企業(yè)戰(zhàn)略管理——德魯克《成果管理》信息整理

1、德魯克成果管理有關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略研究的信息整理成果管理是德魯克于1964年完成并出版的，他本人傾向于“企業(yè)戰(zhàn)略”的書名，但由于他的思想超越了當(dāng)時(shí)的思想水平，而且當(dāng)時(shí)人們都認(rèn)為戰(zhàn)略屬于軍事詞匯，或帶有政治意味，不是商業(yè)用語，并可能影響出版，因此改名“成果管理”。所以本書主要講述的是企業(yè)戰(zhàn)略，且重點(diǎn)研究企業(yè)如何進(jìn)行內(nèi)、外部診斷并制定戰(zhàn)略，而不是戰(zhàn)略實(shí)施，因此大師所提出的思想與方法對(duì)人力資源管理咨詢工作很有參考價(jià)值，有關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略方面的溝通與研究勢(shì)必對(duì)人力資源管理方案的制定提供指導(dǎo)。我將一些主要的思想與工具整理并記錄下來，隨時(shí)溫習(xí)，以便于在項(xiàng)目實(shí)施的前期溝通、診斷環(huán)節(jié)使用它們。主要包含三大部分內(nèi)容，是為診斷

2、調(diào)研（了解企業(yè)）、確定戰(zhàn)略方向（以機(jī)會(huì)為中心）和戰(zhàn)略制定（績效方案），具體如下：一、診斷調(diào)研主要可以從四個(gè)方面來分析，包括成果、收入和資源分析，成本分析，市場(chǎng)營銷分析和知識(shí)分析。前兩個(gè)解決“我們?cè)趺醋觥钡膯栴}，后兩個(gè)解決“如何做正確的事”的問題。（一）成果、收入和資源分析1、了解企業(yè)了解企業(yè)自己就是要搞清楚企業(yè)作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)的真正現(xiàn)實(shí)、取得經(jīng)濟(jì)成果能力的真實(shí)情況以及可利用的資源和可能取得的成果之間關(guān)系的準(zhǔn)確信息。每個(gè)企業(yè)都需要單獨(dú)搞清楚這個(gè)現(xiàn)實(shí)。它的目的是為系統(tǒng)、高效的解決當(dāng)前大多數(shù)管理者都在為今天要解決的問題疲于奔命而沒有精力思考企業(yè)未來這個(gè)問題，以便于他們規(guī)劃企業(yè)的未來。企業(yè)要生存與發(fā)展

3、，首要獲得經(jīng)濟(jì)成果，即利用資源-付出努力-創(chuàng)造價(jià)值-取得經(jīng)濟(jì)成果這個(gè)過程，因此，解決方案有兩套：第一套，涉及企業(yè)的成果與資源n 成果或資源不是來源于企業(yè)內(nèi)部，而是外部。企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)，包括設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、制造等都會(huì)產(chǎn)生成本，但付出的成本是否有利于取得成果，還待考察。成果主要來源于外部，即市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的顧客和計(jì)劃經(jīng)濟(jì)中的政治當(dāng)局，這些人決定了企業(yè)的付出是否能夠取得成果。企業(yè)唯一特有的資源是知識(shí)，它也來源于企業(yè)外部。經(jīng)營可以被定義為一個(gè)將外部資源（即知識(shí)）轉(zhuǎn)化為外部成果（即經(jīng)濟(jì)價(jià)值）的過程。n 成果的取得是靠挖掘機(jī)會(huì)，而不是靠解決問題。解決問題只能恢復(fù)正常秩序，或擺脫一些制約。n 要?jiǎng)?chuàng)造出成果，資

4、源必須被分配給機(jī)會(huì)而不是問題。企業(yè)需要的是有效性，而不是效率，企業(yè)應(yīng)該研究做正確的事，而不是正確的做事。n 只有保持領(lǐng)先，企業(yè)才能創(chuàng)造出經(jīng)濟(jì)成果，而僅有能力是不行的。企業(yè)應(yīng)在業(yè)內(nèi)做出獨(dú)一無二的東西，并使顧問愿意為其花錢，這樣才能創(chuàng)造利潤（壟斷企業(yè)除外）。領(lǐng)先不意味著要做行業(yè)的開山鼻祖，領(lǐng)先也不意味著大，各行各業(yè)最大的企業(yè)一般都不是利潤最高的，因?yàn)樗鼈冊(cè)诋a(chǎn)品系列、市場(chǎng)供應(yīng)及技術(shù)應(yīng)用上無法做到與眾不同，那種集中精力應(yīng)付某一細(xì)分市場(chǎng)、某一類顧客、某一種技術(shù)應(yīng)用的企業(yè)才是。n 任何領(lǐng)先地位都是短暫的，甚至?xí)一ㄒ滑F(xiàn)。由于市場(chǎng)和知識(shí)是普遍可及的，沒有誰能永遠(yuǎn)第一。因此企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要做的事情是不斷尋找新的機(jī)會(huì)

5、，重新給企業(yè)帶來領(lǐng)先。第二套，企業(yè)付出的努力n 企業(yè)的現(xiàn)狀是逐漸變老。企業(yè)的決策、產(chǎn)品、顧客、人才，參考的案例，吸取的教訓(xùn)，一切的一切都屬于昨天，它們對(duì)新的東西有強(qiáng)烈排斥傾向。管理者在瞬息萬變的當(dāng)下不應(yīng)強(qiáng)行執(zhí)行昨天的標(biāo)準(zhǔn)，而要改變企業(yè)的態(tài)度、行為、希望、產(chǎn)品、市場(chǎng)和分銷渠道，使它們符合新的現(xiàn)實(shí)。n 企業(yè)的現(xiàn)狀可能是資源的不合理配置。大部分成果是由小部分的事件創(chuàng)造（二八理論），而剩下的大部分的事件卻承擔(dān)了大部分成本，大部分資源和努力通常分配給它們，而它們又創(chuàng)造不出成果。資源與努力通常是根據(jù)事件的數(shù)量來分配的，而不是成果。資金也是，收入自然要用于成本支出，但成本不一定能創(chuàng)造收入，形不成回路，其中有

