企業(yè)危機管理咨詢流程(1)

1、企業(yè)危機管理咨詢流程一、流程圖圖一二、資料收集清單1.現場實際調查：企業(yè)的歷史發(fā)展情況，工廠的基本布局，設備的結構，工藝技術水平，生產能力，生產方式，產品的性質和特點，市場銷售的途徑和狀況等。2.企業(yè)外部資料：國家對該類型企業(yè)的方針、政策和計劃指標；國家、省、市、地區(qū)的有關統(tǒng)計資料；有關該企業(yè)的產品市場和原材料市場的情報；同行企業(yè)的情報資料以及國家對該類型企業(yè)的法律等等。3.企業(yè)內部資料：產品目錄說明書；組織機構及人員編制表；工廠布置以及設備配置圖；各項經濟技術指標和實際完成情況（3到5年）；有關標準和規(guī)章制度；各種財務報表等。三、診斷重點1經營管理部門（1）企業(yè)的領導班子l企業(yè)領導班子由哪些

2、人員組成。l企業(yè)領導班子成員的專業(yè)化、知識化、年青化的水平如何（包括經歷、性格、管理能力、工作作風等）。l領導班子成員對待經營管理的態(tài)度如何。l領導班子平時有哪些例行會議，占整個工作比重為多少。l領導班子成員與有關競爭對手及合作者的關系如何。l近期內有無領導成員的調整。（2）基本方針l經營活動是否按照年度或長期的經營目標而進行。l經營目標是否具體體現在銷售、生產等經營方針上。l企業(yè)的經營方針是否為全體員工所充分理解；l銷售活動是否反映了銷售方針；l生產活動是否反映了生產方針；l采購方針是否確實是依據生產計劃和倉庫管理的要求而制訂的；l財務方針是否以獲得利潤為前提；l勞務方針是否切實反映了勞務管

3、理上的問題。（3）整體經營計劃l有沒有制訂長期經營計劃，該計劃是不是經營方針的基礎。l有沒有分別制訂季度、半年和一年的短期計劃。l有沒有制訂利潤計劃。l有沒有制訂資金計劃。l有沒有制訂設備計劃。l有沒有制訂生產計劃。l這些計劃在理論上和實際情況有無矛盾。l有沒有考慮以適當的管理方式，來保證各計劃的實行和實現。（4）組織機構l組織機構的大小是否符合企業(yè)的經營規(guī)模的需要。l人員的配置是否符合其經營職能的需要（量與質）。l管理人員的能力是否符合其工作的需要。l各部門的工作范圍、責任、權限是否有明確的規(guī)定，有無扯皮的現象，其原因何在。l經營思想是否在各組織機構中扎下根。（5）內部監(jiān)督制度l有沒有建立內

4、部監(jiān)督制度。l對各部門的計劃和實行結果是否進行定期的檢查、考核和評比活動。2生產管理部門（1）生產計劃l生產計劃是否是從長期計劃到短期計劃分階段制訂的。l有沒有確定月度生產計劃。有沒有月末倉促地制訂而在實際執(zhí)行中，臨時頻繁地變更生產計劃的現象。l制訂生產計劃時所需要的基礎資料是否齊全（尤其是作業(yè)時間，開動率、標準日程等等）。l制訂生產計劃時，都有哪些部門的人員參加（生產會議，車間會議的具體情況）。l生產計劃與銷售（訂貨）計劃是否協調一致，有沒有因為銷售計劃不完善、不準確，而導致生產計劃落空的現象。l生產計劃與采購計劃是否協調，是否與資金計劃一并考慮。l生產計劃與外協計劃是否協調。有無本廠有自加

5、工能力卻委托外廠加工，或者由于外協件交貨不及時，而使整個進度推遲的現象。l生產計劃有無由于設計和采購、外協的日程不妥當而全部落空的現象。l制訂計劃時有沒有具體計算各車間、各道工序的工時，工時不足時（人員、機器設備等），有沒有妥善的解決方法。l新產品的計劃或擴充計劃是否適當（機械設備和工裝的計劃，工時計劃與人員計劃，降低工時的措施、材料準備等）。l作業(yè)計劃表是否詳細地作了指令（包括各車間、各種產品、各零件、各道工序等）。l材料與外協件的需求量和入庫年月日是否有明確的記載。（2）質量管理l有無檢查標準，其標準是否實用。l有沒有規(guī)定對完成品、中間工序、零件、材料都進行檢查的標準。包括對重要工序的抽查

6、或全數檢查。l外觀的檢查是否受檢查人員的主觀意志所影響。l廢次品率是否過高。l檢查結果的記錄和對廢次品的控制是否適當、有效。（3）原材料、采購管理l采購的組織機構和業(yè)務分擔范圍是否相適應。l采購計劃（原材料計劃）與生產計劃是否協調一致，交貨期的手續(xù)如何。l采購方式如何（集中采購方式與分散采購方式的結合利用）。l原材料的保管和整理情況如何。l能否有效地控制庫存量（能否掌握住最大庫存量和最小庫存量-安全儲備）。l有無積壓，能否盡快進行處理。3市場銷售管理部門（1）市場銷售計劃市場銷售計劃是否成為長期經營計劃的一環(huán)。l市場銷售計劃是否有客觀依據。l是否經常研究銷售額增減的原因。l制訂市場銷售計劃時，

