銷售人員績效考核與薪資計算

1、銷售人員績效考評方法探討（續(xù)）2010-07-03 09:37銷售金額考核法 這種方法在銷售考核中也較為常見，國內(nèi)一些小型的企業(yè)對于初級銷售很多都是采用這種方法。這種方法計算相對比較簡單。就是根據(jù)銷售人員銷售的金額總數(shù)，按照一定的比例進行獎金的考核和發(fā)放。一、全部金額累計考核法。這是最簡單的考核方法，按照銷售額的總數(shù)，按照一定的比例發(fā)放獎金。舉例如下：張一的月度獎金發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)為：銷售額<10萬，按照銷售額的1%發(fā)放獎金；銷售額>=10萬，按照銷售額的2%發(fā)放獎金；銷售額>=20萬，按照銷售額的3%發(fā)放獎金；銷售額>=40萬，按照銷售額的4%發(fā)放獎金；銷售額>=60萬

2、，按照銷售額的5%發(fā)放獎金；那么如果張一某月完成了25萬，則獎金為：250000*3%=7500元；如果完成了50萬，則獎金為：500000*4=2萬元。二、全部金額累計考核法這種方法與上面方法類似，不過將銷售金額分段，對于每一段金額設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)，舉例如下：張一的月度獎金發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)為：銷售額<10萬，按照銷售額的1%發(fā)放獎金（當(dāng)然這里可以設(shè)置為0獎金）；銷售額>=10萬，超過10萬的部分按照銷售額的2%發(fā)放獎金銷售額>=20萬，超過20萬的部分按照銷售額的3%發(fā)放獎金；銷售額>=40萬，超過40萬的部分按照銷售額的4%發(fā)放獎金；銷售額>=60萬，超過60萬的部分按照

3、銷售額的5%發(fā)放獎金；那么如果張一某月完成了25萬，則獎金為：50000*3%（超過20萬的部分）+100000*2（超過10萬的部分）+100000*1%（少于10萬的部分）=1500+3000=4500元。這兩種方法通常可以在一個公司中同時使用，分段的方式用于銷售管理人員，如銷售總監(jiān)，累積的考核方式用于基層銷售，如銷售代表。銷售金額考核法適用于對于底薪不高，獎金占總收入比例較高的銷。同時也要求所有的銷售的客戶質(zhì)量、數(shù)量和目標(biāo)是一致的，這樣才能體現(xiàn)出金額考核法的公平性。KPI(Key Performance Indicator,關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法這種考核方法適用于銷售業(yè)績與銷售的貢獻關(guān)聯(lián)度相

4、對不是特別緊密，銷售的主要任務(wù)是做好一些有利于銷售的重要工作。常用于消費類產(chǎn)品的B2C業(yè)務(wù)。這種考核方法與業(yè)績考核法相似，銷售的基本工資和業(yè)績工資（浮動工資）有一定的比例，例如：基本工資：浮動工資=6：4。這樣如果年薪是10萬，那么基本工資是6萬，業(yè)績工資是4萬，即：如果全年KPI考核是100分，那么將拿到12萬。每個月的基本工資是：5000元。X公司的KPI指標(biāo)有如下幾項考核內(nèi)容考評滿分分?jǐn)?shù)考評實際分?jǐn)?shù)客戶回款率滿分：20分15促銷員流動率滿分：20分15庫存優(yōu)良率滿分：20分10新店拓展數(shù)滿分：20分17客戶滿意度滿分：20分18 如果張一的考評標(biāo)準(zhǔn)及考評分?jǐn)?shù)如上表所示，那么他的總分?jǐn)?shù)是：

