目標管理教程

1、目標管理教程第一章：目標管理概述 第二章：目標設立 第一節(jié)：目標設立內(nèi)容 第二節(jié)：目標設立方法 第三章：目標展開 第一節(jié)：目標分解 第二節(jié)：目標協(xié)調(diào)與授權 第三節(jié)：目標管理表格（目標管理卡、表格應用分析） 第四章：目標執(zhí)行 第一節(jié)：執(zhí)行中的檢查 第二節(jié)：執(zhí)行中的控制 第三節(jié)：執(zhí)行中的調(diào)節(jié) 第五章：目標考核 第一節(jié)：考核過程 第二節(jié)：考核內(nèi)容 第三節(jié)：考核方法第一章：目標管理概述目標-手段鏈組織中的上下級共同制定目標，所以目標的實現(xiàn)者也使目標的制定者。再確定目標的過程中，首先確定出總目標，然后對總目標進行分解，逐級展開，通過上下協(xié)商，制定出各部門甚至單個員工的目標。上下級的目標之間通常是一種“目

2、的-手段”的關系，上級目標需要通過下級一定手段來實現(xiàn)。用總目標指導分目標，用分目標保證總目標，從而形成一個“目標-手段”鏈。目標管理過程目標管理的步驟可以不完全一樣，但一般來說可以分為以下四步：1. 建立一套完整的目標體系。這項工作是從企業(yè)的最高主管部門開始的，然后由上而下的逐級確定目標。上下級的目標之間通常是一種“目的-手段”的關系，某一級的目標需要用一定的手段來實現(xiàn)，而這個實現(xiàn)的履行者往往就屬于這級人員的下屬部門之中。目標體系應與組織結(jié)構相吻合，從而使每個部門都由明確的目標，每個目標都有人明確負責。這種明確負責現(xiàn)象的出現(xiàn)，很有可能導致對組織結(jié)構的調(diào)整。從這個意義上說，目標管理還有

3、搞清組織結(jié)構的作用。2. 組織實施。目標既定，主管人員就應放手把權力交給下級人員，而自己去抓重點的綜合性管理。完成目標主要靠執(zhí)行者的自我控制。上級的管理應主要體現(xiàn)在指導、協(xié)助、提出問題，提供情報以及創(chuàng)造良好的工作環(huán)境方面。3. 檢查和評價。對各級目標的完成情況，要事先規(guī)定出期限，定期進行檢查。檢查的方法可靈活地采用自檢、互檢和責成轉(zhuǎn)么的部門進行檢查。檢查的依據(jù)就是事先確定的目標。對于最終結(jié)果，應當根據(jù)目標進行評價，并根據(jù)評價結(jié)果進行獎罰。4. 確定新的目標，重新開始循環(huán)。目標管理和評價的工作系統(tǒng)圖目標管理特點目標管理（Management by 

4、;objectives，MBO）是20世紀50年代中期出現(xiàn)于美國，以泰羅的科學管理和行為科學理論（特別是其中的參與管理）為基礎形成的一套管理制度。它主要的內(nèi)容為：組織的最高領導層根據(jù)組織面臨的形勢和社會需要，制定出一定時期內(nèi)組織經(jīng)營活動所要達到的總目標，然后層層落實，要求下屬各部門主管人員以至每個員工根據(jù)上級制定的目標和保證措施，形成一個目標體系，并把目標完成的情況作為各部門或個人考核的依據(jù)。簡言之，目標管理就是讓組織的主管人員和員工親自參加目標的制定，在工作中實行“自我控制”并努力完成工作目標的一種管理制度或方法。目標管理的特點：（1）目標管理是參與管理的一種形式（2）強調(diào)自我控制（3）促使

5、下放權力（4）注重成果第一的方針。第二章：目標設立組織目標設立方法對于一個組織，其經(jīng)營目標是指在一定時間內(nèi)，各事業(yè)期望經(jīng)由各種行動所完成之理想境界或?qū)崉?，該目標設立乃是事業(yè)總體經(jīng)營制度之中心工作。組織目標的建立大體而言是一件相當困難的事，此種目標的建立必須是對于未來趨勢和組織與競爭者的優(yōu)劣之了解而定。制定一個企業(yè)組織的目標，可采取下列的程序：1、 衡量組織的未來經(jīng)濟展望；包括在各種市場的產(chǎn)品優(yōu)劣分析。2、 衡量組織本身；包括分析組織架構，人力資源的強弱，即組織所受的財務限制。3、 列出組織在最近和將來可能面對的主要機會和問題。4、 設計工作計劃書以爭取機會和解決組織問題。5、 以工作計劃書擬定

6、當年及未來數(shù)年所必須資源和財務報告。6、 必要時修正計劃書，并替組織建立目標。這些組織目標，于是往下傳遞溝通；完成組織目標所需的計劃步驟就變成組織的單位或個人目標。目標設立常用方法確定目標的方法很多，即包括定量方法，也包括定性方法。這里介紹幾種定量方法，他們是把實際問題簡化后，只考慮一個或幾個主要因素，建立數(shù)學模型后求解的。1、 時間序列法。時間序列是指觀察或記錄到的一組按時間順序排列起來的數(shù)字系列，如工廠連續(xù)年產(chǎn)量，商店某年各月份商品銷售額等。時間序列法就是根據(jù)已掌握的時間序列來確定目標值的一種數(shù)學方法。它的基本思路是根據(jù)實踐序列，找出數(shù)據(jù)沿時間變化的規(guī)律，進而建立數(shù)學模型進行計算，將其結(jié)果