7、是否同其他有關部門進行充分的協商和必要的調整。l是否經常對銷售計劃和實際銷售情況進行比較。（2）市場調查、市場預測l為了開展合理的市場調查、市場預測活動，是否經常收集和運用企業(yè)內、外部的有關情報和資料。l對過去的實際銷售情況是否進行了分析、總結。l推銷人員和外駐機構能否掌握住市場情報，并經常匯報。l市場調查的結果是否真正有助于企業(yè)的銷售活動。l員工是否都了解市場調查的結果。（3）產品計劃和價格政策l現在所生產的各種產品在近3年到5年之內，其銷售額是否有所增長。l各種產品在同行業(yè)中所占的地位，從競爭的角度上看，預測今后有無潛在的危機。l現要在有無研制新產品的計劃。該計劃的制訂是否符合滿足用戶需要

8、的原則（質量、設計、產品名稱、價格、花色、品種、商標、包裝等等）。l對研制中的新產品有沒有進行產品分析（成本、工時、質量）。l本廠產品、商標的信譽如何。l銷售價格是否合理，能否維持企業(yè)的繼續(xù)發(fā)展。l是否經常與同行企業(yè)的同類產品的價格進行比較、分析，從而決定本廠產品價格。（4）廣告與推銷l是否有計劃地開展了廣告宣傳活動。l能否掌握廣告的效果。l廣告費的支出與效果情況如何。l廣告的種類、形式是否適當。l為了促進銷售或有效地開展廣告活動，是否收集和應用了必要的資料。（5）銷售人員的管理l銷售人員的工作是否有組織、有計劃地進行。l對銷售人員業(yè)務內容的要求是否明確具體。l對銷售人員有無考核或獎懲制度，是

9、否有助于發(fā)揮他們的積極性。（6）銷售渠道l目前的銷售渠道是否妥當，能否通過銷售渠道，掌握住同行業(yè)的有關動向。l銷售分配標準在制訂時，是否分析了當時的實際銷售狀況并預測了未來市場的需求量。l平時有否協助并指導代銷單位的工作。l對有關單位以及用戶是否進行考察以及收集必要的資料。l有關單位以及用戶是否有欠帳現象，對此采取什么措施。4財務管理部門（1）組織機構、帳簿系統(tǒng)、事務處理l會計的組織機構與企業(yè)的規(guī)模是否相適應。l該機構的組成是否符合會計原則。l帳簿系統(tǒng)是否適應企業(yè)生產活動的實際需要。l做不做月度試算表，如果遲了，還有無實用價值。（2）財務機構l企業(yè)的資金結構如何（經營資金的比率）。l從流動資金

10、的角度上看，短期負債是否過多。l從銷售額的關系上看，目前的銷售債權是不是多了。l銷售債權、庫存品（原材料、在制品、成品）等對資金的周轉有何影響。（3）資金的運用l有沒有規(guī)定銷售債權的限度和最佳的庫存量，從而有效地運用資金。l銷售債權的回收管理是否妥當。l固定資產的投資是否過大。l經營資金的內部使用效率如何（固定資產周轉率、材料周轉率、在制品周轉率、產品周轉率等）。l庫存管理的基本要素情況如何。l材料、在制品、產品的各自周轉率能否保持平衡。（4）利潤以及費用的收益管理l能不能滿足資金利潤率。l銷售利潤率現在保持何種水平。l銷售利潤率是否年年增長。l營業(yè)費用率有無增長的趨勢，管理費用與銷售費用的構

11、成是否協調。l預算與實況是否進行比較。l有沒有采用標準成本。l是否進行成本核算。l有沒有采取按部門的收支核算方式。（5）會計資料的利用l有沒有利用固定費和變動費進行損益平衡點的分析。l搞不搞財務分析。四問卷設計調查項目被調查人所占比例你是否了解本廠今年的經營目標 了解 不大了解 不了解 你是否了解本廠的經營方針 了解 不大了解 不了解 你擔負的工作量如何 大 適當 小你的工作職責明確嗎 明確 不大明確 不明確你的工作職責和職權相當嗎 相當 沒有明確的職權 極不相當你的業(yè)務專長發(fā)揮得怎樣 全部發(fā)揮 只發(fā)揮一部分 根本用不上你急需學習什么 文化 科學知識 管理知識影響你工作勁頭的主要原因是什么 分

12、配工作不當 要求過高 相處關系不好 獎金少 生活困難 業(yè)務水平低 領導關心不夠最使你頭痛和煩惱的是什么問題 會議太多 工作擔子重 工作目標不明確 分配獎金 職責不清你認為本廠管理中最薄弱的環(huán)節(jié)是什么 生產過程組織 管理組織 設備維修 物資供應 資金運用 成本核算 市場經營 勞動人事你認為提高本廠經營管理水平應從哪里入手 嚴格管理制度 培訓干部 推行現代化管理方法 明確職責，責權對等 推行現代化管理手段 經營組織機構合理化你對改進現職工作有無辦法 已有方案 正在考慮 沒信心也無辦法五病癥及臨床表現形式（一）企業(yè)危機的定義危機是指能夠潛在地給企業(yè)的聲譽或信用造成負面影響的事件或活動。其可以分為兩種

