稱為群體決策。4 .決策的目的是_解決問題或_利用機會。5 .決策遵循的是 滿意原則原則

17、，而不是最優(yōu)原則原則。6 . _適量的信息 是決策的依據(jù)。7 .古典決策理論是基于“ 經(jīng)濟人”假設(shè)提出的。8 .西蒙在管理行為一書中提出“有限理性''標(biāo)準(zhǔn)和"滿意度”原則。9 .行為決策理論認為人的理性介于完全理性和非理性之間。10 .執(zhí)行方案的過程中，管理者要明白，方案的有效執(zhí)行需要足 夠數(shù)量和種類的 資源作保障。11 .壟斷程度高容易使組織形成以生產(chǎn) 為導(dǎo)向的經(jīng)營思想。12 .激烈的競爭容易使組織形成以市場為導(dǎo)向的經(jīng)營思想。18 .經(jīng)營單位組合分析法認為，在確定某個單位經(jīng)營活動方向時， 應(yīng)該考慮它的相對競爭地位和業(yè)務(wù)增長率兩個維度。19 .對于“瘦狗”型的經(jīng)營單位

18、，企業(yè)應(yīng)該采取 收縮甚至放棄 的戰(zhàn)略。20 .政策指導(dǎo)矩陣法從市場前景和相對競爭能力 兩個維度分析企業(yè)經(jīng)營單位的現(xiàn)狀和特征。21 .決策過程的第一步是_B _ oA .明確目標(biāo) B .診斷問題C擬定方案22 .通常用來指導(dǎo)組織戰(zhàn)略決策的目標(biāo)是A oA .長期目標(biāo)B .中期目標(biāo)C .短期目標(biāo)23 .通常用來指導(dǎo)組織戰(zhàn)術(shù)決策的目標(biāo)是B oA .長期目標(biāo)B .中期目標(biāo)C .短期目標(biāo)24 .通常用來指導(dǎo)組織業(yè)務(wù)決策的目標(biāo)是_ C _ oA .長期目標(biāo)B .中期目標(biāo) C .短期目標(biāo)25 .如果組織面對的是壟斷程度較高的市場，那么下列通常不是其決策重點的是B oA .如何改善生產(chǎn)條件 B .如何完善營銷網(wǎng)絡(luò)C .如何擴大生產(chǎn)規(guī)模 D .如何降低生產(chǎn)成本26 .如果組織面對的是競爭程度較高的市場，那么下列通常不是其決策重點的是D _ oA.如何密切關(guān)注競爭對手的動向B .如何對競爭對手的行為做出快速反應(yīng)C .如何才能不斷向市場推出新產(chǎn)品D .如何降低生產(chǎn)成本27 .在賣方市場條件下，組織所做的各種決策的出發(fā)點是A oA .組織自身的生產(chǎn)條件和生產(chǎn)能力B.市場需求情況C.消費者的偏好28.在買方市場條件下，組織所做