7、作為確定目標的參考數(shù)值。依據(jù)時間序列變化規(guī)律的不同，時間序列法又可劃分為：（1）滑動平均法；（2）指數(shù)平滑法；（3）趨勢外推法等。具體操作見相關詞條。2、 線性回歸法。線性回歸法是回歸分析方法中的一種方法，它是以事物發(fā)展的因果關系為依據(jù)，抓住影響事物發(fā)展的主要因素和他們之間的相互關系，建立數(shù)學模型進行計算的數(shù)學方法。運用線性回歸法確定目標值要有三個基本因素：（1）要確定目標值的主要事物；（2）影響主體事物變化的客體事物（一個或兩個）；（3）主體事物與客體事物之間呈線性相關或基本上是線性相關。具體操作見相關詞條。目標設立要求目標訂的適當與否，直接關系到目標管理活動的效果，乃至管理活動的成敗。一個

8、好的目標，必須滿足以下一些基本要求：1、 關鍵性與全面性相結(jié)合。確定目標時，既要從本單位的基本任務處罰，全面考慮，有要突出重點和關鍵性工作。2、 靈活性與一致性相結(jié)合。確定目標時，必須使本目標同上級目標保持一致，使分目標與總目標保持一致，以保證上級目標和總目標的實現(xiàn)；同時，還要從本級的實際出發(fā)，使目標具有一定的靈活性，能夠適應未來的發(fā)展和客觀環(huán)境的變化。3、 可行性與挑戰(zhàn)性相結(jié)合。目標沒有挑戰(zhàn)性，就沒有激勵作用，也無助于員工提高能力；但目標訂的抬高，使人感到可望不可即，又會使人喪失信心，挫傷人們的積極性。4、 具體化和定量化相結(jié)合。5、 科學性與藝術性相結(jié)合。6、 指令性與民主性相結(jié)合。目標設

9、立依據(jù)確定目標是主客觀條件的統(tǒng)一過程，即主觀的需要以及主觀條件與客觀環(huán)境的有機結(jié)合。因此，按“充分、必要”的原則處理好目標和條件的關系，是正確確定目標、保證管理績效的基礎。目標與各種主客觀條件的關系如下圖所示：確定目標的過程，就是研究上級的要求、主觀條件和其他客觀因素，經(jīng)過分析論證，提出目標方針，建立指標體系并制定對策措施的過程。上級的要求、主觀條件和其他客觀因素，就是確定目標的依據(jù)。參與式目標設立程序參與式管理是較為進步的方式，且有提高員工士氣、激烈人心的作用。盡管企業(yè)組織成員可能很多，組織結(jié)構的層次也很多，而且各機能單位工作性質(zhì)也很不同，參與式管理目標的設定目標方法卻較為適用。這種方法具體

10、介紹如下：一、基本步驟：主管人員應先行了解，在與部屬商談目標設定過程中，自己應以何種程序來進行，通常的步驟為：1、 確定上級所已設定的大目標及本單位所承諾的目標。2、 將本單位的目標與所屬單位的職能性質(zhì)產(chǎn)生關聯(lián)。3、 將所屬各單位的承諾目標轉(zhuǎn)化為較具體的工作項目。4、 為各項工作目標設定完成時間及測定的目標。二、 準備會談程序：1、 主管應向部屬說明本單位中目標范圍及方向，也應與上級討論說明。2、 事先個別地與部屬檢討各工作范圍、一般環(huán)境與條件及如何達到目標的途徑與手段，并指出各該人員應擔任的角色。3、 交換意見，聽取該員對于上述目標意見和看法，討論該員最適合的工作項目為何。4、 征

11、詢該員能否勝任愉快，以建立該員的負責能力。三、 準備資料：1、 依照企業(yè)組織系統(tǒng)，將所有接受直接指揮的人員，按姓名、職位、職責說明、目標內(nèi)容、評語等項目歸集簡要資料。2、 發(fā)給目標卡：此卡在設定目標會談時， 主管與部屬當面填寫。3、 發(fā)出通知，約定會談。四、 會談種類：1、 直接會談：這是主管與部屬面對面的直接眼盯目標的最好方法。此時，主管與部屬的氣氛要盡量和諧融洽，輕松愉快。主管應多聽少說，時工作人員盡量發(fā)揮它的意見，即使意見淺薄、幼稚，也要在不損害對方自尊心的原則下，加以啟發(fā)、誘導。2、 間接會談：這種會談方式適用于大型企業(yè)機構。因其分支部門遍布各地，企業(yè)總主

12、管不方便與各分支部門直接會談時，則可事先頒發(fā)“總目標”及有關資料，使各級單位全體成員，充分了解。最重要的，如提供上期及本期的各項業(yè)務量成長和績效比率，把握誘導、激勵的要項，使各級單位全體人員充分了解，進而主動爭取榮譽，這樣也可達到訂立具有挑戰(zhàn)性、較進步的單位目標。4、 集體會議：性質(zhì)較為廣泛的工作項目，必須由幾個單位主管共同努力才能完成者，或某一單位的目標，需要其他有關的幾個單位提供必要的支援與協(xié)助，才能在一定的期限完成者，可由上級主管采取集體會議方式，邀集有關主管共同會商，分別承諾，互相支援，用以達成共同的目標。五、 會談技巧：1、 氣氛要輕松，態(tài)度要認真。2、 表現(xiàn)會談目的。3、

13、 保持平等立場，讓對方（部屬）多說多想，如果對方不善言辭，或有自卑感，仍需誘導鼓勵其發(fā)言，4、 把握要點，發(fā)掘問題。5、 該稱贊、指點之處，要明白指出，不要含糊。6、 意見分歧時，不要爭論，以冷靜的態(tài)度，共同導致正確結(jié)論，切勿堅持成見或意氣用事。7、 會談要點要記錄下來，互相承認。8、 會談時間不要太長。9、 地點環(huán)境要寧靜舒適，不受干擾，不受拘束。10、 雜務事應事先安排妥當，避免中途打擾，接見訪客或接聽電話，專心于目標會談。11、 利用會談機會，提供情報資料，使部屬擴大眼界。12、 培養(yǎng)部屬有擔當責任或嘗試失敗的勇氣，同時主管也要表示對達成目標的決心及協(xié)助部屬克服困難的勇氣。六、 