13、情況：失去控制和即將失去控制。（二）危機分類企業(yè)的危機大體可以分為以下幾種：經營危機、制度危機、管理危機、安全危機和競爭危機。1、經營危機。對企業(yè)來講，經營是企業(yè)內向性活動與外向性活動的統(tǒng)一，以營利為目的、以智力、經驗、財產手段進行的行為。企業(yè)經營環(huán)境包括兩個層次：微觀經濟環(huán)境和宏觀經濟環(huán)境。微觀經濟環(huán)境包括產品定價、產品受益、生產成本、企業(yè)雇員等因素。這些微觀因素影響著單個企業(yè)在市場上的經營活動。宏觀環(huán)境不僅包括社會條件、社會總供求矛盾運動，還包括政府宏觀財政、貨幣、產業(yè)、區(qū)域政策的制定和實施，同時，國內、國際政治、法律、文化因素也是宏觀環(huán)境的重要構成部分。在現代社會，政治、經濟、文化、社會

14、環(huán)境都發(fā)生了前所未有的變化，企業(yè)經營時刻面臨著危機。企業(yè)經營必須適應微觀環(huán)境與宏觀環(huán)境的雙重變化，才能在激烈的市場競爭中化解危機，立于不敗之地。2、制度危機。企業(yè)制度是指企業(yè)的產權構成、組織方式和管理方式的體系和組合方式，使企業(yè)文化的主要內容之一。企業(yè)制度是實現企業(yè)目標的有力措施和手段。合理的企業(yè)制度能夠保證企業(yè)活動的正常運轉，協調領導、管理層和員工之間以及本企業(yè)與其他企業(yè)之間的關系，調動各方的積極性和創(chuàng)造性，從而實現企業(yè)目標。相反，如果企業(yè)制度不合理，將會破化企業(yè)的正常運轉，甚至嚴重削弱企業(yè)的市場競爭能力，導致企業(yè)經營失敗。傳統(tǒng)的企業(yè)制度面臨著越來越多的挑戰(zhàn)，企業(yè)面臨的危機加深。主要危機表現

15、有：（1）傳統(tǒng)企業(yè)制度的產權結構和治理結構難于適應知識經濟時代的需求。（2）社會分工更加細化，經濟體系各部門、產業(yè)之間的聯系更為緊密，交易行為的外部化更加明顯，使傳統(tǒng)的企業(yè)成本-收益關系遇到了挑戰(zhàn)。成本與收益關系的嚴重不對稱和分裂使結構相對穩(wěn)定、統(tǒng)一、制度化的企業(yè)制度不能完全適應這一變化的需求。（3）要素流動加快，資源配置的有效時間縮短，資本集聚、流動、轉移更加頻繁，傳統(tǒng)的企業(yè)制度已不能適應這一變化的需求。一些柔性企業(yè)組織、虛擬企業(yè)、利益聯盟、靈巧企業(yè)組織形式的出現不可避免地給傳統(tǒng)的制度化企業(yè)組織提出了挑戰(zhàn)。（4）知識的資本化、資本來源與所屬的多元化使企業(yè)活動跨越國家、民族界限，進一步全球化、

16、國際化。很多企業(yè)行為的法律管轄和規(guī)范不再屬于一國主權范圍內的事，這也給企業(yè)制度帶來挑戰(zhàn)。（5）資本權益在空間、時間上進一步分離，企業(yè)內部交易費用上升。委托代理問題突出，代理成本有上漲之勢。傳統(tǒng)的企業(yè)制度已經很難解決代理成本上升的問題，因此，必須進行企業(yè)制度創(chuàng)新。3、管理危機?，F代經濟中的企業(yè)管理活動，不再是單純的微觀企業(yè)行為，還涉及到社會倫理道德以及生態(tài)環(huán)境保護問題。在人道主義、民本主義、自由主義思潮日益盛行的社會經濟體系中，企業(yè)管理面臨著前所未有的壓力與危機。（1）企業(yè)管理的倫理危機。企業(yè)倫理準則是指企業(yè)經濟活動過程中，應遵循的倫理標準、社會正義和行為規(guī)范的總和，包括公平與效率、社會期望、平

17、等競爭、廣告、公共關系、社會責任、消費者主權、企業(yè)行為方式等多方面價值規(guī)范。（2）企業(yè)管理的綠色環(huán)境危機。人類面臨的生態(tài)危機，包括人口危機、資源危機、環(huán)境危機、資金技術危機。企業(yè)管理者必須面對如上危機所帶來的挑戰(zhàn)，如人口壓力增大、資源不足、環(huán)境受到破壞、資金不足、技術落后、物資短缺。生態(tài)危機越嚴重，管理危機越大。4、安全危機。企業(yè)安全主要涉及到企業(yè)生產安全，經營安全、技術安全、資金安全、市場安全等多個方面。（1）企業(yè)市場安全危機，所謂市場安全是指企業(yè)能夠在市場進行有效的經營活動，企業(yè)所需的要素和信息能便利地從市場獲得，企業(yè)的產品和服務能方便地在市場上售出，能夠獲得豐富的市場利潤。（2）企業(yè)技術

