季度績效管理分析報(bào)告

1、績效管理分析報(bào)告一、目的：對近階段的績效管理工作進(jìn)行總結(jié)，并對出現(xiàn)的問題進(jìn)行分析并提出一些解決的辦法和 建議；二、報(bào)告的期間：2009年4月1日 2009年6月31日三、報(bào)告的內(nèi)容：公司全員績效考核管理推行時(shí)間已經(jīng)超過10個(gè)月，那么，在 10個(gè)多月的績效實(shí)施過程中，績效管理的過程也是反復(fù)調(diào)整，不斷的改進(jìn)。首先，讓我們回顧一下在整個(gè)績效管理 實(shí)施過程中一些主要的動作或事件：2008年10月份公司全員績效管理啟動，通過人力資源部和其余公司各部門的共同努力，績效工作順利開展，為績效管理的后期推動打下良好的基礎(chǔ)；2008年12月底，公司第一屆中高層述職報(bào)告會召開。從開始的主要側(cè)重周邊績效評分的會議到現(xiàn)

2、在會議以工作述職為主，附帶周邊績效的評分工作，反映了我們 績效實(shí)施過程中步步改進(jìn)；2009年3月初，根據(jù)績效實(shí)施過程中反饋的意見和綜合各方面的建議，對績效方 案進(jìn)行了第一次簡化調(diào)整，出具詳細(xì)的簡化方案并予以宣導(dǎo)實(shí)施；2009年4-5月，公司戰(zhàn)略調(diào)整成立五大責(zé)任中心，在管理中心主導(dǎo)、人力資源部 配合下，在現(xiàn)有績效體系的基礎(chǔ)上，針對五大責(zé)任中心，制定了成本控制為導(dǎo)向 的績效考核方案，為績效管理的推進(jìn)更加明確了方向。同期，公司營銷中心的人資管理納入到總部人力資源部，同時(shí)營銷中心績效管理 也同期開始啟動；2009年6中旬，針對公司的員工績效管理規(guī)定進(jìn)行第二版的修訂并予以公布。通過以上簡單回顧，可以看出

3、整個(gè)績效管理實(shí)施的過程一直是在緊密結(jié)合公司的發(fā)展變 化進(jìn)行不斷的調(diào)整、 改進(jìn)，其目的就是務(wù)求績效管理與公司的發(fā)展要求保持一致，在公司的管理中起到應(yīng)有的推動作用。實(shí)際上，我們也是確實(shí)感受到這種績效管理推動帶來的變化：從開始廣大員工對體系的迷茫、不理解，到現(xiàn)在的大家能獨(dú)立的根據(jù)部門目標(biāo)制定考核計(jì)劃，完全替代以前被動接受上級工作安排，盲目工作的不良狀態(tài)。特別是對五大責(zé)任中心涉及部門，在今年強(qiáng)大的成本節(jié)超的壓力下，積極主動利用績效考核的工具將部門的目標(biāo)詳細(xì)分解至每位員工，使部門員工全員參與，共同努力以實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)，這種積極的推動作用還是顯而易見的。通過績效管理思想的全員宣導(dǎo)，各職能部門服務(wù)于生產(chǎn)、服

4、務(wù)于營銷的意識得到進(jìn)一步強(qiáng)化，同時(shí)， 主要的業(yè)務(wù)部門對這種反映也處于一種積極的認(rèn)可狀態(tài)?？梢哉f，績效管理所承擔(dān)的一大任務(wù)：將公司的戰(zhàn)略落實(shí)到每個(gè)部門直至每位員工，這個(gè)初步的目標(biāo)，已基本實(shí)現(xiàn)。但是，不可否認(rèn)績效管理過程和績效管理體系的本身問題還是較多的存在，具體主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1. 部門績效指標(biāo)（KPI）設(shè)計(jì)不十分的到位，考核結(jié)果不能盡量客觀反映部門實(shí)際工作狀況；2. 部門和崗位指標(biāo)缺乏動態(tài)管理的機(jī)制，不能根據(jù)不同時(shí)期的公司對部門的要求進(jìn)行有效及時(shí)的調(diào)整；3. 對績效管理過程中暴露的各種問題，未建立反饋的渠道、及時(shí)性和重視程度不夠；4. 對績效結(jié)果的應(yīng)用比較單一（僅與薪資掛鉤），也在一定

