運(yùn)作管理解析企業(yè)管理中和而不同23

1、22 / 22運(yùn)作管理：解析企業(yè)管理中“和而不同企業(yè)在進(jìn)行管理總結(jié)時(shí)，往往以這樣的話作收?qǐng)觯汗芾聿皇且粋€(gè)人的事情，而是大家的事情，今后我們要繼續(xù)共同努力，盡量減少配合失誤，促使單位的管理走向更好！”老實(shí)講，這句話本身一點(diǎn)也沒(méi)有錯(cuò)，但是用在這里則是個(gè)疑問(wèn)手”，它可以幫助總結(jié)者順利完成一個(gè) 平滑的概念偷換，相當(dāng)輕巧地將自己的管理責(zé)任推得一干二凈，或者至少是攤平了 不過(guò)從另一個(gè)角度說(shuō)，管理的確是大家的事情，正如俗話說(shuō)的那樣，獨(dú)木不成林，獨(dú)鳥(niǎo)不成群 ”，沒(méi)有合作伙伴的配合，單打獨(dú)斗式的管理從一開(kāi)始就是空談。在這方面，精于管理的艾科卡頭腦很清楚，他不僅懂得我不是靠我個(gè)人的力量去做的，而是靠一批有頭腦、有

2、奉獻(xiàn)精神的人去做的”，還始終堅(jiān)持這個(gè)觀點(diǎn)：管理首先要有好的伙伴，制定規(guī)則，同你的雇員們交流信息，激發(fā)他們的熱情。如果他們履行職責(zé)，就要給他們獎(jiǎng)勵(lì)。假如你實(shí)實(shí)在在地做到了上述事情，那你就不會(huì)達(dá)不到目的?！彼哉f(shuō)管理弘揚(yáng)的基本精神應(yīng)該是集體主義，換算成流行語(yǔ)即是 團(tuán)隊(duì)精神”。毫不夸張地說(shuō)，員工集體主義精神的好壞直接決定著企業(yè)管理 整體素質(zhì)的高下。 其實(shí)豈知是企業(yè)，軍隊(duì)的道理也一樣，比如說(shuō)驍勇善戰(zhàn)的以色列軍隊(duì)。在以軍中，集體英雄主義是一種生活準(zhǔn)則，通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)突出某一個(gè)人，這對(duì)其他盡職盡責(zé)的戰(zhàn)友們來(lái)說(shuō)是不公正的，對(duì)于表現(xiàn)優(yōu)異的戰(zhàn)士， 一般也只能在上級(jí)下達(dá)給其所在部隊(duì)的命令中 被點(diǎn)名表?yè)P(yáng)，然后部隊(duì)首長(zhǎng)會(huì)

3、在隊(duì)列前給他們頒發(fā)榮譽(yù)證書(shū)，這種表?yè)P(yáng)方式通常叫做查拉什”。根據(jù)以色列國(guó)防軍獎(jiǎng)勵(lì)法，以軍的最高獎(jiǎng)勵(lì)是授予英勇勛章”、無(wú)畏勛章”及 杰出勛章”，其中 英勇勛章”由國(guó)防部長(zhǎng)親自頒發(fā)，授予那些在戰(zhàn)斗中表現(xiàn)出極高英雄主義的軍 人：無(wú)畏勛章”由總參謀長(zhǎng)親自頒發(fā)，授予那些在戰(zhàn)斗中英勇作戰(zhàn)不怕?tīng)奚能娙耍航艹鰟渍隆币彩怯煽倕⒅\長(zhǎng)頒發(fā)， 用于激勵(lì)軍人們的英勇氣概。上述勛章以及由 查拉什”獎(jiǎng)狀被認(rèn)為是以色列最高戰(zhàn)斗獎(jiǎng)勵(lì)。 被譽(yù)為 以色列第一兵”的以色列前任總參謀長(zhǎng)巴拉克獲得獎(jiǎng)勵(lì)的次數(shù)最多，他曾榮獲一次 “杰出勛章”、四次“查拉什”獎(jiǎng)。所有這些獎(jiǎng)勵(lì)都是他在特種部隊(duì) 親自執(zhí)行敵后戰(zhàn)斗任務(wù)期間獲得的。 其實(shí)又豈知是軍隊(duì)

4、，在激烈紛呈的足球比賽中，雙方 場(chǎng)上拼殺的隊(duì)員絕非只是十一個(gè)獨(dú)來(lái)獨(dú)往的蝙蝠俠， 球星的作用當(dāng)然重要， 但“大股東”當(dāng)仁 不讓地非集體主義莫屬。 阿根廷球星索林在談到以往巴西和阿根廷足球的最大不同時(shí)說(shuō)： “巴西人的技術(shù)是天生的，他們?cè)趫?chǎng)上擅長(zhǎng)一對(duì)一過(guò)人射門(mén)。阿根廷球員組織紀(jì)律性更強(qiáng)， 我們更多的通過(guò)配合尋找破門(mén)機(jī)會(huì)。 ” 從純粹欣賞的角度看， 巴西足球典型的桑巴舞確實(shí)賞 心悅目，卻它與當(dāng)代足球的集體主義精神已不大合拍， 即便是巴西國(guó)家隊(duì)也基本拋棄自己的 傳統(tǒng)踢法，德國(guó)和阿根廷才是潮流。 當(dāng)然球王馬拉多納是個(gè)例外。 集體主義反對(duì)的是 “異”， 講究的是“同”，這是管理的基功。從 “同”出發(fā)，再往里

5、進(jìn)一層，我們又來(lái)到了 “和”的門(mén)下。 關(guān)于 和”與 同”的區(qū)別，國(guó)語(yǔ) 鄭語(yǔ)中周朝史伯有這樣一段話，夫和實(shí)生物，同則不繼。以他平他謂之和，故能豐長(zhǎng)而物歸之；若以同裨同，盡乃棄矣 ”。在這之后，孔子又更進(jìn)一 步，把它們引入倫理學(xué)領(lǐng)域，作為識(shí)人的重要標(biāo)準(zhǔn)，得出 “君子和而不同，小人同而不和 ” 的論斷。 簡(jiǎn)言之，“同”是相同東西的相加， “和”為不同事物的結(jié)合， “和”比“同”的高明處 在于它承認(rèn)差別，承認(rèn)矛盾，這是 “和”的基本前提。正因?yàn)橛袑?duì)立面的存在，有多樣性的差 異，也才有了“相成”和“相濟(jì)”。假如一個(gè)組織內(nèi)部沒(méi)有了差異性，僅僅是 “和而同”，這樣 的局面表面看起來(lái)舒服自在，但在未來(lái)的發(fā)展中

6、經(jīng)常隱藏著風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)然我們也不能就此走向了反面，變成“不和且不同”，那樣子的話，矛盾就激化崩潰了，結(jié)果更慘。五音和諧才有美聲，七色和諧才有美景，五味調(diào)和才有美食，“和而不同”中的“和”是“中和”，“中”者，恰到好處之謂也。 其實(shí)“和而不同”的道理不僅中國(guó)人懂，外國(guó)人也通，例如日本學(xué)者田代 樹(shù)茂在研究企業(yè)管理正反兩方面經(jīng)驗(yàn)后得出結(jié)論： “氣質(zhì)相似的人聚在一塊兒， 并沒(méi)有什么 好處。能夠把秉性各異、富有個(gè)性的人們團(tuán)結(jié)在一起工作， 是公司力量強(qiáng)大的原因之所在。 ” 末了呢，我們還是要提提管理老手艾科卡。 不論走到哪里，他都注意在自己周圍保留一些持 不同意見(jiàn)的人，并且總能兜得過(guò)來(lái)，不容易啊！他這樣說(shuō)：

7、“所有的公司總裁都應(yīng)當(dāng)對(duì)只滿足于一種觀點(diǎn)的現(xiàn)象而憂慮，那就是說(shuō)，一個(gè)政黨的路線經(jīng)過(guò)了過(guò)濾、再過(guò)濾、均質(zhì)、消毒以及綜合一一我們稱之為 煮布丁 '沒(méi)有觀點(diǎn)上的不同以及公開(kāi)對(duì)這些不同現(xiàn)實(shí)的建設(shè)性表 達(dá)，那么一家企業(yè)就可能被引入到很多錯(cuò)誤的決定中去。只告訴公司總裁他想聽(tīng)的東西，當(dāng)著他的面從來(lái)沒(méi)有不同意見(jiàn)，這才是真正的危險(xiǎn)。”中國(guó)企業(yè)管理需要吃壓縮餅干！在海爾工作了 8年之后開(kāi)始搞管理咨詢，物質(zhì)上是次要的，最主要的還是要讓更多的企業(yè) 實(shí)現(xiàn)管理上與世界管理理論與實(shí)踐的對(duì)接，讓中國(guó)的企業(yè)結(jié)合世界先進(jìn)的管理理論和實(shí)踐并融合中國(guó)的特色建立起適合中國(guó)的管理模式。但是從這幾年咨詢的企業(yè)現(xiàn)狀來(lái)看，中國(guó)企業(yè)的管