5、75分。他的獎金總額為：40000*75%=30000元。上面是結(jié)合我自己的工作經(jīng)驗和銷售理解設(shè)定的銷售考核發(fā)放，由于各企業(yè)情況不同，所以這個只能做大概的參考。如果具體想針對某行業(yè)的某公司的銷售考核進行探討，可以留言。銷售人員的績效考核與薪資分配2005-01-24 17:04:16來源: 中國營銷傳播網(wǎng) 作者: 王乃振 跟貼5條分享到： QQ空間 新浪微博 開心網(wǎng) 人人網(wǎng) 我所服務(wù)的企業(yè)是一家中型的啤酒生產(chǎn)企業(yè)。在銷售公司中常常聽說：某某銷售人員負責(zé)的區(qū)域大，路途遠，工作量大，但終因種種原因，銷售始終不暢，而銷售公司的考核標(biāo)準(zhǔn)唯銷量為標(biāo)準(zhǔn)，每月薪水比較低，生活自然可想而知了。而有銷售人員卻因

6、市場基礎(chǔ)好，幾乎市場需要維護一下就行，每月例行公事地到市場隨便看一看，便可以回公司了，每月的銷量始終遙遙領(lǐng)先，自然每月薪水不扉。 以上的這些情況在一些企業(yè)的銷售公司中仍然存在。那么怎樣制定一套銷售人員的績效考核與薪資分配相匹配的業(yè)績考核辦法呢？ 我們認為要想找到完全公正、公平、公開的業(yè)績考核模式，在實踐中很難辦到，但我們認為至少如下幾個方面內(nèi)容不容忽視。在此基礎(chǔ)上再建立一種“多勞多得，按勞分配”的原則兼顧激勵與約束相結(jié)合的“公平、公開、公正”績效考核模式。 一、保證基本生存條件原則 銷售公司的銷售人員長時間地在市場上作戰(zhàn)，很多情況下是單槍匹馬的在市場上奮勇拼搏，辛苦可想而知。但常常因為種種原因

7、，取得業(yè)績卻是很難令人滿意。這種情況在新開發(fā)市場或新產(chǎn)品投放過程中經(jīng)常出現(xiàn)。這種情況銷售公司唯銷量論英雄的績效考核辦法，明顯存在很大的弊端。 所以我們認為要給銷售人員一部基本的業(yè)務(wù)開展和生存的基本保障。如“基本生活費”、“通訊費”、“餐費補助”、“崗位津貼”等等，這部分構(gòu)成銷售人員薪資分配中的相對固定的部分，簡稱“A”部分。無論出差在外，還是回公司辦理業(yè)務(wù)，均應(yīng)發(fā)放，以保障銷售人員的基本生存條件。 二、考核中激勵占主導(dǎo)原則 在銷售公司銷售人員的績效考核中，應(yīng)以激勵占主導(dǎo)，因為銷售人員是銷售公司的第一線人員。他們的積極性與戰(zhàn)斗力將直接影響銷售公司基本目標(biāo)的實現(xiàn)。而對于廣大銷售人員的激勵除了命名為

8、“模范”頒發(fā)“嘉獎令”等精神鼓勵和物質(zhì)獎勵外。平時最直接、最有效的辦法是與薪資分配相結(jié)合。讓銷售業(yè)績直接體現(xiàn)在薪資分配上，這是比較現(xiàn)實，而且銷售人員比較樂于接受。 銷售業(yè)務(wù)量與薪資分配相匹配部分，這部分構(gòu)成了銷售人員薪資分配中的變動部分，簡稱為“B”部分。這部分是“銷量”與“薪資”掛鉤，體現(xiàn)的卻是公司對銷售人員工作績效的一種評價。銷售量大對公司的貢獻大，薪資高，反之亦然。這部分我們盡量向銷量上趕，偏向于激勵，激勵銷售人員盡量多的銷售，而不是靠其它的什么。這部分充分體現(xiàn)了“多勞多得，按勞分配”的原則。 三、軟、硬指標(biāo)相結(jié)合原則 在銷售公司銷售人員考核中，除了“銷量”以及相關(guān)的“市場占有率”等硬性