5、程度上弱化了對績效的重視程度；5. 強(qiáng)制分布的規(guī)定與部門考核成績對員工的影響程度存在矛盾；6. 責(zé)任中心的考核管理啟動時(shí)，宣導(dǎo)的力度不夠，在考核過程中對方案的認(rèn)知不統(tǒng)一，導(dǎo)致在初期的執(zhí)行出現(xiàn)偏差；7. 中高層周邊績效評價(jià)的設(shè)計(jì)仍亟待改善；對以上問題的解析及解決的建議和思路：（1）部門指標(biāo)設(shè)計(jì)的不足或者是不全面一直以來是我們力求改進(jìn)，同時(shí)也是我們比較頭 疼的問題。我們一直追求的目標(biāo)是，指標(biāo)的考核結(jié)果能夠盡量反饋部門的真實(shí)業(yè)績 或工作成果。但實(shí)際上要達(dá)到這個(gè)目標(biāo)很不容易。因?yàn)橹笜?biāo)的設(shè)計(jì)雖然表面看似比 較簡單，但要考慮的內(nèi)在客觀影響因素比較多，如：部門內(nèi)和部門間業(yè)務(wù)流程的不完善導(dǎo)致在指標(biāo)數(shù)據(jù)的支持上

6、存在問題；指標(biāo)數(shù)據(jù)獲取成本很高導(dǎo)致指標(biāo)考核失去考核意義；未按照指標(biāo)的考核細(xì)則進(jìn)行指標(biāo)的收集整理，數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和全面性不足導(dǎo)致 指標(biāo)考核結(jié)果出現(xiàn)“失真”現(xiàn)象；定性指標(biāo)評價(jià)時(shí)在主觀人為因素方面的影響，也在指標(biāo)考核結(jié)果存在一定的偏差；當(dāng)然，除以上的主要原因外，指標(biāo)設(shè)計(jì)的影響因素還有很多。對一些部門職能相對專業(yè)、獨(dú)立性強(qiáng)的（如工程部、信息技術(shù)部），以上的問題甚至同時(shí)存在。如工程部你很難為了衡量其工程的質(zhì)量，再成立一個(gè)質(zhì)量的監(jiān)理單位。所以對于這樣的 情況，目前我們認(rèn)為通過兩種方式或辦法來解決：1） 盡量利用現(xiàn)有資源，在設(shè)計(jì)指標(biāo)時(shí)盡量覆蓋到其部門全部的業(yè)務(wù) 。制定詳細(xì)的 考核細(xì)則和指標(biāo)的適用范圍，在可控范

7、圍內(nèi)將指標(biāo)的考核意義發(fā)揮出來，這種是常規(guī)的方法；2）采取“強(qiáng)制”的方法將指標(biāo)嫁接到部門身上，當(dāng)然這么做的前提是有一定的可操作性和指向性，要做好充分的宣導(dǎo)和溝通。如公司想在某一考核時(shí)期內(nèi)，要 求某部門在某項(xiàng)工作有一個(gè)突破，要求其在某塊工作上主動去想辦法推進(jìn)和實(shí) 施。最典型的例子如目前的技術(shù)部的“計(jì)劃用量差異”指標(biāo)，大家都很清楚導(dǎo) 致用量差異非技術(shù)部本身，其他相關(guān)部門也有很重要的責(zé)任，但是，現(xiàn)在沒有 部門能夠主動并主導(dǎo)將這項(xiàng)工作做好，所以，目前只能強(qiáng)加給技術(shù)部。看上去 這樣做似乎“不近情理”，但是從公司的管理角度講，是非常有必要。但是，也 有失敗的例子，如在考核期初，在設(shè)備動力部指標(biāo)的“設(shè)備故障次

8、數(shù)”設(shè)計(jì)上，就要求其對公司的所有生產(chǎn)設(shè)備負(fù)責(zé)（不分管轄設(shè)備的范圍），并承擔(dān)設(shè)備故障的考核責(zé)任，主導(dǎo)將公司的設(shè)備管理系統(tǒng)建立起來。但是，最終還是反復(fù)調(diào)整， 導(dǎo)致最初的考核思路流產(chǎn)。所以，對于這種考核思路的采取上，首先，應(yīng)該堅(jiān)持，同時(shí)，要加強(qiáng)與部門的溝通，幫助其建立考核的細(xì)則和流程，提供一些方法和思路。而非是單純 的“強(qiáng)加”概念。我認(rèn)為，目前這種方式的采取還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，當(dāng)然這和管理者的思路和部門負(fù)責(zé) 人這種主動承擔(dān)責(zé)任的態(tài)度有相當(dāng)大的關(guān)系。（2）部門和崗位指標(biāo)缺乏動態(tài)管理的機(jī)制。首先，闡述一下，為什么要有這樣的部門和 崗位指標(biāo)動態(tài)管理？我們知道，公司的發(fā)展是不斷變化的，戰(zhàn)略、目標(biāo)都會隨著市 場的變幻