14、;會談工作：1、 確定概念-除非工作人員會前已接受了一些目標管理的訓練，而且也考慮過他的工作目標，否則主管開始時應先談有關這項計劃的概念，因為這是工作人員第一次談到他的工作目標。2、 檢討會談-與工作人員檢討本業(yè)目標，詢問有關其對應推行的各項目標的感情，并說明這些目標的內(nèi)容。3、 決定職責-使工作人員了解其本身業(yè)務與總目標之間的關系，并決定其自身的職責。4、 基礎-如果工作人員對目標的設定與關系感到陌生，一定要再度討論，這種時間的花費是最有價值的，因為這是相互關系的重要接觸，必須要有一個好的開始。5、 深入討論-工作人員的主要目標，固然應有主管決定，但仍應盡量避免以生硬、嚴肅的口吻與部屬談論，

15、會談中主管應盡可能少用管理術語，不管在何種情況下，應讓部屬運用自己的語句，去決定其自己職位的主要職責。另一方面，主管自己所想提出附增于部屬的職責范圍內(nèi)的工作目標，也是很重要的。因此必須同時提出，深入討論、琢磨，最后必須促使主管和所屬工作人員的目標達成一致。這也正顯示出事業(yè)目標的決定與工作人員職責間的關系，意義非常重要，也就是工作目標的初步界限。6、 草擬目標-經(jīng)過以上會談的步驟，主管和工作人員用一種普通使用的紙張或表格記錄下來，開始草擬各項工作目標。7、 決定目標-討論過所有工作的范圍，決定了所有工作目標的成效標準以后，接下來主管與工作人員所要作的事，就是決定各項工作目標的重要性比率，排列其重

16、要順序。目標測定每個單位和個人的工作目標制定后，應有可衡量的指標來測定目標執(zhí)行的程序，才不至于徒勞無功。測定目標之達成度，首先須建立情報反饋的路線、方式及速度。1、 路線： 普通進度情報的反饋主要是送達給執(zhí)行人，其次為送給最高主管；2、 方式：反饋的方式以書面數(shù)字為家；3、 速度： 速度越快越好，但不必太頻繁，以避免浪費人力與準備無用的報告。目標的測定或衡量是提供部屬自我控制的最有力根據(jù)，也是激發(fā)主管采取糾正措施的力量。若無自我控制，這目標設立等于浪費。目標設立的書面化與否，敘事情況而定，通常重大的工作項目以書面化為佳，以這可以提醒主管與部屬，二者可以幫助思考具體化。

17、60;          目標計劃管理辦法一.總則 為使公司經(jīng)營管理規(guī)范化、具體化，特制定本辦法。 二.管理原則和體制 公司經(jīng)營管理運作目標通過層層分解，落實到每個部門、企業(yè)、崗位和員工。 公司實行全方位的目標計劃管理體系。 目標計劃管理與部門、崗位職責相聯(lián)系。 管理辦法定量與定性相結(jié)合。 三.目標計劃管理的一般程序1.初定各部門的目標計劃體系，其影響因素和依據(jù)為：(1)部門職責范圍、員工崗位職責和責任制體系；(2)依照公司發(fā)

18、展規(guī)劃分解到的年度計劃目標；(3)下年度對企業(yè)外部、內(nèi)部、部門前景的預測；(4)上一期目標計劃執(zhí)行情況況。2.公司就各部門目標計劃進行協(xié)商，可專門召開公司會議討論，達成一致同意意見，由總經(jīng)理批準下達。特殊情況下，有爭議和分歧不能克服的，由公司單方面決定下達。3.部門負責人作為部門代表與總經(jīng)理簽訂本部門目標計劃責任書。4.部門依此分別同員工簽訂崗位、人員的目標計劃責任書。5.計劃實施及檢查。公司依據(jù)月度、季度工作情況，評價其進度、效果和存在的問題，可對年度目標計劃作出適當?shù)男薷摹?.計劃考核和獎懲。在年度終結(jié)后，對全年度完成目標計劃情況進行總體考核評價，并決定對其獎勵和處罰措施。四.目標計劃指標

19、體系 公司對各部門的計劃指標主要有： (1)利潤指標。營業(yè)收入、銷售收入、營業(yè)利潤、稅前稅后利潤、利潤分配。(2)費用開支指標。差旅費、招待費、運輸費、辦公費。(3)項目投資指標。投資項目、投資期限、投資額、投資來源。(4)勞動人事指標。人員數(shù)量、結(jié)構、穩(wěn)定性、工資福利、培訓計劃、出勤率。(5)財務指標。資金利潤率、銷售利潤率、人均利潤、人均收入、合同履約率。(6)其他指標。新產(chǎn)品試制計劃、產(chǎn)品合格率、優(yōu)質(zhì)品率、在制品率、半制品、成品、資金、銷售收入計劃和銷售費用、品種和產(chǎn)量、設備完好率、能耗定額、設備維修費用、事故次數(shù)。五.目標計劃責任書1.公司目標責任書包括主要條款有：

20、(1)目標計劃具體指標：a.定量技術經(jīng)濟指標；b.定性指標。(2)工作要求和進度：a.完成指標的工作標準；b.完成指標的時間進度安排。(3)公司保障條件：a.公司的支撐政策；b.橫向協(xié)作要求；(4)完成目標計劃的措施體系。(5)獎罰規(guī)定。六.附則 公司實行承包制時，參照本辦法施行。 本辦法由計劃與發(fā)展部解釋、補充，經(jīng)公司常務會議討論通過頒行。目標值        目標值具體表示各項目標應達到的水平和程度。各項目標有了目標值，才能使人們的努力有明確的標準，使目標成果的考核有依據(jù)。 

