運營管理之豐田案例解析8

1、Toyota Motor Manu facturi ng, U.S.A., Inc.一、豐田簡介:全球業(yè)績?nèi)蛏a(chǎn)業(yè)績S.DOOE仙 宜000 ,POQ 4IW 3LDOO zooa 1.000 a海外生產(chǎn)H廠一覽從上圖中可以看出，豐田在全球 27個國家和地區(qū)（不包括日本本土）總共設有 53家工廠，而這其中，美國一個國家就有 10家工廠，占比接近20%。 下圖是豐田在北美地區(qū)的工廠列表國事均邑ULb Jhflni iJ/K&誇年睡主宴心品如皇尢O Canadian Autoparts Toyota Ire.1385 Toyota Matey Mamjfxtunng Canada, In

2、c1988Corolla、Matrix、RX、處胡機O TABC. Inc.1974桂化蠕朮器.博告件雀Sleering column * TruckdeckO* Mew United Motor Manufacturing Inc.<19«4Corolla0 Tcyots Molor Manufacturing, Ksrtucky. kic、Qarrry、Solara、宥訪機 Catayti- Coiinpjn&nt Prodi jets, Ht.1991冠化轉(zhuǎn)喚器as Bodht Aiuirinim. Inc.1960尿購造專 Toyota- IdloTor h/t

3、enufacturingVirgiria line199!5壇請機、變逵箱 Tug百 Mjtt> MdiiufdiLLijririy. Irididh, Inc.1M3Tundra &equcid * SscnntiG Toyota； Motor Lnufcturing, Alaarn? Inc2003竝就機彷 Toytita Mator hrtanufactunrig, Texas, Inc2006Tundra Subaru of Indians AutQnwiiv&J Inc.200?Ganrary豐田品質(zhì)：豐田汽車以其享譽全球的豐田品質(zhì)備受世界各國人民的信賴與喜愛。

4、 這歸功于豐田人顧客至上”的理念和由此形成的在開發(fā)、生產(chǎn)、銷售及服務各領 域中的綜合實力。通過下圖來簡要了解一下豐田的生產(chǎn)方式一一TPS豐田住產(chǎn)方式Praductiori SystemTPS是豐田人基于廢嘗至上“而狗筑的豐田生產(chǎn)H節(jié)中最很專的哩忿亠亙目篩是通過和底消檢唳黃以東規(guī)“高質(zhì) 墾、低硯本、想孩得期"口而倔證逗一同奇忖謚實HI酊是“嬌毘體現(xiàn)于全部工庫"的手裘“自動化”產(chǎn)"荘暑界時間 內(nèi)生產(chǎn)忍聲斟星的狀養(yǎng)掙陽"的"溝記猶生(Jusl ir Time) 這葫尢聲哉*人"星TPE申最重要的同暮 醫(yī)此必頂構(gòu)謝葩信聯(lián)的自好的勞資天系、垢粹

5、書人的&俺力及團尿蒂神，他帀確保 世界咨地都能生產(chǎn)雇質(zhì)雖的卡団豈豐田生產(chǎn)方式族賞芽全罰工掙年讓次品謊入下一道工序準時化生產(chǎn)在必要的時間內(nèi)生產(chǎn) 必更數(shù)的必尖產(chǎn)皚X-二、導致豐田美國工廠座椅問題的原因1、座椅掛鉤設計問題；2、供應商供應的座椅掛鉤質(zhì)量存在缺陷；3、豐田汽車美國公司員工安裝操作存在問題三、如何解決座椅問題1、是否是設計冋題首先我們需要確認是否是座椅或座椅掛鉤的設計問題導致的。根據(jù)案例可知，KFS是豐田汽車公司座椅的唯一供應商，地處日本的Tsutsumi工廠使用同樣的設計方 式，但是并未遇到類似問題。因此可以判斷美國工廠的座椅問題不是由掛鉤的設 計問題所導致。2、是否是質(zhì)量冋題