8、理現(xiàn)狀讓人擔(dān)憂，尤其是民營(yíng)企業(yè)，面臨著巨大的管理危機(jī)。管理學(xué)之父告訴我們一一企業(yè)基礎(chǔ)管理差了 100年亞當(dāng)斯密是英國(guó)古典經(jīng)濟(jì)學(xué)的杰出代表和理論體系的建立者， 1776年他發(fā)表了著名的 國(guó)民財(cái)富的性質(zhì)和原因的研究 一書(shū)，在書(shū)中他系統(tǒng)地論述了經(jīng)濟(jì)人”觀點(diǎn)和 勞動(dòng)分工”的理論。他認(rèn)為 勞動(dòng)分工”能夠提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。直到20世紀(jì)初期，建立正式管理理論的嘗試才邁出了決定性的第一步一一泰勒的科學(xué)管理理論的誕生。泰勒曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，很難找到這樣能干的工人，他不用花很多時(shí)間去琢磨他能夠以多慢的速度工 作，同時(shí)使老板相信他干得不錯(cuò)?！边@句話實(shí)際上放在現(xiàn)在很多企業(yè)仍然是適合的，但是我們有的企業(yè)甚至連科學(xué)管理的思想也沒(méi)有

9、融入到企業(yè)管理當(dāng)中一一科學(xué)管理倡導(dǎo)的理論大致有以下幾條：寸工人工作的每一個(gè)要素開(kāi)發(fā)出一種科學(xué)的方法，用以代替經(jīng)驗(yàn)方法?？茖W(xué)地挑選工人，并對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)、教育和使之成長(zhǎng)。與工人衷心合作，以保證所有工作按已提出的科學(xué)原則去做。管理者和工人在工作和職責(zé)的劃分上幾乎是相等的，管理者應(yīng)承擔(dān)比工人更勝任的各種工作。但是我們有些企業(yè)是靠經(jīng)驗(yàn)長(zhǎng)大的，我們?cè)谧稍冋{(diào)研時(shí)居然找不到成型的文件；我們不少企業(yè)缺少培訓(xùn)體系，或者認(rèn)為培訓(xùn)花錢(qián)，就不培訓(xùn)； 管理者往往是 開(kāi)國(guó)元?jiǎng)住?，出了?wèn)題不承擔(dān)責(zé)任，只是訓(xùn)斥部下，有了成績(jī)都是自己的 怪現(xiàn)狀不一而足。 法約爾被后人稱為 “經(jīng)營(yíng)管理之父 ”或 “管理過(guò)程之父 ”。法約爾認(rèn)為管

10、理能力可以通過(guò)教育來(lái)獲得， “缺少管理教育 ”是由于 “沒(méi)有管理理論 ”，每一個(gè)管理者都按照他 自己的方法、 原則和個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)行事， 但是誰(shuí)也不曾設(shè)法使那些被人們接受的規(guī)則和經(jīng)驗(yàn)變 成普遍的管理理論。 我們把他的話放在現(xiàn)在仍然可以說(shuō)是對(duì)現(xiàn)代中國(guó)企業(yè)的真實(shí)寫(xiě)照， 尤其 是那些在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期成長(zhǎng)起來(lái)的民營(yíng)企業(yè)。 管理理論之母告訴我們 人本管理差了 70 年 瑪麗 帕克 福利特被稱為管理理論之母， 她關(guān)于管理和管理者對(duì)員工應(yīng)如何行為的著作， 很多是針對(duì)泰勒對(duì)人性的忽視， 她指出， 管理者經(jīng)常忽視員工在工作中的參與和主動(dòng)性， 忽 視這種參與和主動(dòng)性對(duì)組織貢獻(xiàn)的重要性。 福利特認(rèn)為，工人最了解自己的工作

11、，應(yīng)該允 許他們參與工作分析， 管理者應(yīng)該讓他們參與到工作開(kāi)發(fā)過(guò)程中來(lái)。 這就是說(shuō)， 工人擁有相 關(guān)的知識(shí)，應(yīng)由工人而不是管理者來(lái)控制相關(guān)工作的過(guò)程， 管理者應(yīng)承擔(dān)教練和助手的角色， 而不是監(jiān)督和控制的角色。 福利特的這一觀點(diǎn)， 是對(duì)當(dāng)前自我管理團(tuán)隊(duì)理論和授權(quán)理論的預(yù) 見(jiàn)。 我們現(xiàn)在很多企業(yè)的管理者大都自我標(biāo)榜為人本管理，但是對(duì)自己的定位一般就是監(jiān) 督和控制， 即使想做教練的角色也是心有余而力不足， 為什么？管理學(xué)之父的理論還沒(méi)有落 實(shí)到位呢！ 福利特還認(rèn)識(shí)到不同職能部門(mén)的管理者直接溝通以加速?zèng)Q策過(guò)程的重要性。她 倡導(dǎo) “跨部門(mén)職能 ”：不同部門(mén)的員工以跨部門(mén)的團(tuán)隊(duì)形式一起工作，來(lái)完成項(xiàng)目任務(wù)

12、， 這一方法今天得到了越來(lái)越廣泛的應(yīng)用。 同樣， 我們現(xiàn)在的企業(yè)實(shí)施的項(xiàng)目管理很多也以失敗告 終，關(guān)鍵還是我們跨越了管理學(xué)之父告訴我們的基本功，連走都沒(méi)學(xué)會(huì)當(dāng)然跑不起來(lái)！日本質(zhì)量管理告訴我們 質(zhì)量管理差了 50 年 汽車生產(chǎn)的第二次革命發(fā)生在日本，而不是 美國(guó)。 20 世紀(jì) 60 年代，大野耐一 一位豐田汽車公司的生產(chǎn)工程師 在參觀了美國(guó) 三家汽車生產(chǎn)廠家后，開(kāi)創(chuàng)了準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)( Just-In-Time )方式，成為管理思想的一大變 革。 準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)背后的管理哲學(xué)，是通過(guò)在生產(chǎn)過(guò)程中連續(xù)地尋找、發(fā)現(xiàn)能夠提高效率的 方法來(lái)降低成本、 提高質(zhì)量、 減少汽車裝配時(shí)間。 到 20 世紀(jì) 70 年代，

13、日本管理者已成功 高效地應(yīng)用了這種新的生產(chǎn)系統(tǒng)， 與美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比， 他們生產(chǎn)的汽車質(zhì)量更高、 成本更低。到 20 世紀(jì) 80 年代， 日本汽車企業(yè)已稱雄世界汽車市場(chǎng)。為了與日本同行競(jìng)爭(zhēng)， 美國(guó)三大汽車公司的管理者訪問(wèn)了日本以學(xué)習(xí)準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)方法。但是， 盡管取得了進(jìn)步， 美國(guó)企業(yè)在質(zhì)量方面還是不能與豐田汽車公司相比。 我們最常見(jiàn)到的國(guó)內(nèi)企業(yè)在質(zhì)量上不可謂不 “重視”，質(zhì)量口號(hào)滿天飛，但是真正學(xué)日本質(zhì)量精髓的企業(yè)卻不多。所以，在國(guó)外，我們國(guó) 家的產(chǎn)品至今沒(méi)有改變質(zhì)次價(jià)廉的形象， 不是我們不想改變， 關(guān)鍵是想學(xué)但是身體素質(zhì)還沒(méi) 有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，所以質(zhì)量管理的精髓當(dāng)然學(xué)不到手。 企業(yè)流程再造創(chuàng)始者告訴

14、我們 管理 變革的浪潮我們差了 20 年 企業(yè)流程再造是 20 世紀(jì) 90 年代初期在美國(guó)興起的又一管理變 革浪潮。根據(jù)它的創(chuàng)始者哈默和錢(qián)皮的定義，企業(yè)流程再造乃是 “對(duì)組織的作業(yè)流程進(jìn)行根 本的再思考和徹底的再設(shè)計(jì)， 以求在成本、 質(zhì)量、 服務(wù)和速度等各項(xiàng)當(dāng)今至關(guān)重要的績(jī)效標(biāo) 準(zhǔn)上取得顯著的改善。 ”這里包含了幾個(gè)關(guān)鍵的術(shù)語(yǔ)： 根本性：指的是在再造過(guò)程中，企業(yè) 人員必須就公司自身以及公司的運(yùn)營(yíng)方式自問(wèn)一些根本性的問(wèn)題， 如我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的 事？我們?yōu)楹我@么做？提出這些根本性的問(wèn)題， 可以迫使他們正視自己經(jīng)營(yíng)企業(yè)的戰(zhàn)略與 方式。 我們企業(yè)管理還處在發(fā)育期， 當(dāng)然談不上什么流程再造！ 企業(yè)