21、60;      目標值大體可劃分為兩種類型：1、 定量目標值。能夠用數(shù)字表示的目標值稱為定量目標值，如企業(yè)的產(chǎn)品產(chǎn)量、產(chǎn)值、利潤、勞動生產(chǎn)率等。      定量目標值的具體表現(xiàn)形式有以下幾種：（1）按其 性質(zhì)可分為數(shù)量目標值和質(zhì)量目標值。數(shù)量目標值是用來表明目標的廣度即數(shù)量水平，如產(chǎn)量、產(chǎn)值、利稅等；質(zhì)量目標值是用來表明目標的深度即質(zhì)量水平，如勞動生產(chǎn)率、出勤率、及格率 等。（2）按目標值的計量單位可分為實物目標值和價值目標值。實物目標值是以實

22、物單位計量的；價值目標值是以貨幣單位計量的。（3）按目標值的計算方法可分為絕對數(shù)目標值、相對數(shù)目標值和平均數(shù)目標值。2、 定型目標值。指不能用數(shù)字表示的目標值。定型目標的目標值難以量化，給實施和考核帶來一定的困難。為了便于考核，對不能量化的目標應盡量具體化。如服務質(zhì)量目標，可以用顧客的滿意程度（通過調(diào)查和統(tǒng)計分析）來反映管理績效。確定目標值時應遵循的要求有：1、 目標值要盡量具體化，以便于掌握、控制和考核。2、 目標值必須綜合反映目標項目的基本內(nèi)容。3、 目標值要準確、先進，具有科學性。4、 確定目標值的同時，要明確該目標值達成的思限。目標期限

23、的設定             設立工作目標的 同時，應訂有每個項目預定完成的期限，以利進行間的檢討，自我控制及糾正，以及工作完成后的評定。             設立目標之期限的最好方法包括：甘特圖（Gantt  Chart ）、計劃評審圖（PERT   Chart

24、  ）及要經(jīng)網(wǎng)狀圖（CPM  Chart ）。             不管預期完成時間為多長，每個工作目標都應附有完成期限，否則目標管理之精神很難實現(xiàn)。             上述方法見相關詞條。目標設定人      

25、0; 工作目標設定人與其相對應的領導方式為：1、 目標設定人為部屬本人，領導方式為放任式管理；2、 目標設定人為部屬本人及其主管，領導方式為參與式管理；3、 目標設立人為所有部屬及其主管，領導方式為民主參與式管理；4、 目標設立人為主管與部屬，領導方式為咨詢式管理；5、 目標設立人為主管本人，領導方式為獨裁管理；6、 目標設立人為工業(yè)工程師，領導方式為工作標準式管理；7、 目標設立人為機器設備，領導方式為自動化管理。為了尊重部屬的人性尊嚴，利用部屬的專業(yè)知識，激發(fā)部屬的潛力，以及提高部屬本人自我控制的可能性，

26、60;現(xiàn)代化的管理哲學主張目標的設立應由部屬本人（當工作可劃分成個別性時）或所有部屬制定，然后與主管商討及 修正，在大家無異議時定案，以作為日后執(zhí)行及考核的根據(jù)。即較進步的目標管理應配以參與管理。目標項目         目標項目是目標方針的 具體化，具體的規(guī)定了管理組織系統(tǒng)為實現(xiàn)目標方針在各個方面應達到的 主要要求和水平。目標項目的預期結(jié)果通常用目標值來表示。        只有方針而不具體化為目標項目，

27、方針就成了一句空話；同時也只有根據(jù)方針確定具體目標項目，才能正確的指導人們的行動，才能保證方針的實現(xiàn)。因此，目標方針和目標項目是緊密聯(lián)系，不可分割的。        目標項目的類型依不同的劃分方法而異。按目標的性質(zhì)劃分，有戰(zhàn)略性目標和戰(zhàn)術性目標。按目標的時間劃分，有長期、中期、短期目標。         確定目標項目的具體要求有：1、 將長期、中期和短期目標項目銜接起來。2、 目標項目的個數(shù)不宜過多。3、&

28、#160;目標項目要分清主次。        目標項目的內(nèi)容隨著管理組織系統(tǒng)的不同性質(zhì)或不同時期而不同。一般來說 ，在同一性質(zhì)的管理組織系統(tǒng)中，目標項目的內(nèi)容大體應包括如下幾個主要方面：一、 企業(yè)單位的目標項目主要包括：1、 生產(chǎn)經(jīng)營目標（效益目標）。具體內(nèi)容可用產(chǎn)品產(chǎn)量、質(zhì)量、品種、產(chǎn)值、利潤額和上繳利稅來表示。2、 科研和新產(chǎn)品開發(fā)目標（發(fā)展目標）。包括新產(chǎn)品的品種、科研和新技術的推廣應用以及機械化、自動化程度的提高等方面的成果。3、 人才培養(yǎng)目標（發(fā)展目標）。

29、指培養(yǎng)人才、開發(fā)人才方面的成果?？捎萌瞬诺呐囵B(yǎng)與開發(fā)的數(shù)量來表示。4、 員工福利目標。通常可用利潤留成、福利基金、獎勵及福利設施建設的指標來表示。二、 事業(yè)單位的目標項目主要包括：1、 業(yè)務建設目標。它反映為實現(xiàn)本單位的基本任務應達到的成果和業(yè)務工作水平，包括各職能部門的業(yè)務工作和業(yè)務建設。2、 發(fā)展目標。包括事業(yè)單位的組織體制建設和改革，業(yè)務建設的發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，人才培養(yǎng)和科學研究的規(guī)劃等應達到的成果。3、 效益目標。指各項業(yè)務工作的工作效率、社會經(jīng)濟效益等應達到的水平。4、 福利目標。包括人們的 公共福利項目與設施建設應

