企業(yè)不要高估領(lǐng)導(dǎo)力

1、企業(yè)不要高估領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力當(dāng)然是重要的，但是遠(yuǎn)不像想象的那么重要。為什么不可高估領(lǐng)導(dǎo)力的力量，將其神話化 ?管理大師明茨伯格這樣說到： “對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層頂禮膜拜，那無異于把社會(huì)的共同努力轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N個(gè)人功績。盡管有大量說辭宣揚(yáng)領(lǐng)導(dǎo)者增加群眾的自主權(quán)，但領(lǐng)導(dǎo)力強(qiáng)調(diào)的仍然是個(gè)人貢獻(xiàn)：每當(dāng)我們提升領(lǐng)導(dǎo)力時(shí)，我們無疑貶低了他人，如下屬的努力。團(tuán)體精神作為組織內(nèi)部團(tuán)結(jié)協(xié)作的重要因素，也受到了輕視。高估領(lǐng)導(dǎo)力的惡果簡單而言，就是高抬自己，貶低他人，害人害己。高抬自己，就會(huì)陷入個(gè)人魅力的陷井，認(rèn)為自己天賦異稟，高于常人。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者缺少反思， 缺少自知，不但很難獲得領(lǐng)導(dǎo)力的精進(jìn)，還會(huì)變得狂妄自大，進(jìn)而導(dǎo)致一系列問題：

2、不尊重事實(shí)，一意孤行，導(dǎo)致重大問題決策失誤 ;好大喜功，在缺少內(nèi)部支撐的情況下，大肆擴(kuò)大規(guī)模或進(jìn)入其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域等等。吉姆 ?柯林斯在回答了企業(yè)何以基業(yè)長青、何以從優(yōu)秀走向卓越的問題后，提出了巨人何以倒下的問題。給出了巨人倒下的五個(gè)階段，第一個(gè)階段就是領(lǐng)導(dǎo)者陷入狂妄自大。問題嚴(yán)重之如此。高估領(lǐng)導(dǎo)力的另一個(gè)惡果是不尊重員工，貶低員工。這個(gè)時(shí)代的特征是新思想、新創(chuàng)意、獨(dú)特的能力分布在世界的各個(gè)腳落，對(duì)于這一點(diǎn)，只要有點(diǎn)上網(wǎng)經(jīng)歷的就可以感受到。生活在這個(gè)時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)者最大的悲哀是：你的員工充滿智慧，你卻不懂得利用 ;世界充滿免費(fèi)的智慧，你卻視而不見。懂得這個(gè)道理才叫領(lǐng)導(dǎo)力。這兩年流行起來的理念 “眾包，

3、就是通過領(lǐng)導(dǎo)力匯聚智慧。如果對(duì)人持有貶低的態(tài)度，那么何來“眾包。物化的表現(xiàn)是企業(yè)極力的細(xì)化分工、設(shè)計(jì)流程、調(diào)整結(jié)構(gòu)，工作內(nèi)容、技能和結(jié)果能標(biāo)準(zhǔn)化的一定標(biāo)準(zhǔn)化，把員工裝進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的格子里，而且格子越小越好，把員工固定在流程的某環(huán)節(jié)上，而且環(huán)節(jié)越精細(xì)越好，這不就是拿員工當(dāng)物嗎?這樣一來，員工是控制住了，但是員工的思想、創(chuàng)意、能力卻被扼殺了。員工變成了木偶，還有什么創(chuàng)造力解決客戶跑出來的問題。二是洗腦運(yùn)動(dòng)。領(lǐng)導(dǎo)者的高傲自大， 讓其認(rèn)為世界的唯一真理就掌握在他的手里。所以，員工就必須追隨他，按照他的意愿行事。先是利益激勵(lì)，花錢又不持續(xù)，給多少錢員工都會(huì)習(xí)慣為理所當(dāng)然的，實(shí)在不給力。那就要精神激勵(lì)，極具