15、要實(shí)施再造， 就不能 存在著因循守舊的想法， 認(rèn)為只要略加修改現(xiàn)有的流程就行了。 反之， 他們必須跳出傳統(tǒng)的 框框，針對(duì)切實(shí)的需要來(lái)進(jìn)行。 我們的企業(yè)原來(lái)的流程就不完善，還處于打補(bǔ)丁甚至建立 階段，根本談不上跳出傳統(tǒng)的框框的問(wèn)題 徹底性：所謂徹底性，指的是對(duì)事物追根溯源， 對(duì)既定的現(xiàn)存事物不是進(jìn)行膚淺的改變或調(diào)整修補(bǔ)， 而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)以及忽視一切 規(guī)定的結(jié)構(gòu)與過(guò)程， 創(chuàng)造發(fā)明出全新的工作方法； 它是對(duì)企業(yè)進(jìn)行重新構(gòu)造， 而不是對(duì)企業(yè) 進(jìn)行改良、增強(qiáng)或調(diào)整。 我們的企業(yè)管理羽毛還沒(méi)有長(zhǎng)全，就象徹底來(lái)個(gè)浴火重生，結(jié)果 只能是落個(gè)飛蛾投火的結(jié)果。 流程：著眼于按業(yè)務(wù)需要的自然順序來(lái)設(shè)計(jì) “流

16、程”或“程序 ”， 而不是著眼于現(xiàn)有部門(mén)、崗位的職能分工。按照勞動(dòng)分工的觀點(diǎn)，企業(yè)人員并不是 “以流程 為導(dǎo)向 ”，而是把工作重點(diǎn)放在工作流程中的各項(xiàng)任務(wù)上，如，接受購(gòu)貨訂單、從倉(cāng)庫(kù)提取 貨物等。把工作分解為若干最簡(jiǎn)單的任務(wù)并把每一項(xiàng)任務(wù)分給專門(mén)人員去做 這種以任務(wù)為如今思路變了， 轉(zhuǎn)向以基礎(chǔ)的思路在過(guò)去的兩百多年間對(duì)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)有很大影響。流程為基礎(chǔ)。這幾個(gè)詞中，我們最為強(qiáng)調(diào)的是 “企業(yè)流程 ”這一概念，它既是再造的對(duì)象，也 是再造的關(guān)鍵， 同時(shí)是再造的難點(diǎn)所在， 以流程為核心是 BPR 的理論精髓 我們現(xiàn)在的很多 企業(yè)并不人同企業(yè)流程再造的理論，因?yàn)閾?jù)統(tǒng)計(jì)，流程再造成功率不到 30%

17、 ，這并不是理 論本身出現(xiàn)了問(wèn)題，而是管理的幾個(gè)階段沒(méi)有走完。 海爾告訴中國(guó)一書(shū)認(rèn)為泰勒的科 學(xué)管理與日本式管理革命都是局限在企業(yè)內(nèi)部的研究為主， 即通過(guò)企業(yè)內(nèi)部的組織機(jī)構(gòu)的變 化來(lái)減輕市場(chǎng)對(duì)企業(yè)的壓力。 流程再造與上兩次革命最大的不同是從企業(yè)外部市場(chǎng)研究?jī)?nèi)部 結(jié)構(gòu)、 從用戶的角度和標(biāo)準(zhǔn)來(lái)要求企業(yè)對(duì)內(nèi)改變， 而前兩次的改變都是職能管理方式， 流程 注重的是市場(chǎng)的目標(biāo)和效果， 職能注重的是手段和過(guò)程。 流程再造是互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的個(gè)性化需 求的矛盾所導(dǎo)致的。 所以從企業(yè)管理發(fā)展史上看， 每一次企業(yè)革命都是圍繞外部需求產(chǎn)生的。 海爾 1985 年開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，此時(shí)距泰勒管理相差 80 多年，與日式管理也差

18、20 年，這段距離 使海爾像吃壓縮餅干一樣， 把這種管理進(jìn)行濃縮， 以市場(chǎng)為中心在最短的時(shí)間里補(bǔ)課。 其他 企業(yè)并不關(guān)注這些， 當(dāng)時(shí)的企業(yè)還是粗放管理， 感受不到壓力， 只要抓住改革開(kāi)放帶來(lái)的巨 大機(jī)遇， 不抓質(zhì)量也照樣生存。 當(dāng)時(shí)泰勒的科學(xué)管理思想在海爾最好的體現(xiàn)就是點(diǎn)數(shù)工資形 式，日本式的管理體現(xiàn)則在海爾的日清法則上， 強(qiáng)調(diào)發(fā)揮人的主觀能力性。 現(xiàn)在海爾進(jìn)行的 市場(chǎng)鏈?zhǔn)菫榱诉m應(yīng)第三次企業(yè)管理革命 流程再造。 以上三項(xiàng)管理革命是遞進(jìn)的，海爾從點(diǎn)數(shù)到日清， 從日清再到現(xiàn)在的市場(chǎng)鏈， 如果沒(méi)有前面的基礎(chǔ)工作和過(guò)渡， 現(xiàn)在的海爾的 業(yè)務(wù)流程再造工作也不可能做起來(lái)， 如果沒(méi)有前面的兩次管理革命， 流

19、程再造也沒(méi)法進(jìn)行。 海爾等于是用 20 年的時(shí)間把世界管理史進(jìn)行了濃縮， 但海爾壓縮的是時(shí)間而沒(méi)有壓縮工作 量。實(shí)際上，企業(yè)管理是一個(gè)永不停止、不斷升級(jí)的過(guò)程，沒(méi)有創(chuàng)新、關(guān)起門(mén)來(lái)提高更是毫 無(wú)意義。 通俗地講， 如果一家企業(yè)管理非常差， 也想通過(guò)業(yè)務(wù)流程再造一個(gè)新的自我是完全 不可能的， 這也是很多企業(yè)到海爾參觀學(xué)習(xí)完之后認(rèn)為學(xué)不了的原因。 一句話： 管理可以飛 躍，但不能跨越。 我們國(guó)內(nèi)企業(yè)的管理者恰恰忽略了自己企業(yè)的身體素質(zhì)， 妄圖用 ERP 將上ERP找死”那句話。 所以，我自己的企業(yè)武裝到牙齒，這樣的身體素質(zhì)當(dāng)然應(yīng)驗(yàn)的就是 們雖然離業(yè)務(wù)流程再造理論差距只有 20年，但是我們實(shí)際的管理差

20、距卻有 100年，先要 將管理的基礎(chǔ)課程補(bǔ)上。補(bǔ)上這 100年的管理差距，我們的企業(yè)只有吃 壓縮餅干”，用時(shí) 間把世界管理史進(jìn)行濃縮，及時(shí)補(bǔ)上我們落后的課程。企業(yè)管理要論：建立良性通暢組織運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制一、企業(yè)的人員管理 一一不求最親，但求最行 不少的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者最為感嘆的問(wèn)題多半是人”的問(wèn)題，既為沒(méi)有人而煩惱，更為沒(méi)有得力的人，尤其是沒(méi)有貼心的人而煩腦，既使用上得力的人，貼心的人（心腹之人）關(guān)鍵的時(shí)候可能又發(fā)現(xiàn)，原來(lái)壞事的根源正在于他們，心腹 之人成為心腹之患。可對(duì)比的是大批來(lái)自西方的外資企業(yè)，他們常常是只來(lái)一兩個(gè)負(fù)責(zé)人，揣著一本手冊(cè)類的管理規(guī)章，在人生地不熟的情況下公開(kāi)招兵買(mǎi)馬，并可以在極短的時(shí)間

21、內(nèi)辦廠，辦公司，出產(chǎn)品，做業(yè)務(wù)，干得風(fēng)風(fēng)火火，盡管也頻頻發(fā)生跳槽現(xiàn)象，但似乎并不會(huì) 對(duì)企業(yè)產(chǎn)生任何傷筋動(dòng)骨的影響。因此，企業(yè)中的人員管理思想，原則上就是要體現(xiàn)外資企業(yè)似的人員管理效果不求最親，但求最行。 這種管理其主要的設(shè)計(jì)原則概括如下：1.建立普通人制度”企業(yè)是工作的場(chǎng)所，那么從本質(zhì)上講，所需要的必然也就是工作的人”，即 工作”是客觀意義上的最明確的要求，除此外的其他要求卻是可以相對(duì)忽略的，建立普通人制度”，其實(shí)質(zhì)就是對(duì)這一思想的具體細(xì)化，它至少應(yīng)該包括這么幾個(gè)方面的觀念和特 征：A.工作是靠 普通人”來(lái)完成的，而不是靠 非凡人物”來(lái)完成的，沒(méi)有 普通人”的企業(yè)， 肯定是無(wú)法管理的企業(yè)。B.