30、實現(xiàn)的成果等。目標方針            目標方針是管理活動的指針，它規(guī)定了管理組織在一定時期內(nèi)總的發(fā)展方向、發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展規(guī)模和要達到的水平             對于企業(yè)單位，目標方針應該是以生產(chǎn)經(jīng)營為中心的總體目標的高度概括，要反映企業(yè)發(fā)展的方向和戰(zhàn)略。       

31、      對于事業(yè)單位，目標方針應該體現(xiàn)上級目標要求，并反映本單位基本任務的發(fā)展方向和要達到的水平。這樣才能指導各具體目標項目的確定和各職能部門工作目標的建立。            工作方針的確立必須滿足以下的要求：1、 目標方針的方向必須正確，以保證管理活動沿著正確的方向發(fā)展，防止發(fā)生方向性的錯誤。2、 目標方針的含義必須明確單義，只能由一種理解，要防止含義不清，有多種理解。 3、

32、 目標方針 要有鼓動性和號召力，能鼓勵人們奮進，以極大的熱情和高度的 積極性、創(chuàng)造性努力實現(xiàn)目標。4、 目標方針的 表達 要簡明扼要，簡短有力，使人們?nèi)菀子洃?，易于貫徹；防止面面俱到、文字冗長。第三章：目標展開目標展開圖目標展開圖是直觀形象的顯示并明確目標與目標責任的圖表。編制目標展開圖是目標展開的最后一個環(huán)節(jié)，適用圖表形式將目標和實現(xiàn)目標的對策的等主要內(nèi)容公布于眾，便于共同執(zhí)行。目標展開圖能起到以下主要作用：1、 能直觀、形象、簡明的顯示目標與目標對策，使各個崗位的人都明確自己的目標與目標責任，還能起到動員群眾、督促提醒和鼓舞士氣的

33、作用。2、 能顯示各個目標之間的關系，因而使各個崗位上的人都明確與自己有關的崗位的目標責任，知道各個時期的主要工作，便于取得聯(lián)系，開展協(xié)作，協(xié)調(diào)發(fā)展。3、 便于領導者對眾多目標的管理，有利于從總體上對目標進行協(xié)調(diào)平衡，控制目標管理的活動工作安排的展開圖工作安排的展開圖是以明確目標和為實現(xiàn)目標的各項工作安排為中心展開的。這種展開圖通常以統(tǒng)籌圖形式表示，箭桿上方注明工作名稱。這些工作都是為實現(xiàn)目標所必需的工作。圖的上下方分別為以月份或季度為單位的時標。為實現(xiàn)目標，在何時應做何種工作，一目了然，也便于領導者掌握和檢查。       

34、; 作圖方法和要求基本同統(tǒng)籌圖。        目標分解        目標分解就是將總體目標在縱向、橫向或時序上分解到各層次、各部門以至具體人，形成目標體系的過程。目標分解是明確目標責任的前提，是使總體目標得以實現(xiàn)的基礎。        進行目標分解時要遵循以下要求：1、 目標分解應按整分合原則進行。也就是將總體目標分解為不同層次、不同

35、部門的分目標，各個分目標的綜合有體現(xiàn)總體目標，并保證總體目標的實現(xiàn)。2、 分目標要保持與總體目標方向一致，內(nèi)容上下貫通，保證總體目標的實現(xiàn)。3、 目標分解中，要注意到各分目標所需要的條件及其限制因素，如人力、物力、財力和協(xié)作條件、技術保障等。4、 各分目標之間在內(nèi)容與時間上要協(xié)調(diào)、平衡，并同步的發(fā)展，不影響總體目標的實現(xiàn)。5、 各分目標的表達也要簡明、扼要、明確，有具體的目標值和完成時限要求。目標分解的方法        常用的目標分解方法有兩種：1、 指令式分解。

36、指令式分解是分解前不與下級商量，有領導者確定分解方案，以指令或指示、計劃的形式下達。這種分解方法雖然容易使目標構成一個完整的體系，但由于未與下級協(xié)商，對下級承擔目標的困難、意見不了解，容易造成某些目標難以落實下去；更由于下級感到這項目標是上級制定的，因而不利于下級積極性的激勵和能力的發(fā)揮。2、 協(xié)商式分解。協(xié)商式分解使上下級對總體目標的分解和層次目標的落實進行充分的商談或討論，取得一致意見。這種協(xié)商容易使目標落到實處，也有利于下級積極性的調(diào)動和能力的發(fā)揮。不論用哪種方法，在具體分解時都應采用系統(tǒng)圖法。將一級目標（總體目標）分解，就是將實現(xiàn)一級目標的手段作為二級目標，以此類推，一級一級

37、的分解下去，從而形成一個“目標-手段”鏈。同時，自上而下又是逐級保證的過程，不但構成了目標體系，各級目標的實現(xiàn)也落實到實處。例如某部隊在目標管理中，將機關建設、基層建設、業(yè)務建設、生產(chǎn)經(jīng)營等思想指標、28個目標值、通過目標會診會、目標分解會和目標協(xié)同會等，按縱向和橫向共分解為139個分目標、518個分目標值，形成了上下貫通、左右銜接的目標網(wǎng)絡。目標分解的形式        目標分解的形式主要有兩種：1、 按時間順序分解。既定出目標實施進度，以便于實施中的檢查和控制。這種分解形式構成了目標的時間體系。2、&