18、安全危機，表現在以下方面：第一，技術市場壟斷引起的技術轉讓困難，使企業(yè)不能獲得先進的技術，限制了其在市場上競爭能力的發(fā)揮。第二，企業(yè)用于技術開發(fā)的費用，想對于企業(yè)的長遠發(fā)展而言，始終處于短缺不足地位，使企業(yè)面臨的技術稀缺難題，限制了企業(yè)發(fā)展，也是企業(yè)技術安全得不到保障。第三，技術資源儲備不足與技術裝備率不高是制約企業(yè)發(fā)展的又一技術安全隱患。（3）企業(yè)面對金融危機的壓力。金融已經成為現代經濟運行的核心，銀行利率、股市、債券市場、外匯市場等金融活動的波動都會對企業(yè)經濟活動產生影響，威脅企業(yè)安全運行。5、競爭危機。競爭危機主要表現在知識技術的競爭、人才的競爭、信息占用與處理能力的競爭、企業(yè)預測與決策

19、能力的競爭和應付危機能力的競爭?？傊?，企業(yè)面臨的危機可以簡單表現如下圖：（三）企業(yè)危機的癥狀及典型臨床表現形式癥狀引發(fā)的危機典型臨床表現1員工有不滿情緒工作地點發(fā)生暴力近年發(fā)生的法國公共汽車司機罷工事件，航空公司罷工事件2令人失望的財務結果消極的媒體報道：員工流失； 士氣問題銀廣夏事件 美國安然公司3顧客抱怨產品回收；失去業(yè)務；產品 可靠性訴訟清華紫光筆記本換芯事件4年齡過大的CEO或高級決策者突然或嚴重的傷害青島啤酒集團總裁彭作義猝死事件5忽視代理人、會計師或稅務顧問的建議罰款或處罰；消極的媒體報道；喪失信用/信任6不健全的環(huán)保過程罰款或處罰；昂貴的訴訟；喪失信用/信任桶裝礦泉水的信任危機

20、關停小煤礦和小造紙廠 7研究和投資的減少丟失市場份額；糟糕的財務表現；聲譽受損三菱帕杰羅事件，奔馳MB100設計缺陷8沒有充分考慮員工的工 作計劃嚴重的質量問題；事故；失去業(yè)務新華航空公司飛行員疲勞駕駛9沒有持續(xù)的計劃工作業(yè)績不佳，過多集中于組織內部和責任10沒有經營計劃由于缺乏戰(zhàn)略/戰(zhàn)術和長期計劃，使得工作業(yè)績不佳11沒有危機管理計劃危機管理不當；消極的媒體報道；聲譽受損康泰克PPA事件以下用表格描述企業(yè)危機的幾點主要癥狀，如果任其情況發(fā)展，則會引發(fā)危機（四）典型臨床表現形式康泰克PPA事件企業(yè)應對即將發(fā)生的危機事件提前予以報警，使企業(yè)能有充足的時間來擬定應對方案，做到防患于未然。這要求企業(yè)

21、必須建立長期的危機預警機制，隨時關注相關信息資料，并及時地進行匯總分析以預防危機發(fā)生的可能性。在PPA事件上中美史克正是由于沒有危機管理意識，結果導致禁令發(fā)布的當天，庫房里還有1億?？堤┛舜尕?，PPA風波實際上早已在美國鬧得沸沸揚揚，而公司并沒對此作出關注。不注意新產品的研發(fā)和投資的更新，被康泰克一時的紅火銷售蒙蔽了眼睛，拱手讓出了相關藥品市場80的市場份額。清華紫光筆記本電腦換芯事件事件緣由于一位上海的顧客使用紫光筆記本頻繁出現死機現象，而后發(fā)現其使用的是臺式機的CPU，與紫光數度交涉仍然得不到滿意的解決。極度失望之下，致函相關媒體，稱清華紫光惡意欺詐消費者。此事經媒體炒作，對清華紫光的聲譽

22、產生了極壞的影響。清華紫光產品的形象在顧客心目中一落千丈，面臨嚴重的信譽危機。清華紫光在隨后的說明中向媒體解釋，使用臺式CPU是筆記本制造技術的發(fā)展趨勢。如果清華紫光及早取得消費者協會的諒解，預先與INTEL公司協調，強調筆記本電腦使用臺式CPU是技術發(fā)展的未來方向，就不會在面對消費者的指責時疲于應付，面對惡意欺騙指責時處于被動地位。青啤老總猝死案2001年，青啤老總彭作義游泳時猝死，此時正當青島啤酒處于高速擴張戰(zhàn)略的關鍵時期。青島啤酒將何去何從，是否繼續(xù)執(zhí)行彭作義時代的戰(zhàn)略，外界產生了極大的懷疑，內部也有一定的分歧。青啤花了一定的精力向外界傳遞青啤戰(zhàn)略不變的思想。我國國有企業(yè)領導人高齡化現象