6、很多浪費(fèi)現(xiàn)象。因此，企業(yè)應(yīng)全面考察自己，明確各機(jī)會(huì)與成本的投資回報(bào)情況，然后校正方向。n 集中是經(jīng)濟(jì)成果的關(guān)鍵。管理者應(yīng)集中精力應(yīng)付盡可能少的產(chǎn)品、服務(wù)、顧客、市場(chǎng)、分銷渠道、最終用戶等，爭(zhēng)取提高其收入，而少關(guān)注那些銷量少還要付出較多成本的產(chǎn)品。企業(yè)還要有效控制成本，將人力資源集中應(yīng)付幾個(gè)重要的機(jī)會(huì)（特別是高級(jí)人才，管理人才是企業(yè)最有限、最昂貴，也可能是最有效的資源）。什么都關(guān)注是不可取的，如全能性政府、綜合性大學(xué)，什么都想做好的結(jié)果一般都是什么都做不好。2、分析成果區(qū)企業(yè)首先要明白自己的產(chǎn)品到底是什么（設(shè)備？設(shè)備的耗材？套裝產(chǎn)品的部分？），產(chǎn)品、分銷渠道和市場(chǎng)構(gòu)成企業(yè)成果的三個(gè)因素，而它們之

7、間存在的失衡是企業(yè)績效差的普遍原因之一。市場(chǎng)和分銷渠道往往比產(chǎn)品更重要，分銷渠道同樣也是顧客，顧客同樣也是分銷渠道。市場(chǎng)和分銷渠道通常需要深入的研究，因?yàn)榭梢园l(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)。成果區(qū)有三個(gè)盲點(diǎn)：Ø 企業(yè)可能要加大開發(fā)投入以便換下明顯已經(jīng)過了全盛期的產(chǎn)品，但它可以在新的領(lǐng)域如市場(chǎng)、分銷渠道或最終用途付出努力和開展活動(dòng)，這同樣需要知識(shí)、努力和資金。Ø 在利用機(jī)會(huì)與成功經(jīng)驗(yàn)上，企業(yè)沒有給予足夠的支持。Ø 企業(yè)掌握新知識(shí)，現(xiàn)有核心知識(shí)改進(jìn)，以及重新定義知識(shí)的點(diǎn)在哪里。3、分析收入、資源和前景明確產(chǎn)品后，企業(yè)應(yīng)對(duì)其所有產(chǎn)品進(jìn)行綜合分析，而不是分散的分析，這樣有助于對(duì)比。在收集足夠的

8、數(shù)據(jù)后，可以用以下表格進(jìn)行對(duì)比分析：表1 產(chǎn)品分析單位：萬元公司銷售總額采購的原材料固定成本可得到的產(chǎn)品收入稅前純利可分配給產(chǎn)品的成本產(chǎn)品收入在成本中的比重貢獻(xiàn)的純收入貢獻(xiàn)系數(shù)（%）數(shù)值占公司總收入的%數(shù)值占公司總成本的%數(shù)值占純利的%A19.024.018.228.00.725.00.26B7.09.05.48.01.611.01.5C2.02.51.852.50.151.00.5n 純銷售額=公司的銷售額-原材料采購成本；n 總收入=純銷售額-固定成本n 某個(gè)產(chǎn)品的收入與公司總收入的比例關(guān)系=該產(chǎn)品銷售額與公司純銷售額的比例關(guān)系；n 某個(gè)產(chǎn)品的成本負(fù)擔(dān)額與公司總成本（減去原材料的采購成本和

9、固定成本）的比例關(guān)系=由該產(chǎn)品引起的事務(wù)與企業(yè)中的這種事務(wù)總量的比例關(guān)系；n 純收入貢獻(xiàn)額=產(chǎn)品的收入-產(chǎn)品的成本負(fù)擔(dān)額；n 貢獻(xiàn)數(shù)值等于貢獻(xiàn)的純收入占純利的比例除以產(chǎn)品收入值；n 貢獻(xiàn)系數(shù)是指這個(gè)產(chǎn)品每創(chuàng)造單位銷售額而貢獻(xiàn)純收入的能力。如果企業(yè)只生產(chǎn)一種產(chǎn)品，那么可以用成本會(huì)計(jì)分析法，因?yàn)樗械某杀竞唾M(fèi)用都可以計(jì)在一個(gè)產(chǎn)品上。但是產(chǎn)品較多，可采用以上產(chǎn)品分析法，但這還不夠，很多事務(wù)處理不與產(chǎn)品直接相關(guān)，但它確實(shí)付出了成本，而且很難提取出來。而如果一個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)在原材料和零部件采購這種成本與收入貢獻(xiàn)額與成本負(fù)擔(dān)額沒有關(guān)系時(shí)，可以采用“附加價(jià)值”計(jì)算法，即將收入和成本都扣除這個(gè)費(fèi)用后再計(jì)算。此外，

10、還應(yīng)分析產(chǎn)品的領(lǐng)先地位及其前景，如下表：表2 產(chǎn)品分析：領(lǐng)先單位：萬元產(chǎn)品收入領(lǐng)先地位短期前景改變前改變后保持不變A19.0微利。在市場(chǎng)上與其它產(chǎn)品一樣，無過人之處，銷售方面也勢(shì)均力敵下降B7.0微利。針對(duì)中型企業(yè)，銷售量無增加，顧客偏愛競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品下降上升C3.5微利。公司對(duì)它寄于厚望。技術(shù)上優(yōu)于對(duì)手，但對(duì)手更便宜×以上的結(jié)論是經(jīng)過大量的研究工作和長期討論的結(jié)果。此外，不能按市場(chǎng)份額來判斷領(lǐng)先，而要看盈利能力，對(duì)于不是領(lǐng)先地位的產(chǎn)品而言，市場(chǎng)越大，利潤較少的風(fēng)險(xiǎn)就越大，發(fā)展空間就越小?！百|(zhì)量好”并不是奠定領(lǐng)先地位的基礎(chǔ)，關(guān)鍵在于市場(chǎng)是否認(rèn)可，領(lǐng)先地位屬于經(jīng)濟(jì)層面的內(nèi)容，而不是道德