9、指標(biāo)外，還應(yīng)當(dāng)考慮諸如：“渠道管理”、“價格體系管理”、“客戶關(guān)系CRM管理”、“信息反饋”、“工作態(tài)度”、“顧客滿意CSM”等等軟性目標(biāo)也應(yīng)當(dāng)在績效考核中，因為這些軟性目標(biāo)往往是過程管理的重要組成部分，這是硬性目標(biāo)的保障系統(tǒng)。 所以在銷售人員的績效考核中要軟硬目標(biāo)考核相結(jié)合，才能真正達到使績效考核與薪資分配體系保障目標(biāo)達成的作用。軟性目標(biāo)考核構(gòu)成銷售人員薪資中第三部分：簡稱為“C"。 綜上所述，銷售業(yè)務(wù)人員績效考核后的薪資分配為P=A+B+C。 下面我們舉例說一下，某企業(yè)是怎樣利用這套“績效考核與薪資分配體系的。 某啤酒企業(yè)銷售人員績效考核與薪資分配體系是這樣的： 固定部分A =基

10、本生活費（600￥）通訊費（300￥）餐補（150￥）崗位津貼（50￥） =1100￥ 目標(biāo)管理部分（B、C）采用積分制，在績效考核中每積一分在薪資分配中按50￥兌現(xiàn)。 硬性目標(biāo)考核與軟性目標(biāo)考核的分?jǐn)?shù)比按照80：20分配。這樣，如果甲銷售人員剛好完成任務(wù)，每一項軟性目標(biāo)考核均為最佳積分，則計資為 P甲A8020×50 P甲11008020×50 6100元 但在銷售人員目標(biāo)管理考核中，業(yè)務(wù)人員的硬性目標(biāo)不一定剛好完成，軟性指標(biāo)也不一定正好處于最佳狀況，所以上述演變成如下公式： P=A+B+C A×80In ×50 這里為硬性指標(biāo)的調(diào)整系數(shù)，In為軟性考

11、核指數(shù)的合計數(shù)。 那么調(diào)整系數(shù)怎樣來確定呢？ 我們用某時間段（如一個月）內(nèi)的實際銷售量或銷售額與其對應(yīng)時間段內(nèi)的計劃銷售量或銷售額之比來確定硬性指標(biāo)的調(diào)整系數(shù)。 這樣，上述可以演變成如下公式計算。 A本月實際銷售量（額）/本月計劃銷售量（額）×80軟性目標(biāo)考核分?jǐn)?shù)的合計數(shù)×50 例如：某啤酒企業(yè)的銷售人員（甲），在2002年8月份，硬性指標(biāo)考核中，月任務(wù)計劃銷量1000噸，實際完成了1200噸。其他軟性目標(biāo)考核分?jǐn)?shù)如下：P=A+B+C =A+本月實際銷售量（額）/本月計劃銷售量（額）×80C×50 實際計算過程 11001200/1000×80

12、（43213）×50 110096+13×50 6550元 這里起決定作用的是激勵指標(biāo)B，既銷量變化。 四、考核目標(biāo)的調(diào)整與持續(xù)性原則 這套考核體系中考核目標(biāo)定下來以后，在一定時間內(nèi)要保持一定的穩(wěn)定性與持續(xù)性。否則，銷售業(yè)務(wù)人員會對這套體系產(chǎn)生懷疑而失去信心。 但是考核目標(biāo)不是定了就一成不變。因為在銷售業(yè)務(wù)中，“不變是相對的，變化是絕對的”。所以銷售業(yè)務(wù)人員的考核目標(biāo)要相對于不同的市場階段和不同銷售季節(jié)，如銷售的淡季、旺季等來調(diào)整不同的目標(biāo)；如硬性指標(biāo)銷售任務(wù)量淡、旺季的調(diào)整；如軟性指標(biāo)中，增加階段性的如促銷方案的執(zhí)行、計劃、總結(jié)情況，回訪率、客戶增長率、合同履約率等等階段