4、野心的做法就是要重新塑造員工的認(rèn)知，讓員工放棄定義現(xiàn)實(shí)的權(quán)力，這就很容易變成一種洗腦的方式。三是個(gè)人表演。高估自己，又低估他人，戰(zhàn)略制定就會(huì)演變?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人聰明才智的表演，他們高高在上的座在辦公室里，要么對(duì)著信息和數(shù)據(jù)分析推理，要么充滿激情與想象力的指點(diǎn)江山。隨后是一系列的命令、控制、實(shí)施。如果這樣可以成功，那么憑借中國人的聰明，完全沒有必要從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟(jì)了。就像明茨伯格說的那樣， “人們不可能總是聰明到可以提前把所有事情想清楚，對(duì)于這一點(diǎn)，聰明的戰(zhàn)略家應(yīng)該很明白。比爾 ·戈?duì)栐嵌虐罟镜囊晃还こ處煟吹搅司鬯姆蚁┑臐撛趦r(jià)值，但是杜邦公司卻不重視。于是戈?duì)柡推拮觿?chuàng)建了一

5、家公司， 這就是戈?duì)柟?全球領(lǐng)先的研發(fā)、生產(chǎn)和應(yīng)用膨體聚四氟乙烯以及相關(guān)氟材料技術(shù)的高科技跨國公司，在全球有 45 家工廠。自其創(chuàng)立的五十余年來， 一直保持穩(wěn)定的收益增長， 無一年虧損。但是，這樣一家優(yōu)秀的公司是有機(jī)會(huì)成為杜邦公司的一部分的。而當(dāng)時(shí)所謂的應(yīng)用軟件市場，例如企業(yè)用的財(cái)務(wù)管理軟件，才剛在起步階段。雖然 IBM 銷售出超大型計(jì)算機(jī)時(shí)會(huì) “附贈(zèng)這種軟件， 但通常研發(fā)應(yīng)用軟件是客戶自己的工作。每位客戶都得重新設(shè)計(jì)相同的軟件，花費(fèi)重金聘請(qǐng)計(jì)算機(jī)顧問。因此，每次為企業(yè)的編程開發(fā)都是一次龐大的重復(fù)勞動(dòng)。IBM 德國分公司的五位軟件工程師建議IBM 為大企業(yè)項(xiàng)目編寫現(xiàn)成的軟件供企業(yè)自由選用，但

6、IBM 拒絕了這項(xiàng)建議而執(zhí)意采用定制軟件。于是，五人決定離開IBM 自己創(chuàng)業(yè)，開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)軟件。他們成立的這家公司就是當(dāng)今世界最大的企業(yè)應(yīng)用軟件供應(yīng)商SAP。辦公室里的才智表演除了滿足領(lǐng)導(dǎo)者的英雄主義情調(diào)，還有其他價(jià)值嗎 ?辦公室里是創(chuàng)造不出戰(zhàn)略的。戰(zhàn)略永遠(yuǎn)內(nèi)生于動(dòng)態(tài)的市場中，所以最有機(jī)會(huì)創(chuàng)造戰(zhàn)略的人是那些接近市場的人，是那些與顧客互動(dòng)的人。領(lǐng)導(dǎo)者一樣需要投身市場中，與市場共舞，與員工共舞，這才有機(jī)會(huì)創(chuàng)造出新戰(zhàn)略或識(shí)別出已形成的戰(zhàn)略模式。所以，企業(yè)需要的不是豪氣沖天、魅力四射的領(lǐng)導(dǎo)者，需要的是一種明茨伯格所說的沉靜管理 “沉靜管理不是在商務(wù)艙里喝香檳，而是卷起袖子找問題。它不是向組織空降圣旨，而是來自基層，絕不離開基層。它在基層發(fā)揮作用，那正是戰(zhàn)略形成的知識(shí)之所在。這種管理與公司日常工作融為一體，使所有深深扎根于基層的人都可以去發(fā)展那種令人振奮的主動(dòng)性。這樣，那些與員工接觸的管理者可以支持這種主動(dòng)性，并激勵(lì)戰(zhàn)略演化的進(jìn)程。你是否也高估了領(lǐng)導(dǎo)力?你是否警惕過領(lǐng)導(dǎo)力?不妨?xí)r常