6、接下來，我們將目標鎖定在座椅或座椅掛鉤本身的質(zhì)量問題上。如果確認是產(chǎn)品本身的質(zhì)量問題，需要迅速與質(zhì)量管控部門(Quality Control)、進貨檢查部門、 KFS起討論解決問題的方法。請 KFS限期解決，KFS方面，認真研究出現(xiàn)質(zhì)量 問題的關(guān)鍵點所在并試圖改進，而豐田工廠的質(zhì)量管控部門和進貨檢查部門則需 要改進進貨審查的標準，保證在產(chǎn)品到貨時能第一時間發(fā)現(xiàn)潛在質(zhì)量問題，避免問題的進一步升級。3、員工安裝操作問題不可否認，在安裝操作環(huán)節(jié)，也是有可能發(fā)生問題的。在確保產(chǎn)品質(zhì)量無問題的 基礎上，我們需要檢查作業(yè)人員是否存在誤操作問題。由于 Final 2剛剛接受一 批新團隊成員，新手操作不熟練非

7、?？赡軐е鲁霈F(xiàn)座椅問題。如果確系是該方面 的問題，要立刻對作業(yè)人員重新進行嚴格的操作培訓， 同時加強部門抽查和監(jiān)管 制度，派有經(jīng)驗的老員工在生產(chǎn)線上進行審查和指導。四、導致豐田座椅問題的根本原因豐田TPS生產(chǎn)方式的兩大核心是自動化和準時化生產(chǎn)。準時化生產(chǎn)即JIT(just intime)生產(chǎn)方式。顧名思義，JIT的核心是“準時化”。而顯然，如果某個環(huán)節(jié)或 者零部件出現(xiàn)了潛在問題， 就此停止生產(chǎn)線開始審查檢測流程的話， 必然會導致 工期的耽誤。這與JIT的初衷是不相符的。豐田汽車公司根據(jù) JIT原則，“把故障 汽車繼續(xù)順著生產(chǎn)線流轉(zhuǎn)下去” ，這一做法不會導致生產(chǎn)線暫停，從當時來看既 節(jié)省了時間，

8、生產(chǎn)出的轎車也并未立即發(fā)生問題。然而，隱患始終是存在的，由 于沒能對故障問題進行及時的監(jiān)測、 處理，導致了故障汽車一批又一批的不斷生 產(chǎn)出來， 而由此帶來的座椅問題也在不斷擴散化。 越來越多的問題車輛出現(xiàn)， 讓 豐田不僅需要犧牲工時以加大前期檢查， 同時召回時間也大大增加了豐田維修的 工作量，并嚴重影響到豐田先前打造出的良好聲譽。據(jù)此，我們分析得出， 真正存在問題的是豐田汽車美國公司的故障處理流程， 該 公司的生產(chǎn)流程先進且完善， 但對于故障的處理以及一些突發(fā)情況的應變并沒有 合理而完善的流程，JIT本身是一個非常好的生產(chǎn)理念，但是如果沒有對臨時問 題的合理處理辦法，一味運用 JIT做到準時生

9、產(chǎn)，該類問題是無法從根本上避免 的。五、導致豐田深陷 “質(zhì)量門 ”的根本原因豐田章男的發(fā)言：2010 年 2 月 24 日, 豐田章男在美國華盛頓就豐田“質(zhì)量門”事件出席了聽證 會。在聽證會上，豐田章男在聽證會上進行了發(fā)言，以下節(jié)選部分發(fā)言內(nèi)容， 幫助我們一同探討豐田“質(zhì)量門”的根本原因所在?！拔蚁胫卣勅齻€主題： 豐田對質(zhì)量控制的基本理念、 召回事件的原因以及我們將如何 改進質(zhì)量控制工作。首先，我希望談談豐田的質(zhì)量控制理念。 我本人， 以及豐田公司并不是完美的。 有時候， 我們也會發(fā)現(xiàn)缺陷。 但在這樣的情況下， 我們通常會停下腳步，試著去弄清楚癥結(jié)所在，做 出改變以求進一步提高 在豐田公司，