9、隨時(shí)進(jìn)行一定的調(diào)整，那么作為被考核的部門和個(gè)人，同樣要隨著這種調(diào)整對指標(biāo)進(jìn)行修改甚至從新制定，保證績效考核管理的“時(shí)效”性。不然，績效考核勢必將流于形式， 所以對于這種的動態(tài)管理機(jī)制必不可少。 那么有了這樣的機(jī)制， 也得有同樣的機(jī)構(gòu)去執(zhí)行，在績效體系建立之初，我們其實(shí)有這樣的小組（由審計(jì)部、財(cái)務(wù)會計(jì)部、生產(chǎn)部、人力資源部、企業(yè)發(fā)展部等部門)，但是因?yàn)椴块T的取消， 人員的更替，現(xiàn)在已不復(fù)存在?，F(xiàn)在，自從將部門考核管理劃歸人力資源部后，一 直由人力資源部獨(dú)立承擔(dān)。且不說這種動態(tài)管理機(jī)制現(xiàn)在建立或執(zhí)行的怎么樣，單 說這種管理在公平、公正性上，其他部門是不是能夠能認(rèn)可？如在績效管理與其他 部門溝通中，

10、已有部門在說“我們得分高點(diǎn)，你們就想給調(diào)調(diào)降降”無論是不是言不由衷，將來會不會發(fā)展到大家認(rèn)為是人力資源部在考核各個(gè)部門？不得而知！ 當(dāng)然，以上也有我們過于擔(dān)心的因素，但是，我認(rèn)為，這種動態(tài)管理機(jī)制乃至 執(zhí)行機(jī)構(gòu)的成立，好處還是很大的：第一，更多的部門參與，有利于績效管理的推 行；第二，不同部門能夠從不同角度對被考核部門和個(gè)人提出績效管理的建議，有 利于績效管理的全面深入開展；第三，績效管理的公平、公正性得到加強(qiáng)；第四， 讓各部門充分認(rèn)識到，績效管理不是人力資源部一個(gè)部門的工作，等等。(3) 對績效管理過程中暴露的各種問題，未建立反饋的渠道。其實(shí)，這個(gè)問題，是我們 本身沒有做到位的工作。在我們績

11、效實(shí)施的過程中，能夠接觸到很多部門內(nèi)、部門 間存在的問題，有些可能共性的，大家都了解、清楚的，有些也可能是個(gè)案。但這種情況從目前來講，也僅僅是了解，沒有經(jīng)過整理和總結(jié)。同時(shí)，我們的反饋也是 很零散，總是就事論事，沒有形成有價(jià)值東西。所以，在以后的工作中，我們應(yīng)該將遇到的問題進(jìn)行必要的整理、總結(jié)和分析。同時(shí)反饋要及時(shí)，形成固定的時(shí)間和反饋形式，建立良性的反饋渠道。(4) 對績效結(jié)果的應(yīng)用比較單一。目前，公司對于績效考核結(jié)果的應(yīng)用，僅限于與薪酬 掛鉤，雖然我們的制度中有與培訓(xùn)機(jī)會等的相關(guān)規(guī)定。當(dāng)然，我認(rèn)為這里面可能會 有各位員工的考核結(jié)果是否是客觀的等種種因素。但是，如果我們一直這樣將考核 結(jié)果與

12、薪酬直接掛鉤，只會導(dǎo)致各級員工只關(guān)注結(jié)果，而不注重績效考核的過程。所以我認(rèn)為，只有績效結(jié)果的多元化運(yùn)用，才能促使員工更多的通過績效結(jié)果關(guān)注 績效管理的過程，從而達(dá)到我們績效管理的真正目的。(5) 強(qiáng)制分布的規(guī)定與部門考核成績對員工的影響程度存在矛盾。強(qiáng)制分布的規(guī)定，我們認(rèn)為當(dāng)初制定這種規(guī)則的目的就是在目前公司的這種管理現(xiàn)狀下，要強(qiáng)調(diào)差異性，突出優(yōu)秀，激勵(lì)優(yōu)秀員工積極性，避免和改變以前“干好干壞一個(gè)樣”的模式。而 設(shè)置部門指標(biāo)，并且與員工都關(guān)聯(lián)起來，其目的之一就是讓員工共同為部門的目標(biāo)努力，共同承擔(dān)部門的責(zé)任，讓部門績效的好壞對各級員工都要有所影響。但是， 從目前實(shí)施的現(xiàn)狀來看，很難達(dá)到這種目的

