六種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格轉(zhuǎn)換案例

1、六種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格轉(zhuǎn)換案例六種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（一）專制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格它的顯著特征是要求下屬立即服從。其行為 特點是：不斷的下命令告訴下屬該做什么不該做 什么，而不聽取或允許下屬發(fā)表意見， 一旦下了 命令，希望下屬立即服從，并嚴格執(zhí)行。當(dāng)下屬 出現(xiàn)錯誤時，會嚴厲指責(zé)下屬，有時甚至采取使 人難堪的方法迫使下屬服從。領(lǐng)導(dǎo)者在采用專制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格應(yīng)該三思而 后行，只有在萬不得已的情況下才能考慮使用。 一般來說，專制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格適用與如下情況： 危 機情況，比如公司正處于扭虧為贏的當(dāng)口， 或者 面臨惡意收購的時候；任務(wù)簡單明確，下屬需要 清晰指令，且上級知道的比下級要多。在這些情 況下專制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可以快刀斬亂麻，激發(fā)人們

2、 采用新的工作方式。而在下列情況下不易采用這 種領(lǐng)導(dǎo)方式：當(dāng)任務(wù)比教復(fù)雜，專制可能會帶來 反叛；對自我激勵，有能力自我指導(dǎo)，監(jiān)控自己 的工作，希望自主或有個人專長的高素質(zhì)職工最 不適用。止匕外，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該注意：如果長期采用 這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，這種對員工士氣和情感的漠視, 會使下屬得不到發(fā)展而趨于反抗，消極怠工或離 職，并造成毀滅性的影響。（二）權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格它的顯著特點是為員工提供長遠目標和愿 景，號召員工為之奮斗。其行為特點是：能勾畫 發(fā)展的長遠目標和愿景；采用引導(dǎo)而不是強迫去 讓員工了解愿景及達到愿景的最佳途徑； 將長遠 目標和愿景的灌輸視為領(lǐng)導(dǎo)者工作的重要部分； 基于組織和員工的個人的長期利

3、益來解釋愿景； 建立與愿景相關(guān)的績效管理體系；合理應(yīng)用積極 和消極的反饋來強化激勵手段。研究表明：在6種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格中，權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo) 風(fēng)格最有成效，對工作氛圍的每一方面都能起到 積極作用。權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格因其積極作用幾乎適 用于任何商業(yè)環(huán)境，尤其適用于目標不明確的企 業(yè)。權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)可以描繪新的航向，給員工帶來 新的愿景。不過，這種領(lǐng)導(dǎo)方式雖說威力無窮， 也不是在每一種情況下都適用的。 例如，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo) 者面對的是一群比自己更有經(jīng)驗的專家或者同 事時，人家就會認為他自高自大或裝腔作勢； 當(dāng) 下屬不信任領(lǐng)導(dǎo)，采用這種領(lǐng)導(dǎo)也很難取得好的效果。另一個局限性是，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)因為過于追求權(quán) 威而變的傲慢專橫時，他就會破壞團

4、隊精神。（三）關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格它的顯著風(fēng)格是在員工之間以及領(lǐng)導(dǎo)者與 員工之間建立情感紐帶，創(chuàng)造一種和諧的氣氛。 如果說專家型領(lǐng)導(dǎo)要求“照我說的做"，而權(quán)威 型領(lǐng)導(dǎo)鼓勵大家說“跟我來”，那么關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo) 則會說“員工優(yōu)先”。這一領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以員工為中 心，其倡導(dǎo)者們認為個人和情感比任務(wù)和目標更 重要。關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)想方設(shè)法讓員工感到開心，并 在他們中創(chuàng)造一種和諧的關(guān)系。他通過建立牢固 的情感紐帶而進行管理，的到的是員工的耿耿忠 心。關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)從不吝嗇溢美之詞，對優(yōu)秀的工 作表現(xiàn)總是給予及時的正面反饋一一認可或是 獎勵。這樣的獎勵有一種特殊的力量，因為除了 年終考評大多數(shù)人在平常的工作中的不到領(lǐng)導(dǎo)