23、很普遍，注意避免企業(yè)在領導人轉接過程中戰(zhàn)略的搖擺，避免戰(zhàn)略危機，是迫在眉睫的問題。六典型案例麥肯錫方案：帶來的和留下的從1998年年底到1999年底上半年，實達在引進麥肯錫咨詢的過程中，由于最后執(zhí)行的結果不成功，以至于草草收兵，甚至由此造成數千萬的間接損失。時隔兩年，在實達集團因為連續(xù)出現虧損，吸引了各方關注的目光時，麥肯錫兵敗實達的話題也被重新挖掘出來，并帶著洋管理水土不服與否的疑問倍受中國企業(yè)家的關注。而實達集團內部在反思造成虧損的方方面面原因的過程中，也對執(zhí)行麥肯錫方案過程中的得失也進行了一些回顧和分析。一、管理問題提出葉龍總裁在回顧麥肯錫咨詢時說道：實達引入麥肯錫管理咨詢，從某種意義上

24、說是一種自救行為，也是實達真正認識自身管理的薄弱和駕馭多業(yè)務運作的力不從心，我們希望能通過引進先進的管理體制遏制虧損的漫延，并以此建立新的發(fā)展平臺。1996年實達電腦股票上市以后，實達集團躍上了一個更廣闊的平臺，投資項目驟然增多，據說當時每一次董事會議上都有幾個投資議案需要審議。隨著投資戰(zhàn)線的拉長，各個子公司各自為政，管理幾乎失控，資源和管理跟不上企業(yè)發(fā)展步伐的弊端已經顯露無遺。從企業(yè)內部來看，隨著產業(yè)重組的順利實施，實達已擁有涵蓋從主流到非主流、從硬件到軟件的產品群，不斷增多的產品種類對管理的要求也越來越高，原有的管理方式的缺陷日益顯現出來，如企業(yè)的資源（尤其是市場資源）不能共享，以產品為中

25、心的管理體系直接削弱了實達產品對客戶的影響力，忽視市場營銷造成了企業(yè)運行（從產品戰(zhàn)略到銷售各環(huán)節(jié)）的低效率和隨意性等等，這些都極大地阻礙了實達向更高層面發(fā)展。時任電腦科技公司常務副總經理，現為該公司副董事長的陳文立先生曾經說過：經過10年的快速發(fā)展，實達集團巨大的成績背后也沉積了不少問題，失敗造成的損失是巨大的。1998年4月份，陳文立代表監(jiān)事會參加質量萬里行活動，主要任務是調查不良資產和維修服務方面存在的問題，雖然只去了三個地方，為時一周，但卻發(fā)現不少問題：不良資產規(guī)模宏大，且仍在不斷增加；服務體系中各產品公司條塊分割，造成資源浪費，服務成本無法控制，難以樹立服務品牌。而這些問題的主要根源都

26、在于架構不合理、管理不善，集團內有一種重經營，輕管理的傾向，許多精英都把力量放在抓單子、占市場、做形象上，很少人認真研究管理問題。殊不知企業(yè)發(fā)展到今天這樣的規(guī)模，市場規(guī)模擴大帶來的管理難度在成倍增加，管理不善造成的損失也在成倍增加！實達要快速發(fā)展為國內信息產業(yè)的主流供應商，就必須突破管理上的瓶頸。從當時的外部環(huán)境看，中國IT業(yè)的競爭已進入白熱化階段，尤其在IT業(yè)的主流領域表現得更為明顯。競爭的加劇導致IT業(yè)進入微利時代。在這一背景下，企業(yè)間的競爭更多地表現為管理水平的競爭以及建立在管理基礎上的包括品牌、質量、附加值、成本、核心技術能力、市場能力等方面的全方位競爭。有人說實達現在（指連續(xù)虧損之后

27、）請麥肯錫的時機就對了。此言差矣，稍有常識的人都知道，大病之后方延醫(yī)并非智舉，實達在體質尚強壯的時候尋求良醫(yī)正體現了實達人的遠見和膽略。1998年實達請麥肯錫診斷咨詢的時候，企業(yè)仍處在一片叫好聲中，但各種管理問題已經顯露，并且是屬于按照實達思路已無力解決的問題?？陀^地說，中國企業(yè)20年來摸索出的管理經驗和實達創(chuàng)業(yè)10年時間對管理的探索還不足以設計出能適應IT企業(yè)未來發(fā)展的組織架構和運行程序，于是，吸收和借鑒國際先進的管理經驗，通過管理體制的變革而形成競爭優(yōu)勢，就成為實達必然的選擇。二、導入麥肯錫1998年5月份，葉總在北京與康柏談合作事宜，康柏中國區(qū)總裁謝克人告訴葉總，1997年他們花費巨資請