13、。因?yàn)椋鶕?jù)現(xiàn)在的強(qiáng)制比率分布，女口 果人數(shù)不變，無論部門考核成績?nèi)绾?，部門員工仍然是優(yōu)秀多少人，一般的多少人， 員工的業(yè)績似乎與部門績效的好壞聯(lián)系不大甚至部門成績對員工沒有直接的影響。但現(xiàn)在，總體來講，這兩項(xiàng)的規(guī)定和設(shè)計(jì)，都必不可少?，F(xiàn)在有一個(gè)設(shè)想或建議是： 能否能根據(jù)部門的業(yè)績來決定強(qiáng)制分布的比率人數(shù)，如在人數(shù)一定的情況下，部門績效如果或A或B,強(qiáng)制比率的分布應(yīng)該不一樣，有所差異。但是，這樣的話，就 必須保證部門績效結(jié)果客觀、真實(shí)、公平、公正。這就又聯(lián)系到了前面說到部門考 核的問題，所以，這也說明了績效管理的過程是環(huán)環(huán)相扣的。(6) 責(zé)任中心的考核管理啟動時(shí)，宣導(dǎo)的力度不夠，在考核過程中對

14、方案的認(rèn)知不統(tǒng)一。 對于五大責(zé)任中心的考核是新財(cái)年管理中心的重要管理舉措，應(yīng)該來講，對各責(zé)任 中心涉及到的部門，目標(biāo)更清晰，導(dǎo)向更明確。因?yàn)椋@項(xiàng)工作主要由管理中心主導(dǎo)，這里我主要談我認(rèn)為重要的兩個(gè)問題，第一，在期初的績效宣導(dǎo)上，力度不夠。 主要表現(xiàn)在各責(zé)任中心沒能充分認(rèn)識到考核的真正意義，考核的環(huán)節(jié)理解更是差異 很大。第二，在績效的實(shí)施中，缺少問題發(fā)生的預(yù)防控制管理，因?yàn)榻衲甑哪繕?biāo)就 是以成本控制為導(dǎo)向，象分廠等部門會不會出現(xiàn)以質(zhì)量換成本的現(xiàn)象？不過，審計(jì)等部門及時(shí)的參與進(jìn)來， 對這種現(xiàn)象很好的給予警示和控制。在過程中我們了解到，為了達(dá)到本部門的成本節(jié)約， 導(dǎo)致其他部門的工作量增加的現(xiàn)象還是

15、很多的。所以,這也給我們一種提示，無論啟動任何一種考核模式，首要的宣導(dǎo)和必要的問題的預(yù)防機(jī)制建立相當(dāng)重要。(7) 中高層周邊績效評價(jià)的設(shè)計(jì)仍亟待改善。周邊績效的評價(jià)從績效管理體系啟動以來，一致采取的是以述職會議的形式進(jìn)行，從當(dāng)初的單純只為評分而召開會議，發(fā)展到 現(xiàn)在主要以工作述職為主，同時(shí)結(jié)合周邊績效評分的會議，可以說每屆我們都在調(diào) 整。但因?yàn)?，會議涉及的中高層人員層次高，中高層各級對會議的重視程度的深入，所以，每次會議各級領(lǐng)導(dǎo)都有不同的反饋建議，需要我們這種會議以及周邊績效的 評分設(shè)計(jì)更加細(xì)致慎重。以上，僅僅是我們對績效工作的簡單總結(jié)和對績效管理過程中一些問題的簡單分析和建 議。不可否認(rèn)，績

16、效過程的問題還有很多，只有一直不斷的予以總結(jié)并積極予以改進(jìn)、創(chuàng)新,才能保證績效管理能夠較為順利的開展下去。人力資源部績效2009-8-185771001803090012095 5790368228596330825771001803090012386 5761373997357606965771001803090013594 5780775799025155125771001803090012387 5771649826018180515771001803090012138 5721311921589183265771001803090012359 5790368223610760535771001803090012356 5761352861437917425771001803090012355 57508786970469327917088100343355274 10122994432583337917088100343355275 10186673293883200817088100343356107 10158115250150052217088100343356108 10100018005987173217088100343354295 10107419414268701717088100343356184 101