11、或?qū)徝缹用娴膬?nèi)容；“低價(jià)”也不是，顧客有他自身的價(jià)值判斷標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)要做的是了解并達(dá)到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。如果一個(gè)產(chǎn)品沒有顯示出擁有不同之處和領(lǐng)先地位的跡象，需要引起注意，因?yàn)楹芸赡芩匿N售額和利潤會(huì)突然一落千丈，需要盡早做好準(zhǔn)備。最后，還要分析每個(gè)產(chǎn)品所消耗和使用的資源，即關(guān)鍵資源配置。企業(yè)的資源只有兩種，即知識(shí)資源（人力資源）和資金。見下表：表3 產(chǎn)品分析：人員產(chǎn)品收入主要人員提供的支持的數(shù)量和質(zhì)量管理人員技術(shù)人員銷售和服務(wù)A19.0非常高非常好，非常多非常好，非常多B7.0無關(guān)緊要許多，但一般不斷需要提高質(zhì)量的服務(wù)C3.5特別工作組最好的技術(shù)人員銷售壓力很大表4 產(chǎn)品分析：資金產(chǎn)品收入資金分配比例（

12、相對(duì)于公司的資金總額）流動(dòng)資本（存貨和應(yīng)收款項(xiàng)）促銷費(fèi)用A19.015%25%B7.010%大多數(shù)是配件5%C3.5占所有應(yīng)收款項(xiàng)的15%-20%10%大多數(shù)是特價(jià)優(yōu)惠這些資源產(chǎn)生的影響最大，真正讓效益好的公司有別于效益差的公司的是：技術(shù)和專業(yè)人員、銷售隊(duì)伍、管理者及其知識(shí)、動(dòng)力和方向。而知識(shí)分子、流動(dòng)資金和促銷費(fèi)用可以轉(zhuǎn)移，可以管理，所以它們必須得到管理。對(duì)于知識(shí)分子來說，數(shù)量沒有意義，主要是質(zhì)量。以上這些必須進(jìn)行深入、系統(tǒng)的分析才能為戰(zhàn)略決策提供支持。4、產(chǎn)品診斷及處理原則A、臨時(shí)診斷如何決策？首先把企業(yè)所有的產(chǎn)品、市場(chǎng)和分銷渠道分為11類，如下：表5 產(chǎn)品、市場(chǎng)和分銷渠道類別序號(hào)類別特點(diǎn)

13、及處理原則1今天的生計(jì)來源數(shù)量大，對(duì)純收入貢獻(xiàn)也大，改造后仍有一定發(fā)展空間，但不可能走的更遠(yuǎn)。其成本負(fù)擔(dān)比例應(yīng)不超過它的收入貢獻(xiàn)比例2明天的生計(jì)來源它們的純收入貢獻(xiàn)額和貢獻(xiàn)系數(shù)一般都很高，實(shí)際上一般都高于它們應(yīng)該達(dá)到的水平。由于表現(xiàn)好，因此資源往往被用于解決問題而不是它，這是在扼殺機(jī)會(huì)。它們需要更多的資源扶持3能創(chuàng)造價(jià)值的特色產(chǎn)品它的市場(chǎng)比較特別，且應(yīng)該在它的市場(chǎng)占據(jù)領(lǐng)先地位，其成本負(fù)擔(dān)比例小，往往是大批量生產(chǎn)的產(chǎn)品的副產(chǎn)品。4開發(fā)中的產(chǎn)品它還不是真正的“產(chǎn)品”，處于“開發(fā)”或“引進(jìn)”階段，它需要證明自己。它值得公司提供最好的管理、技術(shù)、銷售和服務(wù)力量，但是分配給它的人手應(yīng)該較少。但應(yīng)防止它變

14、成領(lǐng)導(dǎo)者自以為是地實(shí)施的投資項(xiàng)目5失敗它可能不是企業(yè)要診斷或處理的問題，它往往是自生自滅的6昨天的生計(jì)來源它跟今天的生計(jì)來源一樣，往往銷售量大，但它的利潤貢獻(xiàn)不再是主要的。它需要靠降價(jià)、大力宣傳、銷售及特殊服務(wù)（特別是向小顧客和零星的顧客服務(wù)），在市場(chǎng)上茍延殘喘，相對(duì)于銷售量來說它的收入往往較少，但相應(yīng)的事務(wù)處理量增加。企業(yè)中每個(gè)人都喜歡它，它是昨天的功臣，但是不應(yīng)耗費(fèi)精力來延緩它的衰落7需采取補(bǔ)救措施的產(chǎn)品它一般量大，有相當(dāng)大的發(fā)展機(jī)會(huì)和領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，取得成功的可能性大，它一般具有唯一的重大缺陷，這個(gè)缺陷應(yīng)該是具有明顯特征，非常容易糾正，并讓它喪失利潤和發(fā)展?jié)摿?。它往往是因?yàn)橘u錯(cuò)了對(duì)象，即沒有選

15、對(duì)顧客或分銷渠道。它必須符合上述特征才能對(duì)其采取補(bǔ)救措施，或符合，補(bǔ)救措施不應(yīng)超過一個(gè)8多余的特色產(chǎn)品通常是幾種產(chǎn)品都可以滿足每一個(gè)顧客或市場(chǎng)的要求，技術(shù)的進(jìn)步可以讓這幾種產(chǎn)品都受益9沒有存在理由的特色產(chǎn)品它沒有在市場(chǎng)上發(fā)揮出經(jīng)濟(jì)作用，是沒有意義的差別化產(chǎn)品，顧客不愿意購買。檢驗(yàn)產(chǎn)品是否屬這類的最好的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)是顧客是否愿意購買。它沒有產(chǎn)生效益確占用了公司很多資源10管理層自以為是地實(shí)施的項(xiàng)目它是本應(yīng)成功，卻沒有成功的產(chǎn)品，但是管理者傾注了自尊心和才能，因此拒絕面對(duì)現(xiàn)實(shí)。投入的越多并不代表前景就越光明，如果對(duì)它付出的時(shí)間延長了而沒有進(jìn)展，就果斷扔掉11灰姑娘（或蓄勢(shì)待發(fā)者）如果公司沒有支持靠自己