28、某國際咨詢公司做了中國區(qū)的診斷。謝先生是實達的老朋友，說話直來直去，他認為實達的市場策劃不夠，而且在國際合作上也需要提高層面。因此，建議實達與咨詢公司聯系進行一次企業(yè)診斷。葉總回來與班子商量了這件事之后，決定請麥肯錫咨詢公司對實達集團進行診斷。1998年8月初開始，咨詢項目小組用了三周時間評價集團現有的市場營銷和銷售體系，得出以下結論：一、實達自成立以來，在業(yè)務上取得了飛速的發(fā)展，并建立了在國內終端市場的領先地位，又在較短時間內建立了一個具有相當規(guī)模的PC業(yè)務?，F有的銷售體系為實達今天的成功作出了巨大貢獻。二、隨著新產品線的引入和逐步成長，現有的銷售體系在結構、程序和能力上的缺陷將變得越來越明

29、顯，并將直接影響實達充分挖掘銷售潛力和效率的能力，阻礙實達建立真正的競爭優(yōu)勢，取得各產品線的長期獲利和增長。三、在考慮調整銷售組織結構的同時，實達應更注重建立系統(tǒng)化的營銷和銷售工作程序，建立一套有效的業(yè)績管理系統(tǒng)，并加強對銷售人員的培訓。四、為建立起一個面向未來發(fā)展的一流市場銷售體系，實達應樹立起堅定的領導決心，克服阻力，并采用有重點、分步驟的改革方式，逐步完成向一流營銷和銷售體系的過渡。這次初步合作給實達留下了很深的印象，從而為進一步合作奠定了基礎。當然，當時也有人表示擔心，認為麥肯錫太洋化了，雖然把問題判斷出來了，但如何針對實達多產品銷售的現狀進行市場營銷和銷售組織機構的設計畢竟還沒有提出

30、來。時為總裁秘書的陳承平作為項目小組的全陪，跟蹤了整個咨詢過程，他說：麥肯錫咨詢診斷的題目是建立高績效的市場營銷及銷售組織體系，項目啟動的時候，集團在決策上是很慎重的。當時一方面是看到集團在營銷管理方面比較資源比較分散，客戶資源無法共享，另一方面，公司規(guī)模大了之后也存在整合的必要性。我們對于麥肯錫能夠提供的普遍性原則沒有懷疑，但出于對企業(yè)特殊性的考慮，我們必須慎重，要考慮到麥肯錫對國內情況及對國內企業(yè)實際運作情況的了解程度，因此首先請麥肯錫公司做了一個關于公司核心競爭力優(yōu)劣評估，評估結果令集團核心領導層十分滿意，項目順理成章地進入下一個階段。 從1998年10月16日開始，實達集團開始導入新的

31、組織架構和管理體系。一場被媒體稱為千人換崗的大變革開始了。在拆散了原有的各產品事業(yè)部的基礎上進行資源整合和管理重組，成立了以縱橫交叉為特征的矩陣型組織體系。這次管理重組與之前進行的產權重組、產業(yè)重組一起，被稱為實達的戰(zhàn)略重組。重組是從實達最強的環(huán)節(jié)-銷售體系開始的，尤其突出的是把營銷和銷售分開。集團高級副總裁黃奕豪當時也說：這一次的產業(yè)重組，我感觸最深的有兩點，一是從以產品為中心轉變?yōu)橐钥蛻魹橹行?。二是管理上，以權力為中心轉變?yōu)橐猿绦驗橹行摹，F在的產業(yè)大整合形成了矩陣式管理，我們要站在用戶的立場上，考慮以什么樣的投入給用戶，讓用戶能夠得到最大的實惠，而我們可以獲得最大的回報。這一切都要在高度的

32、信息共享的基礎上得以展開。然而在執(zhí)行過程中，麥肯錫沒有提供明確的幫助，集團在運作過程中很多環(huán)節(jié)憑感覺和想象，業(yè)務流程做下去后出現很多事情職責不清，業(yè)務流程不明確，造成效益低、扯皮、推諉的事情很多。由于相關管理制度沒跟上，出現物流混亂、帳物不符、信息流不通暢等等弊病，業(yè)務量急劇萎縮，由此導致了調整最后的失敗。三、對困難的預計以及遇到的困難組織架構調整都是要付出代價的，短期內甚至可能在經營上造成倒退，對這一點實際上集團在實施方案之前也有充分的準備，但執(zhí)行的過程發(fā)生了由量變到質變的結果，給合作雙方都留下了遺憾。 新的組織體系共設計了七個程序，包括新產品開發(fā)程序、定價程序、廣告促銷程序、品牌管理程序、

33、關鍵客戶管理程序、渠道戰(zhàn)略管理程序和業(yè)務計劃程序。從某種意義上說，麥肯錫給出了一個學術上的理想模式。然而并不是說有了程序就萬事大吉了，就如曾在麥肯錫公司紐約辦事處工作過的埃森·拉塞爾在其著述麥肯錫方法一書中提到，要確保你的解決辦法適合你的客戶，要了解這個組織的優(yōu)勢、弱勢和能力。麥肯錫也曾提醒實達，程序要成功運作必須具備幾個關鍵因素：集團高層領導的堅定決心，在監(jiān)督的保證下進行放權，總裁以及高層領導的抽查，以確保程序得到嚴格執(zhí)行；集團逐步形成制度化、程序化管理的文化，樹立人人尊重程序的觀念；容忍過程中的一些失敗，不因這些失敗而放棄實踐，并將成功的經驗迅速推廣；在實踐過程中修正程序，使其不

