勞務(wù)分包模式探索班組分包管理

1、班組分包管理模式淺談勞務(wù)分包模式探索最早的初衷：項目部2006 年成立以來，一直是直面市場，走自主營銷的道路。一直是與臺資、中外合資企業(yè)打交道，拿到手的項目，也都是最低價得標(biāo)?，F(xiàn)實要求我們必須控制成本，必須有較好利潤，才能對公司有交代。我們項目部承接的所有項目，毛利潤均保持 10%以上。在控制成本方面，其中勞務(wù)分包管理就是重要一環(huán)。我們走過的路：勞務(wù)管理是工程建設(shè)施工的關(guān)鍵，所謂“成也勞務(wù)、敗也勞務(wù)”說明了勞務(wù)管理在施工管理中的重要性。項目部以往工程都是機(jī)電項目，項目部針對不同的項目基本是采取專業(yè)分包或者清包工或者是勞務(wù)點工三種做法。但即使是長期合作的分包商，任務(wù)緊張時也會出現(xiàn)勞務(wù)資源不可控、

2、成本不可控的問題，導(dǎo)致合同工期、成本受影響。效果最好的是：勞務(wù)點工模式（ 但這是建立在項目部專業(yè)人員素質(zhì)較高、業(yè)務(wù)精、人員配備合理的情況下實現(xiàn)的）。我們現(xiàn)在走的路：在建項目 , 由于這是項目部承接的第一個土建項目，在考慮采取何種勞務(wù)分包模式的時候，我們在施工早期，首先沿用了勞務(wù)點工的模式。這種模式下，對項目部的要求是科學(xué)組織、合理安排工序、盡量縮短工期。項目部應(yīng)該做到：在施工開始前，不僅要排施工進(jìn)度計劃，也應(yīng)該據(jù)施工進(jìn)度計劃排出每道工序勞務(wù)用工用工計劃，根據(jù)各工序用工計劃最終匯總成總體用工計劃，并以此計算人工費。在工程開工后，嚴(yán)格控制定員，勞動定額，出勤率，加班加點等問題；及時發(fā)現(xiàn)和解決人員安

3、排不合理，派工不恰當(dāng)，時緊時松，窩工、停工等問題。提高人員工作效率，在指定環(huán)境下超額完成工程總量。勞務(wù)點工有很多優(yōu)點：1、工作中避免了窩工，各工種相互配合，上道工序完成的人員，可以配合下道工序人員工作。各工種人員由項目部直接調(diào)配、安排。2、項目部可以直接掌握工程進(jìn)度，依照工期節(jié)點，按實際及時增減人員。3、在實際工作中省略了很多簽證（在工作中難免有設(shè)計缺陷等，但是項目部不一定能拿到業(yè)主簽證的），從而避免了因沒有施工子項目而沒人施工的情況。4、在施工實踐中，項目部掌握了解每個人的工作能力、不良嗜好，有針對性的去安排工作和安全教育，最大限度地發(fā)揮個人能力，也避免一些不適應(yīng)人員去做有危險的工作。5、工

4、資發(fā)放及時，現(xiàn)場勞務(wù)工有工作積極性，避免了拖欠農(nóng)民工工資問題。對比包清工的分包單位報價，勞務(wù)點工可節(jié)約20%左右的成本。但是也有幾個方面缺點：1、 勞務(wù)點工模式，作業(yè)班組都是項目部統(tǒng)一調(diào)遣，班組成員在項目施工中存在與項目部討價還價，或者消極怠工的現(xiàn)象，出工不出力，項目管理人員稍不注意，就有人會上班晚到，下班提前，每天的施工效益難以保證。2、再加上項目部在土建專業(yè)技術(shù)準(zhǔn)備、人員配備上有不足。在生活、工作管理中給項目部帶來了很多壓力，項目管理人員很難確保每個工人的勞作及安全。3、直接對小班組管理，對項目部管理人員的基層操作經(jīng)驗要求高，現(xiàn)場管理、配套工種協(xié)調(diào)量大。施工進(jìn)度管理是讓項目部頭痛的一個問題