16、也表現(xiàn)的非常好的產(chǎn)品一般屬于這類。企業(yè)需要在關(guān)鍵性資源上加大對(duì)它的支持，特別是高質(zhì)量的資源，它很有可能會(huì)給大家?guī)眢@喜表6 產(chǎn)品分析：臨時(shí)診斷產(chǎn)品收入診斷A19.0今天的生計(jì)來源，正在成為昨天的生計(jì)來源。利潤減少，支持的力量過大B7.0在產(chǎn)品和管理上都需要補(bǔ)救，以便減少多余的服務(wù)需要。到那時(shí)可能會(huì)成為“能創(chuàng)造價(jià)值的特色產(chǎn)品”，甚至可能成為“利潤增長點(diǎn)”?，F(xiàn)在利潤非常低C3.5曾經(jīng)輝煌一時(shí)。前天的利潤增長點(diǎn)結(jié)合表1、2、3、4、6，就是一次相對(duì)完整的靜態(tài)分析（雖然有點(diǎn)粗放），得出結(jié)論后用表5的原則處理。臨時(shí)診斷結(jié)果要用市場(chǎng)和知識(shí)分析結(jié)果來重新審查。B、診斷發(fā)生變化的產(chǎn)品我們需要用發(fā)展的觀點(diǎn)看問題

17、，因此還應(yīng)分析所有類別的變化情況。分析原則如下：Ø 如果實(shí)際績效與預(yù)期績效出現(xiàn)任何相當(dāng)大的偏差，這可能是成果區(qū)類別發(fā)生變化的信息。至少應(yīng)對(duì)其重新分析。操作方法是在事件發(fā)生前寫下期望，通過比較事件實(shí)際發(fā)生的過程與期望，我們可以發(fā)現(xiàn)如管理層自以為是地實(shí)施的投資項(xiàng)目存在的引進(jìn)退化的弊病和蓄勢(shì)待發(fā)者錯(cuò)失的機(jī)會(huì)，這同樣適用于發(fā)現(xiàn)沒有存在理由的特色產(chǎn)品。Ø 每一個(gè)產(chǎn)品（市場(chǎng)、最終用途和分銷渠道）都有“生命周期”。在分析進(jìn)一步增長所需的成本時(shí)，我們可以了解某個(gè)產(chǎn)品處于生命周期的哪個(gè)階段和它的壽命有多長。C、增量分析產(chǎn)品的生命周期一般是：嬰兒期，產(chǎn)品要求高投入，卻沒有回報(bào)；青春期，回報(bào)是投

18、入的許多倍；成熟期，產(chǎn)品成為今天的生計(jì)來源，投入回報(bào)邊際效益遞減。當(dāng)邊際效益為零，即成為它的最佳點(diǎn)，邊際效益為負(fù)，它成為昨天的生計(jì)來源，在這之前，企業(yè)應(yīng)停止進(jìn)一步投入。獲益增量成本大幅增加通常是一個(gè)危險(xiǎn)的信號(hào)，如果收益不隨投入的增加而增加，那投入就是不經(jīng)濟(jì)的，它必須增長，而不僅是穩(wěn)定（廣告就是要么效果極好，要么無效）。（二）成本分析這包含成本中心與成本結(jié)構(gòu)分析。通常，集中資源于成果是最好和最有效的成本控制方法，重要的不是成本的絕對(duì)值，而是它與成果之比，如果付出沒有效果，那就是浪費(fèi)，進(jìn)一步印證機(jī)會(huì)的最大化才是正途，機(jī)會(huì)永遠(yuǎn)應(yīng)擺在第一位。有效的成果控制的前提是：Ø 無論哪里有成本，資源的

19、集中就必須以控制這些方面的成本為中心；Ø 不同的成本必須不同對(duì)待；Ø 在降低成本上，唯一真正有效的方法是完全砍掉某一項(xiàng)活動(dòng)；Ø 應(yīng)著眼于整個(gè)企業(yè)，分析成本跟分析成果一樣；Ø 應(yīng)分析經(jīng)濟(jì)學(xué)上的成本，而不是法律上的。經(jīng)濟(jì)學(xué)上的成本指顧客為獲得某些商品或服務(wù)，并從中獲得全部用途而付出的代價(jià)，法律上的成本指法人實(shí)體中發(fā)生的費(fèi)用。應(yīng)分析顧客為得到他們所購買商品的全部用途而需要付出的一切包括維護(hù)、維修和經(jīng)營費(fèi)用等。1、成本中心與成本結(jié)構(gòu)表7 企業(yè)典型成本中心和成本結(jié)構(gòu)消費(fèi)者支出100%1、移動(dòng)有形的原材料和商品17%2、銷售和促銷8%3、制造企業(yè)營業(yè)資金包括流動(dòng)資金

20、、利息費(fèi)用、折舊和設(shè)備維護(hù)（限制造企業(yè)）13%4、分銷商營業(yè)資金成本6%5、制造9%6、采購的原材料和物資25%7、制造、行政管理和記賬10%8、明天的投資研究、市場(chǎng)開發(fā)、管理開發(fā)等2%9、制造企業(yè)、批發(fā)商和零售商的利潤稅前10%Ø 資金、移動(dòng)有形的原材料和商品、分銷是典型的成本中心，往往被忽略。Ø 營業(yè)資金始終是重要的成本中心，也是最容易做到和最有可能帶來有意義成果的成本區(qū)，資金周轉(zhuǎn)往往比產(chǎn)品利潤更重要，且最好在高層有專人負(fù)責(zé)。Ø 原材料是制造業(yè)最重要的成本中心，要以高效率的大型零售商尋找、挑選和采購它轉(zhuǎn)售的商品的方法為榜樣。Ø 制造成本不是主要的成本