22、按部就班”的工作，永遠(yuǎn)是企業(yè)最主要，也是最大量的工作。C.企業(yè)中任何環(huán)節(jié)的工作，都應(yīng)適合這一環(huán)節(jié)中技能最差的人員承擔(dān)，它可以確保企業(yè)任何情況下的人員儲(chǔ)備， 而且也有助于顯示這環(huán)節(jié)中技能優(yōu)秀者的能力優(yōu)勢(shì)，引發(fā)每個(gè)環(huán)節(jié)中的競(jìng)爭(zhēng)氛圍和競(jìng)爭(zhēng)積極性。在企業(yè)的許多工作環(huán)節(jié)，因錯(cuò)誤的人事政策而導(dǎo)致不能安于現(xiàn)狀的高學(xué)歷者，高技能者的增多，往往就預(yù)示著企業(yè)不穩(wěn)定因素的加大。2、重同心，更 重同路 “同心同德 ”是不切合實(shí)際的，因此，企業(yè)就應(yīng)該在人員管理思想上倡導(dǎo)另一種更加 符合實(shí)際的運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)和運(yùn)作原則，這類標(biāo)準(zhǔn)和原則應(yīng)有助于企業(yè)人員管理的運(yùn)作更趨科學(xué)，更趨實(shí)際。A、工作關(guān)系”是企業(yè)與員工的主要關(guān)系， 所以工作約

23、束”也就成為企業(yè)對(duì)員工 的主要約束。B、企業(yè)家不是政治家，他要求員工的是任務(wù)，而不是信仰。C、員工與企業(yè)“同心”是理想，但不是要求： “同路 ”是職責(zé)必須履行。 D 、倡導(dǎo)“同心”，堅(jiān)持 “同路”；重 “同心”更重“同路”，不“同心”照樣“同路”。 3、施授權(quán)管理 授權(quán)不同于放權(quán)。 “放權(quán)管理 ” 從根本上說(shuō)是一種混淆管理職責(zé)， 模糊職責(zé)定位的運(yùn)作模式， 對(duì)企業(yè)這樣一種目標(biāo)任務(wù)十分 具體明確的組織機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)，不但是無(wú)的放矢，而且極具災(zāi)難性。企業(yè)的授權(quán)管理其運(yùn)作基點(diǎn)在于：A、企業(yè)的決策者，執(zhí)行者的職責(zé)具體，性質(zhì)單一，二者沒(méi)有調(diào)和的余地。B、放權(quán)”意味著權(quán)利轉(zhuǎn)移，也意味著人員角色的轉(zhuǎn)換，所以 “放權(quán)

24、 ”對(duì)決策者而言是一種失職，對(duì) 執(zhí)行者而言是一種越權(quán)，失職和越權(quán)都是管理中的大忌。C、授權(quán) 構(gòu)架了決策者和執(zhí)行者之間的必然聯(lián)系， 同時(shí)也是對(duì)決策人和執(zhí)行人雙方職責(zé)及任務(wù)的具體規(guī)范和明確，這是可以實(shí)施現(xiàn)代企業(yè)管理的前提， 現(xiàn)代企業(yè)所涉及的理念，還有許多相關(guān)方面，它需要企業(yè)經(jīng)營(yíng) 者的觀念變革和思維拓新，才能達(dá)到全方位革新企業(yè)的根本目的。二、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 不求最快， 但求最實(shí) 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略必須以現(xiàn)實(shí)狀況為基礎(chǔ)， 務(wù)必是堅(jiān)守以下幾條原則： 1、 看得見(jiàn)，摸得著 什么樣的目標(biāo)最具有誘惑力和鼓動(dòng)性？應(yīng)該是 看得見(jiàn)，摸得著 ”所定目標(biāo) 科學(xué)合理通過(guò)企業(yè)全體人員努力奮斗就一般能夠達(dá)到和實(shí)現(xiàn)的。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的

25、說(shuō)而不做 ”或 做而不達(dá) ”往往是引發(fā)企業(yè)精神渙散的致命因素。2、謹(jǐn)慎跨行 當(dāng)別的企業(yè)已在你將進(jìn)入的行業(yè)中處于壟斷地位時(shí)， 跨行擴(kuò)張應(yīng)慎而又慎。當(dāng)某一企業(yè)在市場(chǎng)上擁有 25%-40%的占有率時(shí)， 后來(lái)企業(yè)的同類產(chǎn)品幾乎無(wú)翻天 ”的可能， 所以美國(guó)通用電氣公司在制定擴(kuò)張戰(zhàn)略時(shí)堅(jiān)持三條原則：一是只在本行上擴(kuò)張；二是必須有 12% 以上的投資回報(bào)；三是要有 做當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)前三名的把握。 3. 不該賺的錢(qián)堅(jiān)決不賺 在一方面賺的錢(qián)多了，在另一方面賺 的錢(qián)肯定就少， 這是由于你的精力， 能力及所相關(guān)的條件所決定的， 要想賺足本該你賺的那 份錢(qián)，唯一的辦法是擺脫各種其它賺錢(qián)的誘惑， 在經(jīng)歷了“見(jiàn)錢(qián)就賺”的苦澀競(jìng)

26、爭(zhēng)后，西方的 各大企業(yè)在這方面已是極有主見(jiàn)的了， 所以百事可樂(lè)放棄了飯店和餐飲業(yè)， 菲利普則出現(xiàn)了 生產(chǎn)大家電的子公司。 三、企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)不求最全，但求最順 組織機(jī)構(gòu)的“全”與“順” 盡管只是一字之差，但卻有著本質(zhì)的區(qū)別， “全”是一種形式，而“順”則是一種功能，許多企 業(yè)組織機(jī)構(gòu)的“全”，往往是受慣性思維， 外界壓力及橫向比較的影響， 因此觀念與作風(fēng)的務(wù) 實(shí)至關(guān)緊要。 “不求最全，但求最順 ”的組織機(jī)制的設(shè)計(jì)，可在以下三條設(shè)計(jì)大綱的基礎(chǔ)上 加以逐漸的設(shè)立與完善。 1. 健全第一個(gè)三角形 無(wú)論是金字塔結(jié)構(gòu)，網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)或者是其它 結(jié)構(gòu)的組織機(jī)制，其內(nèi)在結(jié)構(gòu)需要有一個(gè)隱形的第一權(quán)力 （職責(zé)）三角形

27、的支撐，這個(gè)三角 形的構(gòu)成條件（人員素質(zhì)）及架構(gòu)狀況（權(quán)力分配） ，往往就直接反映著組織機(jī)制的整體結(jié) 構(gòu)及運(yùn)行特征；不規(guī)則的三角形預(yù)示著組織的動(dòng)蕩；等邊三角形可能引發(fā)組織目標(biāo)的渙散； 底邊大于邊長(zhǎng)的三角形則可能導(dǎo)致勞而無(wú)功或疲于奔命的權(quán)力集中， 只有邊長(zhǎng)適度大于底邊 的三角形，才有利于形成組織機(jī)制的目標(biāo)性權(quán)力運(yùn)作， 實(shí)現(xiàn)組織機(jī)制的目標(biāo)性權(quán)力運(yùn)作， 實(shí) 現(xiàn)組織機(jī)制的有效性和控制性。 現(xiàn)行許多企業(yè)的組織機(jī)制在運(yùn)行狀態(tài)最容易出現(xiàn)的問(wèn)題： 一是權(quán)力過(guò)于集中， 管理層形同虛設(shè)；二是權(quán)力中心傾斜或分散， 政令不暢；三是局部替代 全局，機(jī)構(gòu)偏癱，所有這些毛病，究其根源，關(guān)鍵在于 “第一個(gè)三角形”未能形成，導(dǎo)

28、致機(jī)構(gòu) 發(fā)育不良，這種狀況一旦持續(xù)存在，機(jī)構(gòu)越大，問(wèn)題就越多，最終極可能促發(fā)企業(yè) “大廈” 的突然坍塌。 2. 制定并實(shí)施“剛性制度” 成功的企業(yè)所施行的管理規(guī)范，即使在世界范圍 到目前來(lái)看，還是極有共性的，其中“用制度說(shuō)法”，幾乎已成為最具廣泛適用性的經(jīng)營(yíng)法典。 管理的靈活或許是一種藝術(shù)， 而制度的靈活肯定是一種災(zāi)難， 用“制度說(shuō)法”直接取決制度和 實(shí)施的“剛性化程度”，其最直接的操作方法就是 “量化處理”，這也是企業(yè)實(shí)施科學(xué)管理的必 要條件。量化處理得越精確，越刻板，越?jīng)]有彈性，即剛性化的程度就越高，企業(yè)的組織機(jī) 制就可能越順，良性化運(yùn)作的可能性就越大， 把數(shù)字化管理引入管理制度， 可能是

29、“剛性化” 的最具體的支撐。 麥當(dāng)勞經(jīng)營(yíng)的只是大眾快餐，但其管理制度的制定和實(shí)施都極具剛性。比如炸薯?xiàng)l，在暖箱中不能超過(guò)7分鐘，以防止反潮；泡菜端出來(lái)時(shí)必須保持某種圖案以防止滑落。其它如凍肉餅的大小， 輕重，在烤箱內(nèi)的轉(zhuǎn)動(dòng)的次數(shù)等。 都有詳盡而明確的規(guī)定， 從而所產(chǎn)生的獎(jiǎng)勵(lì)，懲罰措施當(dāng)然也就無(wú)可爭(zhēng)議了。3.開(kāi)辟晉升通道 這好像是一個(gè)人才培養(yǎng)的問(wèn)題，但其實(shí)質(zhì)卻直接地關(guān)系到企業(yè)組織機(jī)制的相關(guān)運(yùn)行。有一點(diǎn)可以肯定，假如一個(gè)組織中管理人員或職員沒(méi)有感覺(jué)出自己的前途和希望所在。也不明確自己究竟應(yīng)該從什么方面努力，那么這個(gè)組織的機(jī)制必然是大有問(wèn)題。在許多企業(yè)中 晉升”對(duì)絕大多數(shù)的管理者和職員來(lái)說(shuō)實(shí)在是一個(gè)