5、的反饋，即使得到也往往是負面的反饋， 這就使 的關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)的表揚更具激勵作用。 此外，關(guān)系 型領(lǐng)導(dǎo)也長于培養(yǎng)員工的歸屬感。例如，他們可 能會邀請自己的直接下屬出去吃飯， 或者喝上一 杯進行一對一的交流，了解其最近的員工情況。有時他們也會買一個蛋糕，共同慶祝團隊所取得 的成績。關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)方式的總體影響是積極的，因而 在在各種環(huán)境中均適合。在創(chuàng)造團隊和諧氣憤， 提高員工士氣，加強交流與溝通，或者修復(fù)信任 等情形中，這種類型尤其能發(fā)揮作用。盡管關(guān)系 型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有諸多好處，但是不宜單獨使用，一 味表揚可能是糟糕的表現(xiàn)的不到糾正，員工認為 平庸是可以接受的。當(dāng)處于危機或復(fù)雜情況是需 要清晰的方向和控制時

6、，當(dāng)員工是任務(wù)導(dǎo)向且對 主管建立友誼不感興趣時，也不宜采用這種風(fēng) 格。此外，由于關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)很少指導(dǎo)下屬如何改 進，總是讓他們自己去琢磨，所以當(dāng)員工遇到復(fù) 雜的問題需要明確的指導(dǎo)時就會失去方向。 事實 上，如果一個組織過分依賴這一組織風(fēng)格就會遭 遇失敗。正因為如此，一般需要將關(guān)系型和權(quán)威 型緊密結(jié)合起來。他們描繪遠景目標，制定標準， 讓員工明白團隊目標的實現(xiàn)靠的是每一個人的 努力；同時他們也關(guān)心員工的成長，注意人才的 培養(yǎng)。事實證明，這種恩威并重的領(lǐng)導(dǎo)方式是非 常有效的。（四）民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格它的顯著特征就是通過參與來達成共識用這一風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者確信員工有能力為自己和 組織找到合適的發(fā)展方向；能讓員

7、工參與其對工 作有影響的決定；經(jīng)常召集會議聽取員工意見； 對積極的績效進行獎勵，很少給予消極反饋或懲 罰。采用這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能夠讓領(lǐng)導(dǎo)者贏的他人的 信任，尊重與支持。提高員工對工作目標的認可 程度。然而，民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也有其不足之處， 最 讓人頭疼的是無休無止的會議，一遍又一遍的交 換看法但是達成共識卻遙遙無期。唯一看得到的 成果是更多會議的時間表。更有甚者，這些民主 型領(lǐng)導(dǎo)會借口大家意見不統(tǒng)一而拖延決策。 結(jié)果 是，員工感到迷惑不解，像無頭的蒼蠅不知飛向 那里。民型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格甚至?xí)觿∶芘c沖突。那么，在何種情況下民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最有成 效呢？當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者自己也無法確定最佳方向， 需要 優(yōu)秀員工出謀劃

8、策時這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是最理想的。 即使領(lǐng)導(dǎo)者擁有明確的遠景目標，民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng) 格還是能集思廣益，挖掘出一寫新點子幫助遠景 目標的實現(xiàn)。當(dāng)然，如果員工的能力較弱或者信 息不靈無法提供建設(shè)型的意見，那么民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格就沒有多少意義。而且在危機時刻力求達成 共識也是不現(xiàn)實的。五）領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格它的顯著特征是追求卓越，設(shè)定比較高的績 效標準。采用這一領(lǐng)導(dǎo)者一般都會制定極高的業(yè) 績標準，而且總是身先士卒。他沉迷于精益求精， 快馬加鞭，同時也要求下屬員工都有同樣優(yōu)秀的 表現(xiàn)。對于那些表現(xiàn)差的員工，他會立即指出， 并要求他們改進。如果仍然不合要求，他就讓能 力較強的人取而帶之，或者親自出馬。大家可能 會認為這是

9、一種比較理想的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，其實不 然。許多員工對這種領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)的過高要求感到 望而生畏，士氣隨之低落下去。同時，員工也會 感覺到領(lǐng)導(dǎo)對他們不信任，不放手讓他們按照自 己的方式工作也不鼓勵他們主動做事。 員工的奉 獻精神和責(zé)任感回降低，干工作就是按部就班的 完成任務(wù)。而且一旦這樣的領(lǐng)導(dǎo)離開，員工就會 失去方向感，因為他們已經(jīng)習(xí)慣由“專家”制度 規(guī)則。當(dāng)然這并不是說領(lǐng)跑型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格就一無 是處。如果組織中的所有員工都充滿工作激情， 能力很強，幾乎不需要任何知道或協(xié)調(diào)，那么， 這樣的領(lǐng)導(dǎo)方式大有用武之地的。 比如，對于技 能高超，擅長自我激勵的專業(yè)人士，像研究小組 或營銷小組，它就會產(chǎn)生積極的效果，人