21、中心。因此，除非取得如自動(dòng)化這種重大的技術(shù)突破，否則管理它的效果可能并不明顯。此外，每一個(gè)成本中心含若干成本點(diǎn)，分析時(shí)應(yīng)把成本點(diǎn)視為成本流的一部分，來系統(tǒng)分析才會(huì)有效，企業(yè)還要了解各成本之間的關(guān)系，一個(gè)成本點(diǎn)控制可能引進(jìn)其它成本點(diǎn)的變化，需要時(shí)常折中選擇。2、 成本類別表8 成本類別類別特點(diǎn)處理辦法生產(chǎn)性成本為創(chuàng)造顧客購買價(jià)值而付出努力的成本，含制造、促銷、知識(shí)工作、財(cái)務(wù)工作、銷售，甚至包裝在某個(gè)點(diǎn)上，邊際收益為零時(shí)，它的上升不應(yīng)超過這個(gè)點(diǎn)。因此，它基本無法控制，集中資源于機(jī)會(huì)是控制它唯一有效的方法支持性成本本身不帶來價(jià)值，但無法避免，如運(yùn)輸、行政管理的訂單處理、檢驗(yàn)，人事、會(huì)計(jì)等，是間接成本

22、要證明企業(yè)完全需要它們，遵守“最少努力”原則，并在此指導(dǎo)下重新設(shè)計(jì)和組織企業(yè)活動(dòng)監(jiān)管成本某些防止出現(xiàn)錯(cuò)誤的活動(dòng)的成本，如關(guān)于供應(yīng)商或分銷商的政策最好的措施是不去監(jiān)管。遵守“最少努力”原則，并以數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)與監(jiān)控為主，而不是監(jiān)管每一項(xiàng)事務(wù)浪費(fèi)無所作為，如機(jī)器停工。往往很難發(fā)現(xiàn)，有時(shí)它隱藏?cái)?shù)字中很少需要分析，但發(fā)現(xiàn)它的最佳辦法是搜索浪費(fèi)現(xiàn)象，解決的唯一辦法是放棄它，對(duì)于難以放棄的，企業(yè)要在大范圍內(nèi)重新設(shè)計(jì)整個(gè)企業(yè)，從根本上改變經(jīng)營習(xí)慣、設(shè)備和政策。但有時(shí)它有巨大潛力，這里面或許有機(jī)會(huì)存在（三）市場(chǎng)營銷分析企業(yè)經(jīng)營的是顧客，企業(yè)的目的是創(chuàng)造顧客。市場(chǎng)營銷分析重點(diǎn)在于從外部看企業(yè)，企業(yè)的成功與生存基本上取

23、決于是否擁有領(lǐng)先地位，而領(lǐng)先地位靠知識(shí)，企業(yè)在善于發(fā)現(xiàn)自己擁有的獨(dú)特的知識(shí)。首先，企業(yè)面對(duì)的市場(chǎng)營銷現(xiàn)實(shí)是：Ø 企業(yè)內(nèi)部的人認(rèn)為他們了解顧客和市場(chǎng)，這種想法是錯(cuò)誤的，只有顧客自己才了解。Ø 顧客很少購買企業(yè)想賣給他們的東西，顧客買的不是“產(chǎn)品”而是滿足感。Ø 企業(yè)很少能充分認(rèn)識(shí)自己真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰，只要能提供給顧客相同滿足感的任何東西都是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。Ø 企業(yè)認(rèn)為最重要的東西如“質(zhì)量”顧客可能完全不理會(huì)。Ø 企業(yè)必須認(rèn)為顧客是合理的。企業(yè)要么適應(yīng)、要么改變顧客的合理性，在這之前是了解和尊重它。Ø 對(duì)于市場(chǎng)來說，任何產(chǎn)品或公司都是微

24、不足道的。Ø 企業(yè)需要觀察和了解自己的顧客是誰，它不是“付錢的人”，而是“做出購買決策的人”。Ø 如果企業(yè)沒有明顯的顧客，那么分析的出發(fā)點(diǎn)應(yīng)是市場(chǎng)或最終用途，而不是顧客。市場(chǎng)營銷分析必須涵蓋顧客、市場(chǎng)及最終用途三個(gè)方面，通常利用其中一個(gè)方面的分析結(jié)果來分析另一個(gè)方面，會(huì)獲得有效的建設(shè)性啟發(fā)。所有有關(guān)企業(yè)的最重要的問題是那些試圖洞察消費(fèi)者的現(xiàn)實(shí)世界的問題。市場(chǎng)調(diào)研的重點(diǎn)在于我們平時(shí)很少問題的意想不到的事情，如：Ø 誰是非顧客？我們?nèi)绾沃浪欠穷櫩停?#216; 顧客購買的是什么？他怎么花他的錢和時(shí)間？Ø 顧客和非顧客從其它企業(yè)購買什么產(chǎn)品？他們買的這些產(chǎn)

25、品給他們帶來什么價(jià)值？滿足感？它們提供的滿足感與我們的產(chǎn)品有競(jìng)爭(zhēng)嗎？他們提供的產(chǎn)品或服務(wù)我們能提供嗎？且更好？Ø 哪些產(chǎn)品或服務(wù)能滿足真正重要的、需要滿足的方面包括我們現(xiàn)在服務(wù)和可能服務(wù)的領(lǐng)域？Ø 什么會(huì)促使顧客放棄我們的產(chǎn)品或服務(wù)？什么迫使他們放棄？顧客的世界里，什么是我們依賴的？是經(jīng)濟(jì)狀況嗎？是富裕社會(huì)中不斷從商品轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)、從低價(jià)轉(zhuǎn)變?yōu)楦叨缺憷融厔?shì)嗎？有什么樣的前景？我們做好了利用我們優(yōu)勢(shì)的準(zhǔn)備嗎？Ø 在顧客的心中和他的經(jīng)濟(jì)體系中，什么是有意義的集合？什么使他們成為集合？Ø 誰是我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？為什么？Ø 我們是誰的非競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？哪里有我