30、極奢侈”的字眼，而對(duì)成功企業(yè)的絕大多數(shù)人如果表露的是一種旁觀，而不是最起源的參與心態(tài)，那么企業(yè)的向心力必然是極弱的。為企業(yè)中每一份子提供 晉升”的機(jī)會(huì)和途徑，為其展示他現(xiàn)有基礎(chǔ)上的努力前景和方向，不但是現(xiàn)代企業(yè)的基本職責(zé)，也是保障企業(yè)組織機(jī)制有效順暢運(yùn)轉(zhuǎn)的必要前提。有一家大型企業(yè)員工手冊(cè)的扉頁(yè)上這樣寫(xiě)道： 進(jìn)入我們的機(jī)制，你就具備了成為我們的最高領(lǐng)導(dǎo)的可能，但是，這必須循序 漸進(jìn)，而且永遠(yuǎn)是不進(jìn)則退 ”在這本手冊(cè)里，從安排每個(gè)崗位的試用人員開(kāi)始，都可以很 明確找到自己目前所處在的位置以及相應(yīng)的要求，職責(zé)和報(bào)酬，也注明了下一步可能謀取到的職位和發(fā)展前景，包括什么時(shí)候轉(zhuǎn)正，什么時(shí)候調(diào)資，什么時(shí)候出

31、國(guó)進(jìn)修及什么時(shí)候享受 什么樣的休假待遇等一一登錄在案。從而使公司每個(gè)在職人員都明顯地感受到壓力和動(dòng)力的 存在。形成了企業(yè)特定的凝聚力和積極的作用力。每一個(gè)人發(fā)展的機(jī)會(huì)越多，發(fā)展的前景越寬就越具活力，進(jìn)取感就越強(qiáng)。企業(yè)的發(fā)展速度也就越快，組織機(jī)制的運(yùn)轉(zhuǎn)就越趨良性， 越趨通暢。境外上市國(guó)有 企業(yè)管理層股權(quán)激勵(lì)措施要慎用一項(xiàng)針對(duì)海外上市國(guó)有企業(yè)管理層的股權(quán)激勵(lì)試行辦法將于3月實(shí)施，此辦法對(duì)境外國(guó)有控股上市公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的試行辦法進(jìn)行了系統(tǒng)性規(guī)定。規(guī)定股權(quán)激勵(lì)的方式包括股票期權(quán)、股票增值權(quán)等，并鼓勵(lì)上市公司借鑒國(guó)際通行做法，采用業(yè)績(jī)股票等其他激勵(lì)方式。以股票期權(quán)為主的股權(quán)激勵(lì)制度， 是迄今為止解決公

32、司所有人與管理人之間代理問(wèn)題的一個(gè)較好的制度創(chuàng)新。 股權(quán)激勵(lì)通過(guò)授予公司管理高層一定數(shù)額的本公司股票和期權(quán)， 讓他們成 為公司的股東， 從而把公司管理高層與公司所有人的利益捆綁在一起， 形成激勵(lì)作用， 進(jìn)而 “有難同當(dāng)，有福同享。 ”這種激勵(lì)方法在美國(guó)目前應(yīng)用廣泛，股票期權(quán)占公司 CEO 總收入 的比例一度達(dá)到 70% ，很多經(jīng)濟(jì)學(xué)家承認(rèn)，美國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與這種制度的實(shí)施不無(wú)關(guān)聯(lián)。 目前，我國(guó)海外上市的民企中已有很多在實(shí)施這一措施， 百度就是這一股權(quán)激勵(lì)方法的成功 典范。但是，對(duì)涉及到資本力量雄厚、歷史問(wèn)題繁多、監(jiān)管問(wèn)題繁重的大型國(guó)企而言，還有 很多的問(wèn)題有待解決。 首先是股權(quán)的派發(fā)問(wèn)題。 目前

33、， 海外上市的國(guó)企共有中國(guó)移動(dòng)、 中國(guó)石油、中國(guó)人壽、建行等幾十家，很多國(guó)企經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展積累，資本數(shù)量非常巨大， 同時(shí)由于又涉及到國(guó)有產(chǎn)權(quán)問(wèn)題， 如何既解決好公司管理高層的激勵(lì)問(wèn)題， 又處理好國(guó)有產(chǎn) 權(quán)的問(wèn)題， 使對(duì)公司管理高層的激勵(lì)和國(guó)有產(chǎn)權(quán)的派發(fā)能達(dá)到一個(gè)和諧的共存， 仍有很多嶄 新的問(wèn)題需要去摸索解決。 同時(shí)，在股權(quán)激勵(lì)實(shí)施的過(guò)程中，還有不少現(xiàn)實(shí)問(wèn)題需要 考慮。 股票期權(quán)只有在股價(jià)上升時(shí)期權(quán)才有價(jià)值， 期權(quán)持有人才能賺錢(qián)。 這就可能激勵(lì)持有 股票期權(quán)的管理層采取更加冒險(xiǎn)的行動(dòng)，比如采取更加激進(jìn)的會(huì)計(jì)行為, 通過(guò)提高公司資產(chǎn)負(fù)債比例，涉及風(fēng)險(xiǎn)性很大的活動(dòng)如購(gòu)并等等。從短期來(lái)看，會(huì)達(dá)到股價(jià)

34、上漲的理想結(jié)果， 但從長(zhǎng)期而言，則會(huì)損害股東利益。 另一方面，股權(quán)激勵(lì)還對(duì)有效監(jiān)管提出了更加高 的要求。美國(guó)安然公司、世通公司、施樂(lè)公司、奎斯特等公司的腐敗行為，都與股權(quán)激勵(lì)措 施監(jiān)管不當(dāng)有關(guān)， 公司管理層為了使公司股價(jià)達(dá)到一個(gè)較高水平， 千方百計(jì)地提高股價(jià)， 而 不顧公司實(shí)際的經(jīng)營(yíng)效果； 在公司前景不好的情況下， 又在公眾知情前大規(guī)模拋售股票， 由 于缺乏有效監(jiān)管， 這給經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會(huì)安定都造成了巨大危害。 安然事件后， 美國(guó)證監(jiān)會(huì)強(qiáng) 硬要求上市公司必須把公司的股權(quán)激勵(lì)的詳細(xì)計(jì)劃和隨后的具體實(shí)施公布于眾， 并大大提高 了對(duì)股票期權(quán)的監(jiān)管力度。 中國(guó)作為一個(gè)各種制度正在摸索完善的發(fā)展中國(guó)家，實(shí)

35、施 股權(quán)激勵(lì)機(jī)制對(duì)激勵(lì)管理層、 促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展勢(shì)必會(huì)起到很好的效果， 但是就目前我國(guó)的具體 情況而言，實(shí)施這一新規(guī)定還會(huì)有很多具體的問(wèn)題出現(xiàn)，因此應(yīng)該審慎看待股權(quán)激勵(lì)措施。 完善其監(jiān)管措施，把其負(fù)面影響降到最低限度，以促進(jìn)上市企業(yè)和經(jīng)濟(jì)的長(zhǎng)期健康發(fā)展。'企業(yè)文化”對(duì)中國(guó) 企業(yè)管理的真實(shí)涵義企業(yè)文化，作為一種管理理論，自1980年引進(jìn)中國(guó)以來(lái)，一直是學(xué)界與企業(yè)界關(guān)注的一個(gè) 主題。20多年過(guò)去了，一批中國(guó)本土企業(yè)伴隨改革開(kāi)放與社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展而成長(zhǎng)壯 大，并形成了各自的企業(yè)文化，成為推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的有效管理工具。但是，無(wú)論是在學(xué)界，還是企業(yè)界，目前對(duì) 企業(yè)文化”概念，仍存很深的誤解，并

36、在誤解的基礎(chǔ)上，隨己所需 進(jìn)行評(píng)論，搞宣傳的認(rèn)為它至關(guān)重要，搞營(yíng)銷的認(rèn)為它一無(wú)是處。這些認(rèn)識(shí)，都影響了企業(yè)文化作為一種管理理論的有效性，有必要站在中國(guó)企業(yè)管理實(shí)踐需要角度上，對(duì) 企業(yè)文化”概念重新做一總結(jié)。一、企業(yè)文化”是企業(yè)家的管理思路，不是以人為本”的時(shí)髦口號(hào) 從管理學(xué)的發(fā)展過(guò)程來(lái)看，美國(guó)企業(yè)管理在20世紀(jì)初到60年代的60年里，已經(jīng)形成了健全、成熟的科學(xué)管理制度體系，對(duì)企業(yè)管理中主要涉及物的要素的生產(chǎn)運(yùn)作管理、財(cái)務(wù)管理、人事管理（將人看作產(chǎn)生成本的物）等，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了制度化。在與日本經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)中，美國(guó) 認(rèn)識(shí)到企業(yè)管理要重視人在各種生產(chǎn)要素中的特殊作用，必須研究如何發(fā)揮人在企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)中的突