38、#160;按時間關系分解。其中又包括以下兩種：（1）、按管理層次的縱向分解，即將目標逐級分解到每一個管理層次，有些目標還可以一直分解到個人；（2）、按職能部門的橫向分解，即將目標項目分解到有關職能部門，這種分解方式構成了目標的空間體系。      如某廠的目標管理中，公司級定了六項目標、37項目標值，分解到各科室、車間后，形成了75項目標、101項目標值，再分解到班組、個人，全公司共形成了二千多個目標值。一個管理組織的目標，如能按時間關系和按空間關系同時展開，形成有機的、立體的目標系統(tǒng)，不僅使各級管理人員和每個人對目標的整體一目了然，

39、也能明確各部門或個人的目標在目標系統(tǒng)中所出的地位，有利于調(diào)動人們的積極性、主動性和創(chuàng)造性。目標責任的展開圖目標展開圖的格式繁多，沒有統(tǒng)一的規(guī)定，但編制的原則都是一個，即整分合原則。管理層次不同，或展開的方法不同，展開圖的格式也不同。目標責任的展開圖主要是以明確目標和目標責任為中心展開的。具體圖表如下所示：目標展開        目標展開是目標從上到下層層分解、落實的過程。其總的要求是：按整分合原則建立目標體系，按激勵原則落實目標責任。       

40、; 目標展開的內(nèi)容包括：目標分解，對策展開，目標協(xié)商，明確目標責任和授權，繪制展開圖等五項。        其中：目標分解是建立目標體系的基礎；對策展開是實現(xiàn)目標的保證；明確目標責任和授權是為了充分調(diào)動人們的積極性，以利于目標的實現(xiàn)；目標展開圖何在目標展開基礎上編制的目標管理卡，是目標管理活動的兩種重要工作。對策展開對策展開，就是制定實現(xiàn)目標的具體對策措施。對策展開是在目標分解的基礎上進行的。只有將目標展開，使各層次的目標都有實現(xiàn)的對策措施，并在實施中落實這些措施，才能保證目標的實現(xiàn)。對策展開的過程中，必

41、須遵循以下要求：1、 對策的針對性要強。要在分析現(xiàn)狀和目標的差距，找出產(chǎn)生差距的主要問題及其主要原因的基礎上制定對策，使對策緊緊扣住主要問題，才能有的方矢的縮短現(xiàn)狀與目標的差距。2、 對策要有力。對策的有效性不在數(shù)量多，而在于有力。3、 對策要明確、具體，以便與實施和控制。根據(jù)對策展開的方法和要求，在對策展開的基礎上，應編制對策展開表，使問題、對策清晰，并明確實施方法、實施時間和責任者。授權原則        授權的基本依據(jù)是目標責任，要根據(jù)責任者承擔的目標責任的大小授予一定的權力。在

42、授權時還要遵循以下一些原則 ：1、 相近原則。這有兩層意思：（1）、給下級直接授權，不要越級授權；（2）、應把權力授予最接近做出目標決策和執(zhí)行的人員，使一旦發(fā)生問題，可立即做出反應。2、 授要原則。指授給下級的權力應該是下級在實現(xiàn)目標中最需要的、比較重要的權力，能夠解決實質(zhì)性問題。3、 明責授權。授權要以責任為前提，授權同時要明確其職責，使下級明確自己的責任范圍和權限范圍。4、 動態(tài)原則。針對下級的不同環(huán)境條件、不同的目標責任及不同的時間，應該授予不同的權力。貫徹動態(tài)原則體現(xiàn)了從實際需要出發(fā)授權，具體可采取 ：（1）、單項 

43、授權。即只授予決策或處理某一問題的 權力，問題解決后，權力即行收回；（2）、條件授權。即只在某一特定環(huán)境條件下，授予下級某種權力，環(huán)境條件改變了，權限也應隨之改變；（3）、定時授權，即授予下級的某種權力有一定的時間期限，到期權力應該收回。明確目標責任        明確目標責任，是在目標分解、協(xié)商的基礎上，根據(jù)每個部門和每個人的工作目標，明確其在時限總體目標中應該做什么、協(xié)調(diào)關系是什么以及要達到什么要求等，把目標責任落實下來。      

44、0;明確目標責任必須做到以下幾點要求：1、 明確目標責任要與各種責任制相結(jié)合，建立在責任制的基礎上。2、 每個層次應在明確集體目標的基礎上，進一步明確個人的目標責任。3、 要明確目標責任的內(nèi)容、數(shù)量、質(zhì)量、時間等要求，使責任具體化、指標化、以便于執(zhí)行、檢查和考核。4、 在明確目標責任的同時，要根據(jù)各層次（部門）和個人所承擔的目標責任，授予適當?shù)臋嗔?，并分配實現(xiàn)目標所必需的各種資源，以保證目標的實現(xiàn)。目標協(xié)商        目標協(xié)商是上下級之間圍繞目標展開與落實所進行的商談與討

45、論。在目標管理中，目標協(xié)商的作用是：1、 有利于正確的確定目標。大家參與確定目標和分解目標，這是 目標管理全員型的體現(xiàn)，通過上下級之間的充分協(xié)商與研討，可以使總目標及各級目標定的正確、適當，有實現(xiàn)的基礎。2、 有利于正確的理解目標。3、 有利于建立目標體系。4、 有利于目標實施中的協(xié)作。5、 有利于調(diào)動各級的積極性。在進行目標協(xié)商的過程中，要注意以下要領：1、 做好協(xié)商前的準備?！胺彩骂A則立，不預則廢”。準備工作的內(nèi)容主要有：（1）、調(diào)查研究，掌握下級的情況，包括素質(zhì)、能力、資源及其條件，看所定的目標與下級的這些條件是否相稱