10、們在這 種領(lǐng)導(dǎo)的帶動下總是能按時甚至提前完成任務(wù)。_ （六）教練型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格教練型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的顯著特點是為未來培養(yǎng) 員工。教練型領(lǐng)導(dǎo)幫助員工認識自己獨特的長處 與短處，并將其與個人的抱負與職業(yè)的發(fā)展聯(lián)系 起來。他們鼓勵員工樹立長期的個人發(fā)展目標， 幫助員工制定實現(xiàn)目標的具體計劃， 并就員工在 實施計劃時的角色和職責(zé)與員工取的一致意見， 同時給予他們充分的指導(dǎo)與反饋。教練型領(lǐng)導(dǎo)十 分擅長授權(quán)，他們將挑戰(zhàn)型的工作分配給員工， 哪怕這些工作不能很快完成。換言之，這些領(lǐng)導(dǎo) 可以容忍下屬的失敗，只要這個失敗對今后有警 示作用和借鑒意義。教練型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格雖然適用于大部分的商業(yè)環(huán) 境，但是只有在員工“心甘情愿”時

11、才最有效。 與此相反，當(dāng)員工處于種種原因拒絕學(xué)習(xí)或者拒 絕改變自己時，采用教練型領(lǐng)導(dǎo)就好比是對牛彈 琴了。并且，如果領(lǐng)導(dǎo)者不能作到循循善誘，那 么這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格同樣也發(fā)揮不了什么作用。一個領(lǐng)導(dǎo)者掌握的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格越多、駕馭越自 如效果越好。掌握權(quán)威型、民主型、關(guān)系型、教 練型四種領(lǐng)導(dǎo)方式的領(lǐng)導(dǎo)者，可以創(chuàng)造良好的工 作氛圍和工作業(yè)績。六種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格轉(zhuǎn)換案例羅瓊臨危受命，擔(dān)任某全球食品飲料公司的一個分公司的經(jīng)理。當(dāng)時分公 司正陷入一場嚴重的危機，連續(xù)六年完不成指標，最近一年虧損嚴重。最高管 理層士氣低落，彼此抱怨，毫無信任?？偣窘o羅瓊的指令是明確的：必須扭 虧為盈。上任伊始，羅瓊意識到必須在短時間內(nèi)展示

12、自己高效的領(lǐng)導(dǎo)能力，并且與管理 團隊建立融洽與信任的關(guān)系。同時她也明白，當(dāng)務(wù)之急就是要有人告訴她問題 出在哪里。因此她首要的任務(wù)就是聽取關(guān)鍵人員的意見和想法。在上任的第一周，她與管理團隊的每一位成員共進晚餐和午餐，目的是讓 每一個人都理解公司目前的處境。當(dāng)時她的用意與其說是理解每個人如何診斷 問題，不如說是理解他們本人。同時她還盡力幫助團隊成員實現(xiàn)個人夢想。例如，有一位經(jīng)理總是得到負 面反饋，他向羅瓊吐露了煩惱。大家對他的意見很大，抱怨他沒有團隊精神， 但是他自己卻不這樣想。羅瓊看出他是一為很能干的管理人員，對公司來說很 有價值，于是就與他達成了一項協(xié)議：一旦他的行為看起來有些違背團隊精神，

13、羅瓊會悄悄地告訴他。在3天的外出會議期間，羅瓊繼續(xù)與員工們一對一地促膝談心。此時她的 目的是建設(shè)團隊，號召大家為當(dāng)前出現(xiàn)的危機獻計獻策。她在這時扮演的是一 種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者，鼓勵大家暢所欲言，表達自己的困惑與不滿。次日，羅瓊要求團隊成員集中精力解決問題，每個人都必須拿出3個具體方案，闡明應(yīng)該采取的措施。當(dāng)羅瓊把大家的方案集中到一起，她驚奇地發(fā)現(xiàn)， 大家對于公司當(dāng)務(wù)之急已經(jīng)形成了共識，比如都意識到了消減成本。遠景目標清晰了，羅瓊開始采用一種新的領(lǐng)導(dǎo)方式。她將任務(wù)落實到人，要求每個管理人員都對自己的任務(wù)負責(zé)在隨后的幾個月里，羅瓊不停地闡述公司最新的遠景目標，讓每位員工牢 記自己與這一目標緊密相連。特別是在計劃開始的幾個星期里，