37、出作用。為了實(shí)現(xiàn)這一目的，能否激發(fā)員工的創(chuàng)造性，便成為關(guān)系到企業(yè)興衰成敗的關(guān)鍵。正是從此意義上，美國(guó)管理學(xué)界通過(guò)借鑒日本企業(yè)管理的成功經(jīng)驗(yàn)，研究人的價(jià)值觀等軟要素在企業(yè)管理中的作用，目的是通過(guò)提高人的活力， 促進(jìn)其他物質(zhì)資源要素的配置效率與效益，這是企業(yè)文化理論在美國(guó)興起的歷史背景。自此之后，美國(guó)的管理學(xué)理論，從科學(xué)管理階段發(fā)展到了文化管理階段。這種管理理論的轉(zhuǎn)變，反映在企業(yè)管理實(shí)踐中，是從向壓縮成本要效益， 轉(zhuǎn)向把技術(shù)創(chuàng)新作為企業(yè)發(fā)展成長(zhǎng)的發(fā)動(dòng)機(jī)，這也是美國(guó)堅(jiān)持大力發(fā)展國(guó)民教育體系與知識(shí)經(jīng)濟(jì)”興起的經(jīng)濟(jì)管理動(dòng)因。從美國(guó)企業(yè)管理理論的發(fā)展過(guò)程看，文化管理不是要替代科學(xué)管理，而是繼經(jīng)驗(yàn)管理、科學(xué)

38、管理后的一個(gè)新的管理發(fā)展階段。其共同價(jià)值，形成組織自身含義， 是從人的心理和行為特點(diǎn)入手，培養(yǎng)企業(yè)組織的共同情感、的文化； 從組織整體的存在和發(fā)展角度， 去研究和吸收各種管理方法， 進(jìn)而形成統(tǒng)一的管理 風(fēng)格； 把企業(yè)管理的軟要素作為企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)，以文化引導(dǎo)為根本手段， 通過(guò)企業(yè)價(jià)值觀培育、 管理制度推進(jìn)， 以激發(fā)職工的自覺(jué)行為為目的， 全面提升管理效率的獨(dú)特的管理 思想和管理方式。 二、 “企業(yè)文化 ”是廣義文化，不是狹義文化 在我國(guó)企業(yè)文化研究領(lǐng)域， 人們一般能夠堅(jiān)持廣義文化觀， 即認(rèn)為企業(yè)文化包括物質(zhì)文化、 制度文化與精神文化三個(gè)層 次。但是一旦進(jìn)入一個(gè)具體企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)過(guò)程，

39、往往就會(huì)倒向 “狹義文化觀 ”，表現(xiàn)是： 不去研究企業(yè)內(nèi)部員工的價(jià)值觀現(xiàn)狀與群體心理， 只考慮如何草擬一個(gè)觀念性的企業(yè)文化手 冊(cè)，重視時(shí)髦管理口號(hào)，為了 “文化”而“文化 ”，看不到文化如何能夠轉(zhuǎn)變成企業(yè)的生產(chǎn)率， 這也就是制度與文化兩張皮的原因。 因此，企業(yè)家與高管人員，必須將 “企業(yè)文化 ”上升為 文化管理， 作為一種管理理論來(lái)看待，從企業(yè)管理的宏觀視角，分析、 看待管理制度建設(shè)與 人的價(jià)值觀念之間相互影響的關(guān)系。 企業(yè)文化， 是以研究人類群體行為為目的的社會(huì)學(xué)與管 理學(xué)需要處理的問(wèn)題，不能把企業(yè)文化當(dāng)作一個(gè)文學(xué)問(wèn)題。 反之，從狹義的文化觀角度出 發(fā)，將企業(yè)文化看作企業(yè)宣傳部門(mén)負(fù)責(zé)的事情，

40、 企業(yè)文化建設(shè)就會(huì)走入死胡同， 變成了只有 大企業(yè)才能消費(fèi)得起的一種裝飾品了，變成了文學(xué)故事、 標(biāo)語(yǔ)口號(hào)。文學(xué)故事不是目的，企 業(yè)管理才是目的。 能否以文化建設(shè)促進(jìn)企業(yè)管理的效率與效益， 是區(qū)別不同企業(yè)家管理功力 的一個(gè)問(wèn)題。 企業(yè)文化就如一把水果刀， 在小孩子手里可能成為自殘的工具， 對(duì)武功高手而 言卻會(huì)成為克敵制勝的利器。 三、“企業(yè)文化管理 ”對(duì)中國(guó)企業(yè)管理的特殊涵義 任何一種管 理理論， 其目的都是提高企業(yè)自身的管理有效性， 文化管理也需要解決這個(gè)問(wèn)題。 對(duì)管理有 效性的分析，可以從效率與效益兩個(gè)角度進(jìn)行。在中國(guó)企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程中的 “企業(yè)文化國(guó) 際化 ”問(wèn)題一文中，曾將企業(yè)文化的作用區(qū)

41、分為 “內(nèi)部功能 ”與“外部功能 ”。 所謂企業(yè)文化 的內(nèi)部功能，就是通過(guò)凝聚員工士氣實(shí)現(xiàn) “上下同欲 ”，降低企業(yè)科學(xué)管理制度內(nèi)化的阻力， 實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的效率。 企業(yè)文化管理要求以價(jià)值觀建設(shè)促進(jìn)企業(yè)管理的規(guī)范化與制度化， 而中國(guó)文化是一種不同于西方個(gè)人主義文化的群體主義文化。這種文化價(jià)值觀與相應(yīng)的民族文化心理，影響到西方企業(yè)科學(xué)管理制度在中國(guó)的效力。所以，在學(xué)習(xí)西方科學(xué)管理制度時(shí)， 必須重視員工的民族文化心理與各代人價(jià)值觀的變化，通過(guò)創(chuàng)新與再造，實(shí)現(xiàn)管理制度的 洋為中用”。關(guān)于中國(guó)民族文化心理如何影響企業(yè)管理規(guī)范化與科學(xué)化，在海爾企業(yè)文化的 結(jié)構(gòu)、功能分析與啟示一文中，有具體的分析。其次，中

42、國(guó)企業(yè)管理水平與西方企業(yè)有很大差距，是企業(yè)文化管理對(duì)中國(guó)企業(yè)具有特殊含義的另一原因。與西方發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)的情況不同，絕大多數(shù)中國(guó)企業(yè)尚未經(jīng)過(guò)科學(xué)管理階段的充分發(fā)展，即使是海爾、聯(lián)想、TCL等知名企業(yè)，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的成長(zhǎng)也只有20幾年。企業(yè)作為以盈利性為目的的組織，制度建設(shè)與員工遵守的關(guān)系，是任何規(guī)模的企業(yè)在建章立制與管理規(guī)范化過(guò)程中都要面對(duì)的問(wèn) 題，對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)， 文化管理的目的不是要代替科學(xué)管理，而是為盡快實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理科學(xué)化服務(wù)。 第三，企業(yè)文化的外部功能，是指通過(guò)產(chǎn)品形象及員工行為展現(xiàn)出來(lái)的風(fēng)氣， 建立起企業(yè)與用戶為主的利益相關(guān)者的良好社會(huì)關(guān)系，樹(shù)立企業(yè)形象，并獲得用戶對(duì)該品牌的忠誠(chéng)，實(shí)

43、現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)所追求的效益， 保證企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營(yíng)。這就要求必須將企業(yè)文化的內(nèi) 部功能與外部功能同時(shí)考慮，也是柯林斯在基業(yè)長(zhǎng)青一書(shū)中要表達(dá)的含義。在企業(yè)文化外部功能實(shí)現(xiàn)上，這種文化心理的特殊性則體現(xiàn)在中國(guó)市場(chǎng)上的一些特有的現(xiàn)象，如保健品經(jīng)濟(jì)、短信經(jīng)濟(jì)、禮品經(jīng)濟(jì)規(guī)模巨大。四、結(jié)語(yǔ)企業(yè)文化管理，要求必須堅(jiān)持廣義文化觀，防止走向狹義文化觀的死胡同；是繼科學(xué)管理之后的一種管理理論，不是局限于管理員工精神的口號(hào)標(biāo)語(yǔ)；是中國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)科學(xué)管理、做大做強(qiáng)的必經(jīng)之路，不是大企業(yè)的裝飾品。走出 囚徒困境”一一中國(guó)企業(yè)管理的出路從積極的更高層次的追求目標(biāo)反觀現(xiàn)狀，中國(guó)企業(yè)無(wú)疑存在著在未來(lái)的經(jīng)濟(jì)全球化中扮演最佳角色的出路問(wèn)

44、題。對(duì)這個(gè)問(wèn)題的回答或許是多元的，而中國(guó)企業(yè)的出路在于企業(yè)管理的出路，從弘揚(yáng)和復(fù)興民族的浩然正氣的角度來(lái)看，中國(guó)企業(yè)的管理如果要想順利解決中國(guó)特色企業(yè)出路的問(wèn)題， 從而解決中國(guó)特色企業(yè)管理的出路問(wèn)題， 就應(yīng)當(dāng)營(yíng)建堂堂正正的企業(yè)文化，從管理者做起， 堅(jiān)持正當(dāng)管理， 擺脫 “囚徒困境 ”式的困擾。 進(jìn)行共贏的策略選擇 人們常常 把商場(chǎng)比作戰(zhàn)場(chǎng)，把兵法用于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略， 其中重要的原因是戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的選擇。 不過(guò)，這 種比喻也有其局限性， 戰(zhàn)場(chǎng)上的對(duì)手之間是你死我活的， 而商場(chǎng)上的對(duì)手則存在著一種競(jìng)合 關(guān)系；戰(zhàn)場(chǎng)上兵不厭詐， 而在商海中則應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)。 理想的境界是在尋找企業(yè)出路時(shí)， 進(jìn)行共贏的策略