46、；（2）、協(xié)商的重點問題，都要做到心中有數(shù)，使協(xié)商時能緊緊抓住重點；（3）、采取的協(xié)商方式，是個別協(xié)商，還是把有關下級部門召集到一起協(xié)商？是采取會議形式，還是采取書面形式？是先聽取 下級的意見，還是先拋出領導者的方案意見？協(xié)商中出現(xiàn)了意見分歧時怎樣處理、怎樣統(tǒng)一？等等。2、 明確協(xié)商的目的。在協(xié)商中，對于下級擺出的困難、提出的意見，要認真聽取。確屬需要上級解決的 問題，領導者要及時承諾、承擔下來，給予解決；確屬正確的意見，上級要采納；對于下級不正確和不合理的要求，要加以 耐心說服、引導。這樣，協(xié)商才能取得使上下級都滿意的結(jié)果。3、 講究協(xié)商的藝

47、術。協(xié)商的藝術主要是：（1）、出“安民告示 ”，使協(xié)商的要求、時間、內(nèi)容先通知下級，時下既有充分的 準備。（2）、創(chuàng)造良好的協(xié)商氣氛，使協(xié)商的氣氛輕松、和諧、融洽，使下級敢于講話，愿意講真心話。（3）、注意摸清問題的癥結(jié)，弄清意見分歧的焦點，抓住要害加以解決。（4）、先聽取下級的意見，后拋領導的方案，使下級感到協(xié)商的 結(jié)果反映了自己的意愿。（5）、這種正面引導和鼓勵，不要輕易推翻下級的意見，更不要全盤否定下級的意見。（6）、不要挫傷下級的自尊心，必要時（根據(jù)對方的特點與實際能力）可以采取“激將法”，以挖掘下級的潛在能力。授權必要性   

48、;     管理的最終目標在于提高經(jīng)營績效，許多管理思想的發(fā)展，均針對效率的提高而 來，近一百多年的管理研究與實踐，可歸納出管理的兩大原則：專門化與人性化。在現(xiàn)今管理績效的追求必須同時兼故此兩種原則，企業(yè)除了應奉行專門化的原則外，還要設法注入人性論的技巧，才可使經(jīng)營效率達于滿意狀態(tài)。        管理者在進行種種決策，運用資源及協(xié)調(diào)工作上，最重要的是要有授權與目標管理的觀念，有授權的觀念才可達到專門化與人性論的兩大原則。   

49、;     在目標管理中，授權的必要性具體表現(xiàn)如下：1、 授權是完成目標責任的 基礎。權力隨著責任者，用權是盡責的需要，權責對應或權責統(tǒng)一，才能保證責任者有效地實現(xiàn)目標。2、 授權是調(diào)動部屬積極性的需要。目標管理對人的激勵，是通過激發(fā)人員的 動機，將人們的行為引向目標來是實現(xiàn)的。目標是激發(fā)這種動機的誘因，而權力是條件。3、 授權是提高部屬能力的途徑。目標管理是一種能力開發(fā)體制，這主要是通過目標管理過程中的自我控制、自主管理實現(xiàn)的。實行自我控制與自我管理，目標責任者必須有一定的自主權。在運用權限自

50、主的決定問題和控制中，將促使目標責任者對全盤工作進行總體規(guī)劃，改變靠上級指令行事的局面，有利于能力發(fā)揮并不斷提高。4、 授權是增強應變能力的 條件?，F(xiàn)代管理環(huán)境情況多變，要求管理組織系統(tǒng)要有很強的適應性，很強的應變能力 。而實現(xiàn)這一點的重要條件就是各級管理者手中要有自主權。按目標責任授權       實行目標管理，必須實行分權管理，即向下授權。責任、權利、能力是實現(xiàn)管理目標的三個基本要素。責任即承擔的目標責任，是授權的依據(jù)；權力是實現(xiàn)目標的保證和發(fā)揮責任者能力的條件；而能力是確定目標的依據(jù)之一，

51、又是正確的實現(xiàn)目標的基礎 。凡承擔目標的人，都應該有實現(xiàn)目標所必需的能力和權利。        授權過程中應注意以下幾個問題： 1、 授權必須以明確目標責任為前提，沒有目標責任的授權，是無原則的 授權，這樣的授權無濟于目標的實現(xiàn)和管理效益的提高。2、 授權不是把領導者的所有權力都下放。重大方針政策的決策權、監(jiān)督檢查權、例外事項的決策權不應下放，否則，授權就成了放棄領導。授權的適度應掌握在 能及時掌握全面信息、控制局面的前提下，通過授權發(fā)揮各級的積極性。3、

52、 授權的同時要明確指揮關系，建立信息反饋制度，規(guī)定下級應匯報的時間、匯報的內(nèi)容及匯報形式等。4、 當下級在行使權力中出現(xiàn)失誤時，不應一味責備下級。授權意味著容許犯一些錯誤，授權是把職權委讓給下級，把全部責任留給自己 。領導者要善于耐心指導，堅持激勵的原則，熱情的幫助下級。目標管理手冊目標管理手冊是近幾年出現(xiàn)的一種目標管理工具，它較目標管理卡內(nèi)容詳細，使用方便。目標管理手冊的內(nèi)容和格式是：1、首頁，通常印有帶激勵性的話語，如：“同志，您為實現(xiàn)公司的總目標貢獻什么？”等。首頁背面印有填寫和使用說明。2、第二頁是目標責任書，主要內(nèi)容包括目標項目、目標值、完成期限、權限和