26、們既沒有發(fā)現(xiàn)，也沒有充分利用的機(jī)會(huì)（這是因?yàn)槲覀冋J(rèn)為這些機(jī)會(huì)根本不屬于我們這個(gè)行業(yè)）？在了解了顧客表面上不合理行為后，企業(yè)就被迫從市場(chǎng)營銷的角度看問題，而不僅僅停留在口頭上，并根據(jù)市場(chǎng)邏輯采取行動(dòng)，而不是以供應(yīng)商的邏輯為出發(fā)點(diǎn)，如果企業(yè)不能讓顧客的行為向有利于它的方向發(fā)展，它就必須適應(yīng)顧客的行為，否則，它就不得不接受艱巨的挑戰(zhàn)，即改變顧客的習(xí)慣和想法。要從市場(chǎng)和顧客的角度觀察自己的整體企業(yè)，最有效的方法肯定是迫使自己尊重看上去不合理的顧客行為，迫使自己了解到顧客的現(xiàn)狀使得看上去不合的行為具有合理性。市場(chǎng)營銷分析法首先試圖了解整個(gè)企業(yè)，其次試圖考察的不是我們的顧客、產(chǎn)品和市場(chǎng)，而整個(gè)市場(chǎng)、全體顧

27、客、他們購買的商品、他們的滿足感、他們的價(jià)值觀、他們購買和消費(fèi)的方式以及他們具有的合理性。（三）知識(shí)分析企業(yè)經(jīng)營的是知識(shí)，有形的商品或服務(wù)只是用顧客的購買力交換企業(yè)知識(shí)的手段。知識(shí)不只是信息，它是在特殊工作和行動(dòng)中運(yùn)用信息的能力，這種能力只來源于人、他的大腦或他的手工技能。企業(yè)中，知識(shí)本身是無價(jià)值的，它必須通過在企業(yè)外部做出貢獻(xiàn)，它才是有效的。只具備知識(shí)是不夠的，利潤只來源于卓越的品質(zhì)，創(chuàng)新者創(chuàng)造的利潤是唯一名副其實(shí)的利潤。企業(yè)能夠做得非常出色的事情可能是非常乏味的，其他企業(yè)也可以做的很好，但這個(gè)企業(yè)做得更好。在任何企業(yè)中，技術(shù)不是唯一必備的知識(shí)，很多高科技企業(yè)的獨(dú)特知識(shí)并不是技術(shù)，可能是市場(chǎng)

28、營銷。知識(shí)的現(xiàn)實(shí)具有以下五條基本原則：Ø 有關(guān)企業(yè)的獨(dú)特知識(shí)的正確定義聽起來非常簡(jiǎn)單，但事實(shí)上非如此?？此坪?jiǎn)單人人都會(huì)的觀點(diǎn)是不可取的。Ø 要有效的分析知識(shí)，人們需要實(shí)踐。Ø 知識(shí)是容易消失的商品，它總是需要再證實(shí)、再學(xué)習(xí)和再實(shí)踐，人們必須不斷努力重新獲取自己所特有的優(yōu)勢(shì)。Ø 每一種知識(shí)最終都會(huì)成為錯(cuò)誤的知識(shí)。Ø 任何企業(yè)都無法在許多知識(shí)領(lǐng)域都創(chuàng)造出不凡的成就，它通常是一專多長。知識(shí)分析過程中要提出以下問題：Ø 我們的知識(shí)是恰當(dāng)?shù)膯?？我們是否把精力集中在?chuàng)造成果的地方？恰當(dāng)?shù)闹R(shí)是開拓市場(chǎng)機(jī)會(huì)所需的知識(shí)。企業(yè)是否具有其領(lǐng)先市場(chǎng)的知識(shí)？

29、若領(lǐng)先市場(chǎng)的知識(shí)創(chuàng)造了價(jià)值，企業(yè)有獲得回報(bào)的相應(yīng)知識(shí)嗎？知識(shí)要繼續(xù)以知識(shí)的身份存在，就必須不斷進(jìn)步。Ø 我們投入的知識(shí)實(shí)際上能否給我們帶來回報(bào)？Ø 我們的知識(shí)能充分地融入到我們的產(chǎn)品和服務(wù)中嗎？Ø 我們?nèi)绾胃倪M(jìn)？我們?nèi)鄙偈裁?？如何彌補(bǔ)？把知識(shí)分析的結(jié)論反饋給市場(chǎng)營銷分析，以便發(fā)現(xiàn)企業(yè)可能沒有抓住或低估的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。企業(yè)在知識(shí)分析基礎(chǔ)上得出市場(chǎng)分析結(jié)論，從而發(fā)現(xiàn)掌握新知識(shí)或改變知識(shí)的需要。最后用市場(chǎng)和知識(shí)分析結(jié)果重新審查臨時(shí)診斷的結(jié)果，從而對(duì)前文的11大類重新劃分。它更多的發(fā)現(xiàn)企業(yè)不足之處。結(jié)合成果區(qū)的盲點(diǎn)，企業(yè)家能夠了解到企業(yè)經(jīng)營的是什么、它現(xiàn)在在做什么以及它可以做

30、什么。2、 戰(zhàn)略目標(biāo)要發(fā)揮企業(yè)效率，管理者可以采用三種有效的方法：Ø 從“理想化企業(yè)”模式開始，在可利用的市場(chǎng)上運(yùn)用掌握的知識(shí)，創(chuàng)造出最大成果。通過仔細(xì)思考理想化企業(yè)模式，人們可以確定公司為取得成效而應(yīng)選擇的方向，可以規(guī)定基礎(chǔ)目標(biāo)，以及理論上的最佳經(jīng)濟(jì)績效，并根據(jù)這種績效評(píng)估實(shí)際的成果。（如通用汽車）理想化企業(yè)設(shè)計(jì)方案的一個(gè)重要因素是確定時(shí)間周期。操作方法是先提出一個(gè)廣泛的草案，然后邊前進(jìn)，邊調(diào)整和改進(jìn)，且第一步應(yīng)邁的大一些。Ø 努力實(shí)現(xiàn)機(jī)會(huì)最大化，把可利用的資源集中在最有吸引力的希望上。主要幫助企業(yè)起出昨天，邁入今天，并從容的應(yīng)付明天的挑戰(zhàn)，它讓企業(yè)知道，哪些需要大力推進(jìn)