45、選擇， 即在堅(jiān)持正當(dāng)管理的基礎(chǔ)上立于不敗之地， 這就需要管理者擺脫各種 各樣的 “囚徒困境 ”。 在經(jīng)濟(jì)學(xué)家常常援引的 “囚徒困境 ”中，兩個(gè)囚徒從自私的立場(chǎng)出發(fā)做 出自己的策略選擇， 固然表明了囚徒之間信用的缺失， 但檢察官誤導(dǎo)的作用也不容低估。 檢 察官對(duì)分別關(guān)押的兩個(gè)囚徒交待的政策是：第一， 根據(jù)目前掌握的證據(jù)， 可以分別判他們各企業(yè)管自一年的監(jiān)禁； 第二，如果其中一個(gè)人坦白另一個(gè)不坦白， 那么只對(duì)坦自的人監(jiān)禁半年以下， 而對(duì)不坦白的人監(jiān)禁 10 年以上； 第三，如果兩個(gè)人都坦白了， 則分別對(duì)兩人各自監(jiān)禁 5 年。 兩個(gè)囚徒在做出選擇時(shí)， 與其說(shuō)考慮的重點(diǎn)是同伙的態(tài)度： 坦白或不坦白，

46、不如說(shuō)是如何利 用檢察官給定的政策，以免喪失了政策提供的 “機(jī)會(huì)”。 可以假定囚徒也有自己的 “行規(guī) ”， 比如以相互信任、不出賣(mài)同伙為 “道德”準(zhǔn)則。其 “職業(yè)操守 ”盡管是非法的，有的和正常的社 會(huì)標(biāo)準(zhǔn)恰好相反， 比如以不坦白為正當(dāng)行為， 以坦白為不正當(dāng)行為。 那么在檢察官給定政策 的誘導(dǎo)下， 囚徒們把坦白做為最終的選擇， 顯然違背于囚徒的 “道德”，因不信任同伙而背叛， 是不正當(dāng)?shù)摹?然而，按照 “納什均衡 ”原則，兩個(gè)囚徒從利己的立場(chǎng)出發(fā)，得出的結(jié)果則是 損人而不利己。因?yàn)閮蓚€(gè)人都坦白分別被監(jiān)禁 5 年，與兩個(gè)人都不坦白只能判他們各自一 年的監(jiān)禁比較起來(lái)，不僅都劃不來(lái)，還傷了彼此的 “

47、和氣 ”。盡管兩個(gè)囚徒被分別關(guān)押，無(wú)法 進(jìn)行信息溝通， 但是站在共同的立場(chǎng)上看， 只要兩者都堅(jiān)持 “正當(dāng)”的原則， 就很容易發(fā)現(xiàn)檢 察官給定政策的破綻。既然兩個(gè)人都不坦白只能被分別判 1 年監(jiān)禁，都坦白反而要被判 5 年；而一個(gè)人坦白只能減刑半年，為了 “蠅頭小利 ”而去冒那么大的風(fēng)險(xiǎn)，顯然是不合算的。 也就是說(shuō)，當(dāng)心性的態(tài)度端正之后，精確的科學(xué)結(jié)果才有可能被冷靜的顯現(xiàn)出來(lái)。理也是一樣，企業(yè)的出路固然需要精心的策劃， 不能坐視別的企業(yè)怎樣做自己必須采取行動(dòng)， 以對(duì)政策取向作出及時(shí)反應(yīng)， 抓住“商機(jī)”；更需要從企業(yè)的生長(zhǎng)規(guī)律出發(fā)， 堅(jiān)持正當(dāng)管理的 準(zhǔn)則， “已所不欲，無(wú)施于人 ”，避免兩敗俱傷，

48、在共贏中站穩(wěn)自己的腳跟。為了企業(yè)的持續(xù) 發(fā)展，我們必須假定不同企業(yè)的管理者既使像分別關(guān)押的囚徒那樣，也能保持自己的理性， 能夠認(rèn)識(shí)到彼此既有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系， 更有共同的利益，在存異求同中應(yīng)對(duì)環(huán)境的挑戰(zhàn)。 而且管理 者不可能被分別“關(guān)押”，既使對(duì)競(jìng)合者管理行為的正當(dāng)不能夠充分確信， 也可以加強(qiáng)信息溝 通，闡明通過(guò)正當(dāng)管理應(yīng)對(duì)環(huán)境挑戰(zhàn)的道理， 從而為各自所在的企業(yè)找到一條最佳出路， 實(shí) 現(xiàn)共贏。 避免設(shè)置“囚徒困境” 管理者依法行使自己的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，本來(lái)就應(yīng)當(dāng)是正當(dāng)?shù)模?但是相對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人的種種敗德行為的泛濫傾向， 當(dāng)然存在著一個(gè)行使經(jīng)營(yíng)管理權(quán)的正當(dāng) 性問(wèn)題。我們這里所說(shuō)的正當(dāng)管理， 不僅指的是管理者

49、不應(yīng)當(dāng)不正當(dāng)?shù)男惺菇?jīng)營(yíng)自主權(quán)， 而 且要求管理者不要利用或鼓勵(lì)企業(yè)中各種不正當(dāng)?shù)囊蛩兀?不能因急功近利而犧牲健康的企業(yè) 文化，例如利用種種“囚徒困境”暫時(shí)規(guī)避和減輕自己的管理壓力。 在管理實(shí)踐中固然要講究 方式方法，但是管理者至少不能人為的設(shè)置 “囚徒困境”，為了達(dá)到某種目標(biāo)而犧牲正當(dāng)性， 往往會(huì)給企業(yè)造成更大的隱患。 如果說(shuō)管理者是市場(chǎng)上的 “囚徒”，那么他也可能成為企業(yè) 內(nèi)部的“警官”。當(dāng)企業(yè)為尋找自己的出路選擇了一個(gè)正確的發(fā)展戰(zhàn)略， 交由管理者具體實(shí)施 之后，管理者利用自己對(duì)信息等資源的控制權(quán)， 完全有可能對(duì)管理對(duì)象采取相應(yīng)措施， 達(dá)到 使他們被分別“關(guān)押”的效果，然后推出相應(yīng)的游戲規(guī)則

50、， 誘導(dǎo)他們做出無(wú)奈的選擇， 以坐收 漁人之利的方式僥幸達(dá)到既定目標(biāo)。 例如，有兩個(gè)部門(mén)的員工都想增加工資， 管理者就推出 了一項(xiàng)“政策”：工資制度獎(jiǎng)勤罰懶，如果只有一個(gè)部門(mén)認(rèn)為自己貢獻(xiàn)大應(yīng)當(dāng)加薪， 企業(yè)就可 以考慮；如果兩個(gè)部門(mén)都認(rèn)為自己貢獻(xiàn)大應(yīng)當(dāng)加薪， 就說(shuō)明大家的貢獻(xiàn)是一樣的， 工資不僅 不能增加反而要減少。這時(shí)，兩個(gè)部門(mén)的員工就像陷入了一種被分別 “關(guān)押”起來(lái)的“囚徒困 境”，部門(mén)利益要求他們都不愿意放棄要求加薪的機(jī)會(huì)，兩者都要求加薪恰好給了管理者不 予加薪的理由。這種管理方式堪稱 “科學(xué)”，似乎也符合獎(jiǎng)勤罰懶的大原則， 但是不可能為企假如業(yè)的發(fā)展帶來(lái)健康的生機(jī)，因?yàn)榇蠹以诰牡叵嗷ニ?/p>

51、計(jì)中往往淡化了企業(yè)的凝聚力。管理者確實(shí)想獎(jiǎng)勤罰懶， 發(fā)揮工資的激勵(lì)作用， 那么他就應(yīng)當(dāng)認(rèn)真地進(jìn)行調(diào)查研究， 嚴(yán)格考 評(píng)，根據(jù)各個(gè)部門(mén)的績(jī)效決定工資的浮動(dòng)幅度，像這種設(shè)置“困境 ”的方式取代艱苦的工作，也是一種推卸責(zé)任的表現(xiàn)。 通過(guò) “囚徒困境 ”的設(shè)置， 管理者固然可以緩解一時(shí)的增加工資的 壓力， 卻助長(zhǎng)了互不信任、本位主義的歪風(fēng)。 可以想象， 當(dāng)兩個(gè)部門(mén)的員工事后知道了管理 者的真實(shí)用意， 明白了管理者的為人， 就會(huì)把部門(mén)之間的同步博弈變成上下級(jí)之間的交替博 弈，企業(yè)在 “囚徒困境 ”式的內(nèi)耗中要想如期達(dá)到預(yù)定的發(fā)展戰(zhàn)略是不可能的。 從這個(gè)例子 可以看出， 經(jīng)過(guò)這種 “囚徒困境 ”的設(shè)置，