13、性目標(biāo)。但是在調(diào)整中一定要貫徹“在可持續(xù)性，相對穩(wěn)定性”的基礎(chǔ)上考慮調(diào)整。 五、本套銷售業(yè)務(wù)人員“績效考核與薪資分配”適用范圍說明： 這套“績效考核與薪資分配體系”適用于如食品、飲料、啤酒、醫(yī)藥、保健品、日化產(chǎn)品等民用消費行業(yè)。這套“績效考核與薪資分配”體系即適用于銷售業(yè)務(wù)一線業(yè)務(wù)人員，也可以作為對“辦事處”、“大區(qū)”的考核參考，在績效考核中只需調(diào)整不同的參數(shù)即可。 例如辦事處管理人員可以參考為： P辦A辦+辦事處月實際銷量合計/辦事處月計劃銷量合計×80C×Q 其中：A辦為相對固定的業(yè)務(wù)辦公經(jīng)費等 目標(biāo)管理部分B部分則是整個辦事處實際銷量和計劃量的合計數(shù)。 目標(biāo)管理部分C

14、部分可以參照辦事處職能設(shè)定目標(biāo)為： 在這套“績效考核與薪資分配”體系中，體現(xiàn)固定部分（基本生存保障部分）與變動部分（目標(biāo)考核部分）在構(gòu)成中體現(xiàn)在薪資構(gòu)成中按20/80法則比例分配即A：（BC）20：80；變動部分（目標(biāo)考核部分B和C）中其硬性目標(biāo)考核與軟目標(biāo)考核部分在構(gòu)成體現(xiàn)在薪資構(gòu)成中按20/80法則比例分配，即：B：C80：20。 這兩個20/80法則應(yīng)用既保障銷售業(yè)務(wù)人員基本生存權(quán)利又突出了目標(biāo)考核的重要性，并且在整個體系中保障了與業(yè)績掛鉤的目標(biāo)考核中的激勵作用。而在目標(biāo)管理考核中，在充分地考慮了軟性指標(biāo)的過程管理基礎(chǔ)上，又重點突出硬性指標(biāo)的決定性地位。 綜上所述，這種在兩個20/80法

15、則指導(dǎo)的“績效考核與薪資分配”體系要比單獨唯銷量論英雄的“銷量提成制”和大鍋飯“平均工資”要好一些，而和其它如3：7制和4：6制相比，這種體系明確的優(yōu)勢是激勵性強，因為在銷售工作中的激勵機制也是銷售機制中最重要的業(yè)務(wù)單元銷售人員績效考核方案一、總則為規(guī)范公司對員工的考察與評價，特制定本制度。二、考核目的1、在同方造就一支業(yè)務(wù)精干的高素質(zhì)的、高境界的、具有高度凝聚力和團隊精神的人才隊伍. 并形成以考核為核心導(dǎo)向的人才管理機制.2、及時、公正地對員工過去一段時間的工作績效進行評估，肯定成績，發(fā)現(xiàn)問題，為下一階段工作的績效改進做好準(zhǔn)備。3、為同方中層管理、技術(shù)類員工的職業(yè)發(fā)展計劃的制定和員

16、工的薪酬待遇（含員工持股權(quán)重調(diào)整）以及相關(guān)的教育培訓(xùn)提供人事信息與決策依據(jù)。4、將人事考核轉(zhuǎn)化為一種管理過程，在同方形成一個員工與公司雙向溝通的平臺，以增進管理效率。三、考核原則1、以公司對員工的經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)及相關(guān)的管理指標(biāo)，和員工實際工作中的客觀事實為基本依據(jù)；2、以員工考核制度規(guī)定的內(nèi)容、程序和方法為操作準(zhǔn)則；3、以全面、客觀、公正、公開、規(guī)范為核心考核理念。四、考核體制考核實行直接主管評估部屬，部門主管復(fù)評制。人力資源部對員工考核有政策制度咨詢、執(zhí)行監(jiān)督、申訴調(diào)查等職能。人事決策委員會（由公司總裁、常務(wù)副總裁、相關(guān)副總裁、人力資源部總經(jīng)理及相關(guān)部門主管組成）是同方公司員工考核政策的最終仲