10、我們相信要想制造出合格的產(chǎn)品， 就要有優(yōu)秀的 人員。 每一名雇員都會思考自己所做的事情， 不斷地做出改進。這樣一來， 豐田可以打造出 更為優(yōu)質(zhì)的汽車。 我們積極培養(yǎng)雇員， 讓他們分享并踐行這樣的核心價值。 豐田在美國已經(jīng) 有超過 50年的銷售歷史， 25 年前開始在這個偉大的國度生產(chǎn)汽車。 在這個過程中， 豐田 20 萬名運營人員、經(jīng)銷商與供應商能夠分享這個核心價值。這也是我最感驕傲的一點。第二點， 我希望談談是何種原因?qū)е仑S田要面對今天的召回事件。 在過去幾年來， 豐田 一直快速擴展自己的業(yè)務。 坦白地說， 我擔憂這樣的增長速度有些過快了。 我希望指出豐田 一直以來遵循的幾點重要原則：首先，

11、安全性；其次，質(zhì)量；第三，產(chǎn)量。這些重要原則出 現(xiàn)了混淆， 我們不能向以前那樣停下來去思考、 作出改進， 我們聽從客戶意見以打造更優(yōu)質(zhì) 汽車的基本立場也有些動搖。 我們過快的發(fā)展速度令豐田無法培養(yǎng)自己的成員與架構(gòu)， 我們 應當認識到這一點。 這樣的狀況導致我們今天要面對召回事件， 我感到后悔。 我對曾經(jīng)遭遇 意外的豐田車主表示歉意。第三點， 我希望談談在未來豐田將如何管理質(zhì)量控制工作。 到目前為止， 任何召回決定 都是由豐田汽車公司客戶質(zhì)量工程部作出的。 該部門確認汽車是否存在技術(shù)故障， 決定召回 舉措的必要性。 但是，今天的問題反映出一點：我們?nèi)狈Φ氖强蛻舻挠^點。 為了在這方面作 出改進，

12、我們將在針對召回決定環(huán)節(jié)作出如下改變。 一旦公司做出召回決定， 程序中將新增 加一個環(huán)節(jié)， 確保管理層能夠基于“消費者安全第一”的理念來做出負責任的決定。 為了做 到這一點， 我們將開發(fā)一套系統(tǒng)，讓管理層能夠及時了解到客戶的意見，在這套系統(tǒng)中，每 一個區(qū)域能夠做出必要的決定。 此外， 豐田將建立質(zhì)量咨詢小組， 由北美以及世界上其它地 區(qū)的知名專家組成， 確保豐田不會做出錯誤的決定。最后，我們將大力投資， 確保在美國銷 售的汽車質(zhì)量可靠， 豐田將建立汽車卓越品質(zhì)中心， 設立產(chǎn)品安全總監(jiān)一職， 公司內(nèi)部將就 與汽車質(zhì)量有關(guān)的決定分享更多的信息與責任。更為重要的是， 我要確保管理團隊的所有成員都要親

13、自駕駛車輛， 他們自己將發(fā)現(xiàn)問題 所在以及嚴重程度。 我個人是一名訓練有素的試車手。 作為一名專業(yè)人員， 我能夠發(fā)現(xiàn)一輛 車的故障， 了解問題的嚴重性。 我駕駛過油門踏板存在故障的車輛以及普銳斯， 比較了修理 前后的車輛。 我相信只有通過親身檢查問題， 才可以從消費者的角度作出決定。 管理層不能 依靠報告或是數(shù)據(jù)在會議室中解決問題。以上便是我將采取的措施， 目前豐田正在與美國國家公路交通安全局進行合作。 無論最 終豐田將承擔何種后果，我都會努力提升豐田汽車的質(zhì)量，踐行將消費者放在第一位的原 則?！睙o論是從案例、網(wǎng)絡、還是從豐田章男在聽證會上的發(fā)言，我們都可以了解 到，豐田生產(chǎn)方式的三大支柱之一