31、，哪些應(yīng)該放棄，并讓它們了解到新的東西，并通過這些東西創(chuàng)造成果。（如西門子）應(yīng)有計(jì)劃和目的的放棄過時(shí)且不值得做的事情是成功尋找新的機(jī)會(huì)的前提，應(yīng)優(yōu)先考慮的典型成果區(qū)是：明天的生計(jì)來源和蓄勢(shì)待發(fā)者；為了在后天取代明天的生計(jì)來源而需要付出的開發(fā)努力；重要的新知識(shí)和新的分銷渠道；削減成本結(jié)構(gòu)中的數(shù)額比較大的支持成本、監(jiān)管成本及浪費(fèi)。Ø 實(shí)現(xiàn)資源最大化，從而發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)。這有助于將洞察力轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)，它確定優(yōu)先考慮的事情，通過將資源集中到這些事情上，企業(yè)投入相應(yīng)的能力并付出努力，從而創(chuàng)造最大成果。（如羅斯柴爾德家族）資源的最大化是調(diào)度最匱乏和最具生產(chǎn)力的資源（即高質(zhì)量人才）的一條原則，企業(yè)要為

32、機(jī)會(huì)配備最好的人才，如果無法配備，它就需要培養(yǎng)這種資源。企業(yè)絕不能靠達(dá)不到高水平的資源利用重要的機(jī)會(huì)，不能向不重要的機(jī)會(huì)配備高水平資源，也不是為次要的機(jī)會(huì)創(chuàng)造資源。配備人員的決策可以采用“被迫選擇法”，即先列出重要的機(jī)會(huì)，并給它們分級(jí)，然后對(duì)人才和團(tuán)隊(duì)同樣分級(jí)，最后一一配對(duì)。在經(jīng)濟(jì)歷史中，每一個(gè)真正偉大企業(yè)的崛起都是以這些方法為基礎(chǔ)的。三種方法的共同點(diǎn)是它們都依靠優(yōu)勢(shì)，它們尋找的是機(jī)會(huì)，而不是問題；強(qiáng)調(diào)的是可以實(shí)現(xiàn)的成果，而不是需要避免的危險(xiǎn)。1、挖掘企業(yè)潛力通常企業(yè)的危險(xiǎn)和薄弱環(huán)節(jié)能夠告訴企業(yè)在哪些方面挖掘潛力，變問題為機(jī)會(huì)不失為一種好方法。以下三個(gè)問題可以引導(dǎo)企業(yè)發(fā)現(xiàn)其看不見的潛力：

33、16; 哪些制約和限制因素讓企業(yè)變得不堪一擊、妨礙企業(yè)充分發(fā)揮作和降低它的經(jīng)濟(jì)成果？Ø 企業(yè)在哪些方面存在發(fā)展失衡的問題？Ø 企業(yè)在擔(dān)心什么？哪些因素對(duì)企業(yè)產(chǎn)生了威脅？如何將威脅化為機(jī)會(huì)？這些問題可以引導(dǎo)企業(yè)從三個(gè)方面來操作實(shí)施。1） 視薄弱環(huán)節(jié)為機(jī)會(huì)。首要尋找企業(yè)的制約因素，有三種方法：a、工藝流程。理想狀況下，企業(yè)應(yīng)靠低產(chǎn)量和低價(jià)格實(shí)現(xiàn)盈虧相抵，而不是高產(chǎn)量和高價(jià)格。至少應(yīng)在產(chǎn)量和價(jià)格上有靈活性。在流程設(shè)計(jì)時(shí)，要求其既能在最佳條件下取得最佳經(jīng)濟(jì)績效，也能在非最佳的條件下取得最優(yōu)經(jīng)濟(jì)績效。b、行業(yè)的經(jīng)濟(jì)效果。如某些資源浪費(fèi)而造成成本居高不下的技術(shù)問題就需要企業(yè)不懈的努力。

34、C、市場(chǎng)的經(jīng)濟(jì)效果。如銀行既希望資金流動(dòng)快又希望百姓多存錢，解決方法可以是理財(cái)。2） 化弱勢(shì)為優(yōu)勢(shì)。企業(yè)付出的成本往往與企業(yè)所需的最大生產(chǎn)性活動(dòng)成比例。如果企業(yè)在支持性活動(dòng)、監(jiān)管活動(dòng)及浪費(fèi)上出現(xiàn)失衡，對(duì)策是什么造成失衡，就放棄什么。但是，有時(shí)這種失衡可以被利用，只是到時(shí)企業(yè)的性質(zhì)和結(jié)構(gòu)會(huì)發(fā)生巨大變化。3） 調(diào)整企業(yè)規(guī)模。通常是企業(yè)規(guī)模太小，無法滿足市場(chǎng)需求，解決辦法不是擴(kuò)大現(xiàn)有企業(yè)規(guī)模，而是合并、收購、合伙經(jīng)營或合資，從根本上改變企業(yè)的結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)及所有權(quán)，這也是將企業(yè)的規(guī)模與企業(yè)需要的管理人員之間存在的失衡問題轉(zhuǎn)化為機(jī)會(huì)的唯一解決辦法。中小企業(yè)往往充斥了過多的管理人員，他們既費(fèi)錢，又是多余

35、的，它們往往付出了和較大企業(yè)一樣的成本，而只得到（甚至得不到）較小企業(yè)的回報(bào)。雖然許多中等規(guī)模的公司擁有良好的口碑和忠實(shí)的追隨者，但其實(shí)它們可能連基本的生存都做不到，因?yàn)槌揞^外，所有的企業(yè)都太小了，而對(duì)于一般的不大不小的公司來說，本著節(jié)約成本的原則解決辦法是縮小規(guī)模，因此，解決規(guī)模小的辦法不是內(nèi)部循環(huán)漸進(jìn)（因?yàn)橹械纫?guī)模危機(jī)重重），而是跳躍式發(fā)展，是突飛猛進(jìn)。企業(yè)或行業(yè)面臨的任何威脅都說明外部環(huán)境發(fā)生了變化。而發(fā)現(xiàn)和認(rèn)識(shí)到企業(yè)的潛力在心理上是非常困難的，由于這種行為意味著與既定的陳舊習(xí)慣決裂，它總是會(huì)遭到內(nèi)部的抵制，因?yàn)檫@意味著人們要放棄他們引以為豪的技術(shù)。從公司的薄弱環(huán)節(jié)、局限性和弱點(diǎn)中挖掘