17、裁機構(gòu)。具體權(quán)限見下表：考核對象 初評（員工自評后） 匯總部門 復(fù)核分公司副總級 總經(jīng)理、相關(guān)職能總經(jīng)理 人力資源部 主管副總裁分公司總工 分公司總經(jīng)理 人力資源部 主管副總裁分公司總經(jīng)理 人力資源部、企管部、財務(wù)部 人力資源部 主管副總裁、相關(guān)副總裁、公司總裁職能副總級 職能總經(jīng)理 人力資源部 主管副總裁考核對象 初評（員工自評后） 匯總部門 復(fù)核職能總經(jīng)理 員工自評 人力資源部 主管

18、副總裁分公司副總經(jīng)理以下人員的考核部門經(jīng)理級 主管副總經(jīng)理 分公司人事 總經(jīng)理、相關(guān)職能總經(jīng)理部門職員 直接主管評 分公司人事 間接主管核定技術(shù)人員 技術(shù)主管評 分公司人事 間接主管核定五、考核標(biāo)準(zhǔn)人事考核不能用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來評價不同崗位的任職人，尤其是對同方這樣的高科技企業(yè)。同方在設(shè)計考核標(biāo)準(zhǔn)的核心理念是（員工）分層分類考核、客觀評價過去著眼將來。公司依據(jù)員工經(jīng)營責(zé)任大小，將員工分為三個層次，總部人力資源部針對公司中層以上干部專門設(shè)計考核標(biāo)準(zhǔn)與量表；其次，針對同方高科技公司的特點，將員工劃分為管理類與技術(shù)

19、類業(yè)務(wù)類，并專門設(shè)計考核標(biāo)準(zhǔn)與量表。公司的考核標(biāo)準(zhǔn)主要是從經(jīng)營業(yè)績、工作態(tài)度、任職能力三方面，不同部門類的員工，其考核標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重也不一樣，具體如下：各類員工考核權(quán)重比例圖：考核項目 職位類別 經(jīng)營管理類 職能管理類 技術(shù)類業(yè)績考核 約占70 50 40能力考核 約占15 30 30態(tài)度考核 約占15 20 30員工考核總得分業(yè)績分能力分+態(tài)度分六、考核評價1、 考核結(jié)果的等級評定：全部類型的考核結(jié)果按員工考核總分，劃分為“特優(yōu)”、“優(yōu)秀”、“中等”、“有待

20、提高”、“急需提高”五等級，并作如下界定：等級 特優(yōu)秀 優(yōu)秀 中等 有待提高 急需提高考核總分 95分以上 8595分 7084分 5069分 50分以下2、 考核等級比例控制：為減少考核的主觀性及心理誤差（暈輪效應(yīng)，對比效應(yīng)，平均化等），考核結(jié)果經(jīng)過除權(quán)處理實行部門（分公司）比例控制，各部門，各分公司在向人力資源部申報考核結(jié)果時，一律按下面比例：特優(yōu)秀人數(shù)：不超過本部門（分公司）員工總數(shù)5優(yōu)秀人數(shù)：不超過本部門（分公司）員工總數(shù)15中等人數(shù)：占本部門（分公司）員工總數(shù)65有待提高人數(shù)：約占本部門（分公司）員工總數(shù)10急需提高人數(shù)：約占本部門（分公司）員工總數(shù)5注：考核列入極優(yōu)秀或急需提高者，必須同時提供具體的事實依據(jù)七、考核程序考核的一般操作程序：1、 員工自評：按照“考核權(quán)限表”，員工選擇適當(dāng)?shù)目己肆勘磉M行自我評估2、 直接主管復(fù)評：直接主管對員工的表現(xiàn)進行復(fù)評。3、 間接主管復(fù)核：間接主管（高于員工二級）對考核結(jié)果評估，并最后認定。補充建議：當(dāng)直