14、是全面質(zhì)量管理。它將質(zhì)量控制下放到流水 線的每一個環(huán)節(jié)，強調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)而不是檢查出來的。值得注意的是，豐田的 質(zhì)量管理體系在很大程度上依賴于流水線上的普通員工對部件進行質(zhì)量控制， 其核心特征之一就是全員參加。正如豐田章男所說的那樣，“ 在豐田公司，我 們相信要想制造出合格的產(chǎn)品，就要有優(yōu)秀的人員 ”。而在這里面暗含著一個 大前提，那就是普通員工具備了足夠的知識，來發(fā)現(xiàn)汽車制造過程中的質(zhì) 量問題。豐田認為他們對于其員工進行的深入培養(yǎng)，足以應付汽車制造中的各 個環(huán)節(jié)。但是，這顯然是不可能的。豐田章男認為，“ 我們過快的發(fā)展速度令 豐田無法培養(yǎng)自己的成員與架構(gòu) ”，顯然，他自己也認為是內(nèi)部成員以及架

15、構(gòu) 的問題導致了豐田的召回時間。但是更深一層次，是通過加大培養(yǎng)力度繼續(xù)施 行豐田固有的質(zhì)量管理策略，還是重新建立一套適應現(xiàn)代汽車生產(chǎn)技術(shù)高速發(fā) 展的全新的科技時代的新的質(zhì)量管理方案，我想這應該是豐田章男應該仔細考 慮的。近年來，汽車科技高度發(fā)展，同時豐田汽車以每年 50 萬輛生產(chǎn)能力的大幅擴 張，質(zhì)量與產(chǎn)量的天平不在平衡。豐田順利獲得重視產(chǎn)量而帶來的產(chǎn)能擴張， 卻同時收獲了產(chǎn)品質(zhì)量下降的問題。而豐田的召回事件從 2005 年左右就已經(jīng)開 始顯露苗頭。在過去的二十年間， 汽車的電子化進程已經(jīng)徹底改變了汽車制造業(yè)的核心技術(shù)體 系。在豐田生產(chǎn)系統(tǒng)產(chǎn)生巨大影響的上世紀七十年代， 大部分汽車配置的是化油

16、 器發(fā)動機和手動變速箱。當時的汽車除了收音機之外，幾乎沒有任何電子器件， 更沒有計算機控制設備。 今天，一輛高級轎車中計算機設備的處理能力相當于數(shù) 臺桌面電腦， 而整車將近三分之一的成本被用在了電子設備和軟件開發(fā)上。 今天 的豐田車駕駛者踩下油門踏板之后， 這一動作會首先被轉(zhuǎn)換成電子信號， 再傳遞 給油門調(diào)節(jié)電腦來控制發(fā)動機轉(zhuǎn)速。 在這一被延長的控制信號傳遞鏈中， 任何一 個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題， 都會導致整個油門系統(tǒng)故障。 當電子控制系統(tǒng)與發(fā)動機、 轉(zhuǎn)向 和制動裝置組合在一起， 就會變成極為復雜的系統(tǒng)。 在如此復雜的系統(tǒng)面前， 豐 田曾經(jīng)引以為傲的 “以人為本、 全員參加” 的全面質(zhì)量管理理念顯得頗

17、為力不從 心。在上世紀七、 八十年代， 生產(chǎn)線上的任何員工都可以輕易找出汽車覆蓋件表 面的瑕疵。 而在電子設備大規(guī)模應用于整車組裝的今天， 由電子設備以及大型軟 件系統(tǒng)帶來的問題， 并不是能夠輕易發(fā)現(xiàn)的。 且不說電子系統(tǒng)的復雜程度， 僅是 在“無法預知”方面，就無法做到即時發(fā)現(xiàn)問題。舉個例子，譬如行車電腦的油 耗顯示功能，可能前 5000 公里都可以準確顯示，但是如果是系統(tǒng)累加程序設計 本身存在問題，那么很可能在 5000 公里后的油耗計算便會出現(xiàn)問題。質(zhì)量審查 關(guān)節(jié)，在當時可能順利通過， 但并不代表在未來的某一時點， 或者真正上路之后， 也能做到無任何質(zhì)量問題出現(xiàn)。豐田公司的質(zhì)量管理體系還面