5、。究其原因，根本在于沒有與自身效益掛鉤，干多干少，獲得的報酬差不多，作業(yè)人員沒有盡到自己的最大努力。所以我們施工中后期采取了班組承包管理。把工作重心移到班組管理上來。這種模式 下，要求 項目部建立切實可行的班組質(zhì)量、安全管理體系，公司保證班組勞務(wù)資金的支付。班組承包有的優(yōu)點：進(jìn)行班組承包后，作業(yè)人員的報酬同自己的付出掛鉤。首先，作業(yè)人員要進(jìn)入項目部施工，必須經(jīng)過班組長的同意，作業(yè)人員每天的報酬由班組長考核，如果不能滿足班組施工的要求，隨時都會被班組長退工，這樣大大地提高了作業(yè)人員的施工積極性，施工進(jìn)度也大大的提高。在研發(fā)樓的施工當(dāng)中，你會發(fā)現(xiàn)，班組的作業(yè)人員都是提前到現(xiàn)場，到了現(xiàn)場后都是馬上投

6、入到施工狀態(tài)，中途幾乎沒有偷懶休息的情況，根本不需要項目管理人員在現(xiàn)場監(jiān)督施工進(jìn)度。下班的時候都是準(zhǔn)點下班，最多提前10 分鐘收工具。實際效果：1、對比勞務(wù)點工，研發(fā)樓一層樓面的模板、鋼筋、混凝土澆筑勞務(wù)用工費用在7 萬元左右，班組承包僅需5.6 萬元，節(jié)約大約20%成本。2、材料消耗：以2#研發(fā)樓為例，安全網(wǎng)、竹笆節(jié)省15%， 橡膠止水帶節(jié)省5%，混凝土、鋼筋分別節(jié)省1.8%、 9%。3 、 工期：以2#研發(fā)樓為例，2 層結(jié)構(gòu)比計劃工期提前3 天。但是班組承包也有它的缺點：1、個別班組人員不遵守勞動紀(jì)律被項目部開除，會帶走一幫工人，因為他們是老鄉(xiāng)或是親戚。2、在實際招工中，班組工人年齡偏大，

7、且班組數(shù)量有限，難以滿足施工進(jìn)度要求。所以又帶給我們一個思考，到底怎樣的班組管理才是最有效的分包管理模式呢？經(jīng)過本次土建項目施工作業(yè)，結(jié)合幾年勞務(wù)班組施工經(jīng)歷，我們的想法是，可以嘗試進(jìn)一步改善目前的勞務(wù)分包模式下的班組管理。這里和大家分享：推行擴(kuò)大勞務(wù)分包模式下的班組管理模式，其目的是加強(qiáng)分包管控，通過項目部對分 包班組的直接管理，充分發(fā)揮項目部和分包管理資源的互補(bǔ)優(yōu)勢，充分發(fā)揮項目部和分包 管理資源的互補(bǔ)優(yōu)勢。同時，對分包成本能做到分析合理、利益分配清晰，將班組成本和 分包管理費用分開，從而能切實做到項目成本可控。大概模式擴(kuò)大勞務(wù)分包模式下的班組管理模式要求在選擇分包時采用擴(kuò)大勞務(wù)分包模式，

8、具體 與成建制分包簽訂分包合同；同時，要求項目部對分包的管理落實到班組層面。在分包招標(biāo)階段：在招標(biāo)文件中介紹清楚班組管理模式，明晰列出對分包在回標(biāo)標(biāo)書 中的具體要求，包括：對報價形式的要求、對分包界面的描述、對與總包共同管理班組的 承諾、派駐項目的管理人員崗位姓名數(shù)量等，以便合理選擇分包及過程管控。選擇分包時總包考察確定到班組，具體到班組長姓名和班組主要勞務(wù)員工花名冊，考 察認(rèn)可后在招標(biāo)文件及合同中固定。總包對分包的管理延伸到班組。分包認(rèn)可總包對班組 的管理，在合同中明確描述經(jīng)總包認(rèn)可的分包管理人員姓名、崗位、職責(zé)、數(shù)量及班組名 稱。要求分包與工人要簽署規(guī)范化的標(biāo)準(zhǔn)勞動合同，合同符合國家法規(guī)要