34、斷更新，促進市場和銷售運作，程序是動態(tài)的而不是靜態(tài)的。 麥肯錫當時提出可以分三個步驟走，漸進的，從局部整合開始，先在子公司內部實行，成功后再向集團推廣。但是實達選擇了一步到位，直接在集團內部進行全局性大調整。麥肯錫也提到了一步到位的難度，但沒有說難在哪里。 時任市場營銷事業(yè)部商用/家用產品營銷部總經理的鄧宗煌說：整改的難度在于不再以權力為中心，而要形成按程序、規(guī)則來相互配合的工作方式和思維方式，頻繁地進行跨部門、跨體系的合作和協調，信息交流、溝通與及時反饋的重要性更加突出了，建立有效的信息傳遞渠道成為迫切的要求。對變化非?？斓腜C產品來說，跨部門進行協調，環(huán)節(jié)增多了，盡管有產品經理做工作，還是

35、可能存在反應速度減慢、效率降低的問題。 公司也意識到，作為一個完整的體系，新體系對實達是一個很大的挑戰(zhàn)。首先它是對實達過去的成功作法的改善，甚至是對成功的否定，員工必須有足夠的心理承受力來正視改變。其次新體系是在西方產生的，與國內的大環(huán)境有較大的差距，所以存在如何中國化、實達化的問題，有一個適應和熟悉的過程。 在這一次重組中，面臨的比較突出的問題有三個方面：一是除硬件產業(yè)的產品公司調整幅度相對小一些外，其他機構均是過去相對獨立部門人員的組合，許多人員彼此之間還不認識，使得相互之間的了解與磨合成為重要課題。二是許多人員在這次重組中要調整工作崗位，從事自己還不熟悉的工作，許多專業(yè)要重新開始學習，這

36、對員工個人的能力無疑是一個很大的挑戰(zhàn)。三是在機構之間，我們原來熟悉的工作方式改變了，出現了一系列規(guī)范化的新的管理程序。新的工作程序的出現使部門之間、崗位之間的工作關系也發(fā)生了很大的變化。行政命令少了，協商溝通多了，基礎決策多了，凡事請示得少了，拍腦袋的決策少了，對數據分析、科學論斷的要求高了。原來由總經理決定的事，現在通常要由一些職位不是很高的人（例如產品經理、客戶經理等）協調決定。這三個方面，特別是最后一個方面，會帶來許多的不適應，甚至導致出現反彈現象，處理不好，就會出現效率不但沒有提高、反而下降的情況。 可惜，一切都不幸言中。在信息產業(yè)領域，技術更新、市場變化的速度非?？?，這就要求企業(yè)必須

37、有極高的反應速度和運作效率。這次管理重組，客觀上使得信息傳遞和內部協調的環(huán)節(jié)增多了，至少短期內組織的整體效能受到影響，運作效率有所降低，而運作效率不高將構成對IT企業(yè)的致命威脅。四、退回原因1998年年底開始進行重組，既要保證當年的銷售業(yè)績不受影響，又要保證翌年1月1日能夠全面運作新體系，因此在計劃安排、組織機構的調整、人員的培訓上都顯得比較倉促。葉總后來在回憶麥肯錫咨詢時談到：從導入的時機看，1998年下半年正是實達全面擴張戰(zhàn)略受挫折、處于全線緊張的時候，在這種情況下，引入全新管理體制，打亂了原有的運作流程，而新的運作體系又不能很快發(fā)揮效能，從而導致了業(yè)務的急劇萎縮，并派生出各種問題；集團在

38、導入過程的推進和控制上也出現了較大失誤，對新體制建立的難度估計不足，對兩種體制引發(fā)的沖撞、原有運作習慣的改變缺乏必要的應對，對于各種復雜的人事糾紛和利益沖突束手無策，推進中出現的各種問題和矛盾不能得到及時和有效的化解；此外，對方案本身的可行性以及所需的相關支持條件認識不足，如不同業(yè)務在實達是否能融合，實達的文化能否適應這一體制，信息系統(tǒng)能否及時建立起來，實達是否具備足夠的經營人才承擔新體制所設定的職能等等。 關于矩陣型組織的優(yōu)勢和不足，陳文立先生在矩陣式管理模式探討（見2001年第4期實達雜志）一文中作了詳細的分析，同時他還認為：1999年實達集團變革失敗的根源在于對矩陣式架構的復雜性認識不足

39、，人力資源準備不充分，缺少科學的程序化的管理流程，匆忙上馬。 我們知道，矩陣型組織以大量的協調性事務為特征，權責容易模糊，它更適合于大規(guī)模制造性企業(yè)，以較大的經濟規(guī)模和整合的資源獲得成本優(yōu)勢。時任市場營銷事業(yè)部代理產品營銷部總經理的劉中東就認為：這樣的架構，對于市場變化快、要求反應速度快的產品，還要克服由于傳遞環(huán)節(jié)增加帶來的效率減退、信息變形。缺乏靈活性、缺乏應變能力必然減弱競爭力。市場競爭是很殘酷的，無論什么樣的結構都不能以犧牲效率為代價。 在內部資訊網主題論壇上，員工也發(fā)表了自己的觀點：麥肯錫的管理思想和技術思路并沒有什么錯，只是在推動實施時出了錯誤。而推行實施往往又是咨詢成功的要害之處。