18、臨另外一個頗具普遍意義的問題， 那就是在大規(guī)模 復雜產(chǎn)品生產(chǎn)過程中面臨的質(zhì)量控制極限。 質(zhì)量控制領域最有名的概念， 當屬六 西格瑪。這一管理方法設定的產(chǎn)品質(zhì)量目標為 6 個標準差，也就是說每生產(chǎn) 100 萬件產(chǎn)品，只有 3.4 件有缺陷。這個目標因該說已經(jīng)趨近人類能夠達到的極限。 然而，2007 年豐田公司全年的汽車銷量就已經(jīng)達到 936 萬輛，其中的每一輛車， 均由 2到 3萬個零部件組成。 我們可以簡單計算一下， 如此數(shù)量的汽車需要的零 部件總數(shù)已經(jīng)超過 2000 億，整合后的復雜系統(tǒng)近 1000萬個，對如此目標進行質(zhì) 量控制，早已超出目前人類能力的極限。其實，對于任何一家產(chǎn)量與豐田類似的

19、大型車廠來說， 出現(xiàn)汽車質(zhì)量問題已經(jīng)是 一種常態(tài)， 在應對大規(guī)模復雜產(chǎn)品的質(zhì)量控制挑戰(zhàn)時， 現(xiàn)有技術(shù)水平和管理體制 造成了所有車廠都會力不從心。 單靠車廠自身的質(zhì)量控制與檢測， 無法完全排除 缺陷產(chǎn)品的出現(xiàn)。而召回，就成為一種必然。在豐田章男的聽證會發(fā)言中， 對于豐田今后提出的質(zhì)量管理方案， 大致分為四點： 一是開發(fā)新的系統(tǒng)， 讓管理層能夠及時了解到客戶的意見， 在這套系統(tǒng)中， 每一 個區(qū)域能夠做出必要的決定；二是建立質(zhì)量咨詢小組， 由北美以及世界上其它地區(qū)的知名專家組成， 確保豐田 不會做出錯誤的決定；三是加大投資，確保在美國銷售的汽車質(zhì)量可靠， 豐田將建立汽車卓越品質(zhì)中心， 設立產(chǎn)品安全總

20、監(jiān)一職， 公司內(nèi)部將就與汽車質(zhì)量有關(guān)的決定分享更多的信息與 責任；四是確保管理團隊的所有成員都要親自駕駛車輛， 他們自己將發(fā)現(xiàn)問題所在以及 嚴重程度。管理層不能依靠報告或是數(shù)據(jù)在會議室中解決問題。我們小組經(jīng)過對案例的分析討論，以及對此次豐田“質(zhì)量門”事件的研究認為， 要想從根本上排除今后制造中所產(chǎn)生的質(zhì)量問題， 在這個科技飛速發(fā)展的時代是 不太可能的。但是我們也不能因此就停滯不前，豐田章男提出了四大解決辦法， 而我們認為，在此之上還可以更加完善一些。首先是從源頭加強質(zhì)量管理。一家汽車制造廠商是與多家零部件生產(chǎn)商合作的， 大部分零部件都需要從這些供應商提貨。 在今后的供應鏈環(huán)節(jié)中應加大對供貨商 產(chǎn)品質(zhì)量的審核， 并提出具體的解決方式和預警機制。 如出現(xiàn)問題后的相應補貨 措施、賠償措施，以及出現(xiàn)多少比率的問題后不在與該供應商簽訂合同等。第二是加強內(nèi)部組裝環(huán)節(jié)的審查機制。 在生產(chǎn)和組裝流程中， 一方面沿襲以前的 傳統(tǒng)，加大對員工的專業(yè)知識的培訓， 確保他們有足夠的專業(yè)知識和技能以發(fā)現(xiàn) 大部分潛在的問題。 另一方面加大對高新技術(shù)軟件和檢測設備的投入， 利用計算 機來測試并檢查高精密儀器部件的問題，有效降低一些可能在當時不會出問題， 而在今后某一時點出現(xiàn)問題的可能性。 如我們之前舉得例子， 行車電腦累加程序