36、潛力，這很可能令公司中取得最大成就的人感到不快，會(huì)直接影響他們的地位、自尊和權(quán)力。如果在客觀上和心理上都認(rèn)為某個(gè)領(lǐng)域是非常困難的，這意味著企業(yè)必須在這方面下工夫，管理層必須對(duì)它予以重視。 2、尋找機(jī)會(huì)以下方法通常是有效的：預(yù)測(cè)已經(jīng)成為現(xiàn)實(shí)的未來。即發(fā)現(xiàn)和利用經(jīng)濟(jì)社會(huì)中出現(xiàn)的不連續(xù)性與它所產(chǎn)生的全部影響之間存在的時(shí)間差。就是說有些重大改變發(fā)生了，可影響還沒有顯現(xiàn)（如人口出生率的變化），企業(yè)應(yīng)該冒適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)來預(yù)測(cè)并投入資源，因?yàn)橛绊懣隙ㄓ?，風(fēng)險(xiǎn)是當(dāng)前不能預(yù)測(cè)影響有多大，這可以通過適當(dāng)?shù)姆椒ㄟM(jìn)行分析，提高預(yù)測(cè)的科學(xué)性。知識(shí)是人們應(yīng)始終尋找并已經(jīng)成為現(xiàn)實(shí)的未來的一個(gè)方面，我們都要著眼于主要的知識(shí)領(lǐng)域，

37、無論它們是否與現(xiàn)在的企業(yè)直接有關(guān)，因?yàn)槲磥砥髽I(yè)也是會(huì)變的。研究其它行業(yè)、國家及市場(chǎng)，這是發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)有效方式。促使未來成為現(xiàn)實(shí)。即靠新觀念影響迄今為止未出現(xiàn)的未來，為即將出現(xiàn)的事物指引方向和規(guī)定具體形態(tài)。未來市場(chǎng)需要干什么產(chǎn)品和技術(shù)無法猜測(cè)，但人們可以決定想讓什么樣的創(chuàng)意在未來成為現(xiàn)實(shí)，并在這種創(chuàng)意的基礎(chǔ)上讓企業(yè)改頭換面。這可能會(huì)創(chuàng)造一個(gè)企業(yè)，甚至一個(gè)行業(yè)。此創(chuàng)意是富有創(chuàng)業(yè)精神的創(chuàng)意，它必須具體創(chuàng)造財(cái)富的潛力和能力，它通常不涵蓋全部社會(huì)或知識(shí)，而只是涵蓋一個(gè)有限范圍的事實(shí)使之更切實(shí)可行，或者說你的創(chuàng)意在某一領(lǐng)域內(nèi)大致是正確的，哪怕你對(duì)其它領(lǐng)域一無所知也無所謂。企業(yè)可以以簡(jiǎn)單的創(chuàng)意為基礎(chǔ)，它可以是對(duì)

38、另一國家或行業(yè)的模仿，它不需要有創(chuàng)造性和想象力，只要付出努力即可，也不一定具有天賦，每個(gè)人都可以做到。創(chuàng)意必須經(jīng)過考驗(yàn)。問題往往不是沒有創(chuàng)意，而創(chuàng)意無法有效實(shí)施?？赡苁瞧髽I(yè)家沒有投入資源的膽識(shí)，那是因?yàn)樗麄內(nèi)狈饬坑行院蛯?shí)用性的標(biāo)準(zhǔn)，如果一個(gè)創(chuàng)意能夠創(chuàng)造企業(yè)的未來，它必須經(jīng)過嚴(yán)峻的考驗(yàn)，它必須在操作上、經(jīng)濟(jì)上具有有效性，它必須可實(shí)施并能創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)成果，它還必須經(jīng)受住個(gè)人責(zé)任的檢驗(yàn)，需要有人負(fù)責(zé)。3、 戰(zhàn)略制定將洞察力轉(zhuǎn)化為任務(wù)和工作職責(zé)，企業(yè)就需要制定完整的、具體的行動(dòng)計(jì)劃。1、 明確關(guān)鍵性決策首先是明確企業(yè)的宗旨。它是企業(yè)本身及其特定能力的描述，它規(guī)定了企業(yè)要給市場(chǎng)帶來什么樣的滿足感或讓什么

39、樣的知識(shí)在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中發(fā)揮出應(yīng)有的作用，界定了企業(yè)需要在哪些領(lǐng)域取得和保持領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。它規(guī)定了方標(biāo)、方向和目的。Ø 宗旨的定義應(yīng)具有足夠廣泛的范圍，使得企業(yè)具有發(fā)展和改變的空間。Ø 宗旨需要具有可操作性，幫助人們得出行動(dòng)性的結(jié)論。宗旨有效性的唯一檢驗(yàn)方式是實(shí)踐。它可以通過回答我們的企業(yè)經(jīng)營什么，它應(yīng)是什么，將來它必須是什么，這些問題來總結(jié)。其次明確企業(yè)的特定優(yōu)勢(shì)。它始終是知識(shí)上的優(yōu)勢(shì)，是人們通過做某些事給企業(yè)帶來領(lǐng)先地位的能力。對(duì)優(yōu)勢(shì)定義有效性的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)同樣是實(shí)踐。優(yōu)勢(shì)定義必須具有廣泛性，使企業(yè)具有足夠的彈性、發(fā)展和變化的空間。優(yōu)勢(shì)定義必須具有特殊性，使企業(yè)足以集中精力。優(yōu)勢(shì)定義必須具有可操作性和有利于就采取什么行動(dòng)得出結(jié)論。優(yōu)勢(shì)定義必須具有穩(wěn)定性，不能經(jīng)常變來變?nèi)ァＷ詈竺鞔_企業(yè)優(yōu)先考慮的事情。企業(yè)必須做事情的優(yōu)先級(jí)決策，對(duì)不應(yīng)做的事情不過多強(qiáng)調(diào)推遲，而是放棄，它由機(jī)會(huì)與資源最大化原則決定，且要經(jīng)過深思熟慮和有意識(shí)地做出，這無公式可循，這是企業(yè)高層必須做的事情，無法托付給其他人。2、制定戰(zhàn)略戰(zhàn)略制定