52、的確可以幫管理者很大的忙， 使他處于非常主動(dòng)的 地位。 但是管理者用設(shè)置 “囚徒困境 ”的方式進(jìn)行管理雖然不是明顯的不正當(dāng)， 其中所隱含和 鼓勵(lì)的價(jià)值導(dǎo)向則確屬不正當(dāng)?shù)膬A向。如前所述，按照囚徒的 “行規(guī) ”，坦白是不正當(dāng)?shù)?，?按照 “納什均衡 ”原則， 坦白是最好的策略選擇， 不正當(dāng)才會(huì)不后悔， 這就是在互不信任的情 況下，對(duì)不正當(dāng)行為的利用、默許和鼓勵(lì)。 “囚徒困境 ”的設(shè)置，往往建立在對(duì)穩(wěn)定的自私結(jié) 果的預(yù)測(cè)之上， 在上述管理者所設(shè)置的 “囚徒困境 ”中，管理者期望的往往是管理對(duì)象做出自 私的選擇，雖然這樣更便于 “管理”，但由此而形成的 L 止業(yè)文化的緊張氛圍可想而知。 上 述管理者所

53、設(shè)置的 “囚徒困境 ”是一個(gè)隨手拈來(lái)的例子， 不幸的是， 這樣的例子在企業(yè)中隨處 可見(jiàn)。 管理者在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中， 除了要應(yīng)對(duì)外部壓力，在企業(yè)內(nèi)部，往往還要應(yīng)對(duì)這一 部分職工與另一部分職工、企業(yè)的當(dāng)前利益與長(zhǎng)遠(yuǎn)利益、 國(guó)家和企業(yè)、 所有者與雇員、 原料 供應(yīng)商與終端客戶等等左右兩方面的壓力。 管理者為了減輕壓力， 往往在他們之間設(shè)置種種 “囚徒困境 ”，雖然可以得計(jì)于一時(shí)，對(duì)企業(yè)的發(fā)展是非常不利的。反過(guò)來(lái)說(shuō)，要想真正為企 業(yè)找到穩(wěn)健的出路， 必須避免設(shè)置 “囚徒困境 ”的不正當(dāng)管理， 只有遏制 “囚徒困境 ”中的不正 當(dāng)傾向，才能結(jié)出企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展的正果。 在持續(xù)發(fā)展中進(jìn)行無(wú)悔的選擇 擺脫 “

54、囚徒困境 ” 式的競(jìng)爭(zhēng)慣性， 避免設(shè)置 “囚徒困境 ”式的管理小環(huán)境， 是對(duì)中國(guó)式管理的考驗(yàn)， 而更重要的 考驗(yàn)是管理者在處理自身利益時(shí)能否從 “囚徒困境 ”中走出來(lái)， 既在事關(guān)個(gè)人利益時(shí)， 做出一定程度無(wú)私的選擇后而絕不感到 “后悔”。 解決“囚徒困境 ”難題的“納什均衡 ”原則，指得是 一個(gè)不會(huì)令人后悔的結(jié)果， 不管其他人怎么做， 各方對(duì)自己的策略選擇都很滿意， 盡管這是 一個(gè)自私的結(jié)果也在所不辭。 管理者履行職責(zé)， 為企業(yè)的發(fā)展積極尋找出路往往也有自己的 特殊利益在其間。 只不過(guò)他按照約定的規(guī)則和份額獲取個(gè)人特殊利益是正當(dāng)?shù)模?除此之外想 更多的牟取則是不正當(dāng)?shù)牧T了。 管理者在企業(yè)既定的

55、 “蛋糕 ”中想占有更多的份額時(shí)， 就要與 企業(yè)的其他利益相關(guān)者進(jìn)行博弈，便會(huì)身不由己地進(jìn)入 “囚徒困境 ”，于是就產(chǎn)生了 “有權(quán)不 用過(guò)期作廢 ”的心態(tài)，產(chǎn)生了 “49歲現(xiàn)象”、“59歲現(xiàn)象 ”等等。例如一個(gè)管理者使得瀕臨倒 閉的國(guó)有企業(yè)起死回生，成為一個(gè)利稅大戶、 “航空母艦 ”，而他的所得只是菲薄的工資，當(dāng) 他瀕臨離職或退休之際， 必須將自己的管理權(quán)交出來(lái)， 他可能就會(huì)感到非常 “后悔 ”，后悔自 己當(dāng)時(shí)沒(méi)能 “大撈一把 ”，這就是一種陷入 “囚徒困境 ”中的心境。 在管理者所陷入的 “囚徒困 境”中，管理者為一方，所有者及其他利益相關(guān)者為另一方，從管理者這一方來(lái)看，當(dāng)管理 者通過(guò)不正當(dāng)

56、管理能夠使個(gè)人獲得更多的份額，他如果能夠利用而沒(méi)有充分利用這樣機(jī)會(huì)， 當(dāng)然會(huì)感到十分 “惋惜”。反過(guò)來(lái)說(shuō)， 站在企業(yè)， 站在所有者及其他利益相關(guān)者等另一方的立 場(chǎng)來(lái)看，則正希望如此，因?yàn)楣芾碚咭环降乃笆?”，正是所有者及其他利益相關(guān)者一方所“得”，是企業(yè)擁有能夠繼續(xù)開(kāi)拓今后出路的相當(dāng)實(shí)力的標(biāo)志。換句話說(shuō)，企業(yè)要想有實(shí)力， 所有者及其他利益相關(guān)者要想實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)定的發(fā)展戰(zhàn)略， 必須使管理者放棄牟取個(gè)人私利的 不正當(dāng)管理， 從 “囚徒困境 ”中走出來(lái)。 公司治理問(wèn)題的提出， 在某種意義上就是為了幫助管 理者不要陷入和最終擺脫 “囚徒困境 ”式的策略選擇， 告誡管理者不要希圖通過(guò)不正當(dāng)管理使 個(gè)人利

57、益最大化，而使企業(yè)整體遭受損失。 當(dāng)然，對(duì)待企業(yè)管理者也應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持 “用人不疑， 疑人不用 ”，除了建立健全監(jiān)督制度進(jìn)行 “堵 ”之外，也要善于 “疏”，即使管理者在企業(yè)的長(zhǎng) 期、持續(xù)發(fā)展中能夠繼續(xù)分享好處，而不必為一時(shí)的關(guān)鍵付出得不到應(yīng)有的回報(bào)而感到 “后 悔”。例如與管理者建立長(zhǎng)期的企業(yè)股票期權(quán)關(guān)系， 讓創(chuàng)業(yè)者的退休生活更加優(yōu)裕等等。 如 果說(shuō) “囚徒困境 ”中的“納什均衡 ”只是一種心理均衡的話， 那么，管理者要想把精力真正用在企業(yè)的持續(xù)發(fā)展上，傾力為企業(yè)開(kāi)拓出一條穩(wěn)健的出路，自己也就應(yīng)當(dāng)自覺(jué)地放棄利用不正當(dāng)管理的機(jī)會(huì)而牟利的努力， 保持一種正當(dāng)?shù)男膽B(tài)。 首先應(yīng)當(dāng)明確職責(zé)， 為企業(yè)找到一條

58、長(zhǎng) 期發(fā)期的出路是自己理應(yīng)承負(fù)的信托責(zé)任，將企業(yè)管好是自己的應(yīng)盡義務(wù)；其次不可忘乎所以，當(dāng)自己所任職的企業(yè)不是自己的時(shí)，不能因?yàn)樽约簩?shí)際上的經(jīng)管就產(chǎn)生了一種心理上的所有權(quán)；再次要有一種事業(yè)心， 個(gè)人事業(yè)的里程碑應(yīng)當(dāng)寄寓于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展中，而不能將個(gè)人事業(yè)的頂峰建立在被掏空的企業(yè)沙灘上，皮之不存，毛將附焉”。我們有理由相信，當(dāng)管理者在處理自身利益時(shí)走出囚徒困境”，也不在企業(yè)管理中圖一時(shí)之利而設(shè)置囚徒困境”，在企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)中努力避免在囚徒困境”中兩敗俱傷，中國(guó)特色企業(yè)管理出路的曙光就會(huì)出現(xiàn)。中國(guó)中小型 企業(yè)的管理現(xiàn)狀及其出路我國(guó)的中小型企業(yè)為數(shù)眾多， 特別是作為食品行業(yè)， 由于進(jìn)入門(mén)檻低，科技含量不高等等原 因，近年來(lái)涌現(xiàn)了大批的中小型企業(yè)，其分布之廣，數(shù)量之大，簡(jiǎn)直難以算計(jì)。因此，在管 理決定成敗的今天，探尋中小型企業(yè)的科學(xué)管理模式，從而讓中小型企業(yè)安全、快捷地駛?cè)虢】蛋l(fā)展的快車道，便顯得尤其有意義，但中小型企業(yè)應(yīng)該如何來(lái)實(shí)