40、實達的營銷和銷售隊伍不能適應程序化管理，因為沒有程序化的基礎，當時最有程序化管理經驗的數終端公司管理隊伍，因為他們通過ISO9001程序化管理訓練；培訓工作沒有跟上，程序化管理最重要的工作就是進行程序和規(guī)范培訓，培訓是一個系統(tǒng)的工程，實達進行麥肯錫方案實施的同時，只是象征性作了一些培訓，沒有專業(yè)培訓機構和專業(yè)的人員負責，并沒有一個培訓主管統(tǒng)籌全局；營銷信息系統(tǒng)和信息溝通平臺沒有跟上。由此帶來了一系列的問題，包括物流、財務管理混亂，各自為政，業(yè)務運作模式洗牌太早，承諾難以兌現，內部文化互不兼容，內耗太多等等，甚至造成了部分優(yōu)秀人才的流失。 集團高級副總裁賈紅兵在參加今年4月份中央臺對話節(jié)目的時候

41、說：執(zhí)行過程出現了問題，1999年的頭5個月，任務才完成全年的25，于是大家都急了。我們決定要撤之前，與咨詢公司也有一些溝通，咨詢公司說，你們能做到這樣，我們覺得還出乎意料，還做得不錯。但是后面我們就發(fā)現頂不住了，于是干脆就撤了，要確保當年整個經營指標完成。五、一批產品經理成長起來陳承平堅持認為，假如把麥肯錫咨詢看著是一次高層次的培訓，從管理隊伍的思維模式變化，到一批年輕的產品經理成長起來，我們投入的咨詢費應該是很值得的。 起初，大家普遍認為產品經理是對產品線虛擬的擁有者，實際上產品經理的權限，是從對產品線最初需求的提出到研發(fā)、生產、制造、協調、營運、市場營銷、銷售、售后服務，甚至回款，全線的

42、跟蹤，在整個環(huán)節(jié)中起橋梁作用。產品經理這一職位的設立，打通了研、產、銷各個環(huán)節(jié)，使得企業(yè)能夠以一定的機制作保證來不斷地以差異化的產品占據更大的市場份額。產品經理這個新職位的設立使集團內有這樣一批人，能以客戶為導向，從長遠發(fā)展的高度規(guī)劃每一個產品，并組織協調集團內的有關資源，監(jiān)控與管理產品的整個過程，努力使產品對于客戶、對于公司都實現最大效益。產品經理是這次改革中出現的新事物，是很關鍵的崗位，也是實達集團的組織機構與崗位設置向國際化大企業(yè)靠攏的重要標志之一。 實施機構重組時，集團對所有硬件產品都設立了產品經理小組。這些產品經理小組由產品經理以及產品助理們組成，設立產品經理小組的目的是為了彌補一些

43、產品經理在技術或市場、銷售方面的不足，是同時為今后的產品線擴充培養(yǎng)人員。產品經理小組的設立提高了產品經理工作的專業(yè)水準，這對剛設立產品經理職位的機構來說是很有必要的。產品經理的主要工作是驅動與協調，也就是說，他們解決問題的方法更多的是溝通與協商，不具備產品公司總經理的行政命令指揮權。所以，他們提出的意見基本上是綜合各方面意見后的、集體的決定。這就對產品經理的素質提出了很高要求，不但要有很強的溝通與協調能力，還要學會用數據說話。與此同時，產品經理又是客戶和一線銷售單位與生產研發(fā)單位之間的橋梁，他們在充分聽取客戶與銷售部門的意見后與研發(fā)、生產部門進行溝通，與研發(fā)、生產部門一起制定產品的計劃與發(fā)展策

44、略并到第一線闡述和推動。 剛開始一段時間，幾位產品經理都深切地感受到，做產品經理是很累人的，產品經理的權力實際上很小，很多時候，要通過各方面的溝通能力、協調能力來把事情辦好，公司對產品經理的要求很高，也很重視，產品經理承受的壓力是其他人不一定能感受到的。因為剛整合后的各個口變動都較大，也就是當時傳媒所說的千人大換崗，尤其是銷售口，很多人（包括產品經理）都換到了新崗位上，對新的角色定位還比較模糊，需要一個適應過程。一位產品經理說：剛開始，公司給每人發(fā)一本產品經理手冊，看了沒什么感覺，一季度基本上是在摸索中過來的，到了二季度思路就比較清晰，就很有體會了，知道該怎么去做了。 當時擔任打印機產品經理技術助理的林秋祥說：在這個崗位上，不僅要用上已有的知識，還要不停地學，不停地吸收新的東西，同時，還面臨著思維方式的改變，從面向物（做產品開發(fā)），轉而面向人，面向流程，面向動態(tài)的市場變化，對信息的輸入、截取、分析都與原來不同。或許正是因為這樣的變化以及壓力，在集團內部催生了一批年輕的有實踐經驗的職