9、求，勞務(wù)報酬的 計價方式明確，總包應(yīng)見證及留底。在施工階段：分包商做好成建制班組的引進(jìn)，分包管理人員和總包管理人員組成團(tuán)隊 共同管理班組，包括工作分配、核量、核價、工人分配等。班組對工人的分配應(yīng)由總包見 證下才能發(fā)放，工人薪資發(fā)放記錄總包要審核留底。項目部在與管理人員及班組簽訂分階 段責(zé)任狀，責(zé)任、義務(wù)及獎罰清晰并落實到人，對影響成本的重要因素如模板周轉(zhuǎn)次數(shù)及 數(shù)量、鋼筋和碎的損耗等設(shè)定考核值及獎罰。利益界定清晰：分包商的利益不因總包實行班組管理而改變，其合同價格仍按其投標(biāo)價格不變，以保護(hù)分包商的合理利益。分包商的責(zé)、權(quán)、利及工作界面界定清晰。在分包充分履行合同義務(wù)、工人合法權(quán)益得到保障的前提

10、下，分包管理層利益不受影響?？偘浞志S護(hù)分包應(yīng)得收益，分包全力配合總包組織、調(diào)配好勞務(wù)資源。充分發(fā)揮班組的作業(yè)效率，因勞動效率提高而產(chǎn)生的收益制訂具體措施分享。項目實施措施及效果擴(kuò)大勞務(wù)分包模式下的班組管理模式的具體實施做法是：1、分包選擇根據(jù)項目整體施工部署、塔吊布置、流水順序劃分出若干個面積基本相當(dāng)?shù)膮^(qū)域，然后選擇勞務(wù)分包。除關(guān)注價格，分包的施工經(jīng)驗、業(yè)績、管理人員素質(zhì)和管理能力之外，重點關(guān)注其勞務(wù)班組的勞動力和施工能力。項目部可通過考察、考核按上述要求選擇幾家主勞務(wù)。2 、嚴(yán)格分包班組進(jìn)出場管理進(jìn)出場管理流程如下圖示：3、現(xiàn)場進(jìn)度管理工期進(jìn)度按總進(jìn)度計劃進(jìn)行分解，并簽訂責(zé)任書。各區(qū)域每周

11、施工計劃由區(qū)域經(jīng)理組織分包管理人員和各班組一起召開每周班組會議，形成周施工計劃和獎罰措施，并會簽，對上周完成情況落實考核。針對少數(shù)班組勞動力不能及時跟進(jìn)的情況，項目部在和分包及班組三次溝通無明顯改 :北生+ 3也 !| f號升時1：化，整粒觀后，可以進(jìn)其它班組勞務(wù)，相關(guān)”用由總包協(xié)調(diào)q包及班組做好修程結(jié)算和最終結(jié)算 口目魯區(qū)騎*分也計劃控制層級如下圖示： I I I4、班時成術(shù)南將喝，勞務(wù)介電:比世先工洋以13“；附履械在招標(biāo)階段就要掌握班組成本，盡量做到各勞務(wù)分紅班組價格的均衡，以利于項目整:；I: ，的計及1體各個班組和工人的穩(wěn)定，以及對班組和工人的過程付款心口結(jié)算。在班組結(jié)算、工人退場* I 內(nèi)、*曰”內(nèi)植時，總包要限定條住,_簽曾現(xiàn)組結(jié)紐加bu人退場的心訓(xùn)本工班組標(biāo)格組播54 大工工資小工工資班組長工資 輔材費用 小型機(jī)械費用班組勞務(wù)成本過程中，主任工程師要深入班組，做好成本管控，每月統(tǒng)計和監(jiān)控各項指令單成本、主材和輔材的消耗以及制訂次月材料計劃，并與計劃對比分析。,青年員工得到了很好的鍛煉。