53、提供的條件、獎懲規(guī)定、實施人與控制人的簽名等，這一頁的內(nèi)容大體相當于目標管理卡。3、第三頁是目標實施計劃，內(nèi)容包括實施目標的對策措施、工作進度安排等。4、第四、五頁是目標檢查記事欄，主要內(nèi)容包括檢查時間、計劃目標值、實際目標值、偏差（包括絕對偏差和相對偏差）、糾正偏差的措施、檢查人簽名等。5、第六頁為目標修正表，這是供因某種原因需要修改目標或?qū)嵤┻M度之用，內(nèi)容包括原定目標、原定目標進度、修改后目標、修改后目標進度、修改理由、領導審批意見等。6、第七頁為目標成果考核表，包括自我評價與領導評價，其中每項又分為目標執(zhí)行情況、得分，存在問題及努力方向，獎懲意見等。這種目標管理手冊記載了目標管理的主要活

54、動，是一份比較完整的目標管理資料。它既適用于企業(yè)單位，也適用于事業(yè)單位，即適用于單位（部門），也適用于個人，只要根據(jù)事業(yè)單位和任務特點合理設置欄目內(nèi)容即可。目標管理卡格式目標管理卡沒有統(tǒng)一的格式，可根據(jù)不同部門或不同任務的特點自行擬制，以滿足目標管理活動的需要為原則。但是，為了便于應用計算機進行管理，一個大的單位應采取標準化的統(tǒng)一格式為好。下面提供一個范式：目標管理卡內(nèi)容目標管理卡是 目標管理活動的工具，其內(nèi)容必須按照制定目標、實施目標、進行監(jiān)督檢查和評價目標成果的需要設置內(nèi)容欄目，并根據(jù)不同管理活動的特點設計格式。通常，目標管理卡欄目的基本內(nèi)容包括：1、目標項目。指目標項目的內(nèi)容和

55、應達到的目標值。2、權數(shù)。指該項目標在總體目標所占的比重（百分比）。3、權限與條件。指為實現(xiàn)該項目標，領導者授予目標責任者的權力和提供的人力、財力、物力等資源條件，以及目標責任者對領導者和協(xié)作部門提出的要求。4、進度。指責任者及領導者都認可的實施目標的計劃進度。視目標期的長短，可以年、季、月或周為時間單位安排。5、自我評價。這是目標責任者對該項目標實施情況及實現(xiàn)成果的自我評價，以及實施中的主要經(jīng)驗和教訓。6、領導評價。這是領導者根據(jù)目標管理卡的要求和責任者的自我評價，對目標實施成果的評價和考核意見。目標管理卡填寫步驟      

56、60; 填寫目標管理卡的步驟，大體是按目標管理的三個階段的程序進行。具體如下：1、 計劃階段。根據(jù)上級下達的任務，下級擬制目標管理卡原件，交上級審查；上下級共同協(xié)商，按協(xié)商結(jié)果進行修改補充，并填入?yún)f(xié)商確定的上級授權和提供保障條件的內(nèi)容，及定稿，上 下級各一份。2、 實施階段。目標管理卡作為實施階段的依據(jù)，遵循目標管理卡執(zhí)行。3、 檢查階段。在下級進行自我評價的基礎上，交給上級評價，上下級對評價意見進行協(xié)商，加以補充修改，本期目標管理卡的使用就算到期。下級手中的目標管理卡自行保存，上級手中的目標管理卡則作為資料存檔。目標管理卡種類目標管理卡依不同

57、的劃分標準有不同的種類。一、按使用期限分：可分為長期目標管理卡（3-5年）、年度目標管理卡、季度（或月份）目標管理卡。目標管理卡的使用期限，既要與總目標的期限協(xié)調(diào)一致，又要使各級目標管理卡的期限協(xié)調(diào)一致。這樣便于銜接，便于在統(tǒng)一的時間內(nèi)填寫、檢查和匯總。確定目標管理卡的使用期限，要從不同單位、不同任務的實際出發(fā)，企業(yè)即可按年度或月份確定期限，也可按生產(chǎn)周期的長短確定使用期限；事業(yè)單位則可按本年度、季度或月份確定使用期限。二、按使用者分：1、集體目標管理卡 。它是某一單位（或部門）集體承擔目標責任所使用的目標管理卡，是一個組織實施目標、進行控制、考核成果及上級對該單位進行考核評價的依據(jù)

58、。在企業(yè)里，集體目標管理卡包括科室目標管理卡、車間目標管理卡及班組目標管理卡；在事業(yè)單位，包括職能部門目標管理卡，下屬的基層單位目標管理卡等。2、個人目標管理卡。它是個人完成承擔的目標項目使用的目標管理卡。以工廠企業(yè)為例，按照個人職務及承擔任務的不同，有各級領導干部目標管理卡、工程技術人員目標管理卡、一般管理人員目標管理卡及工人目標管理卡等類別。目標管理卡目標管理卡又稱目標責任書，它是目標管理的一種重要工具，其效用貫穿于目標管理的全過程。目標管理卡的效用主要體現(xiàn)在：1、目標管理卡是進行目標協(xié)商的資料。目標管理卡記載著目標責任者承擔的目標內(nèi)容、目標值、完成的期限以及需要上級給予的權限和提供的條件

59、。這正是上下級之間需要共同協(xié)商的諸多事項，目標管理卡提供了協(xié)商的資料。2、目標管理卡是明確目標責任的“合同”。目標管理卡記載的內(nèi)容，基本上包括了目標責任者在目標管理中的全部活動，其中有責任這承擔的目標責任（包括目標內(nèi)容及目標值的要求）、完成的期限要求，也有領導者為責任者實現(xiàn)目標提供的條件和授予的權限，還有根據(jù)實現(xiàn)目標的程度實施獎懲的辦法等。這猶如一個 “合同”文書。3、目標管理卡是實施控制的依據(jù)。目標管理卡中包括了實現(xiàn)目標的對策措施 以及進度安排。作為目標責任者，要依據(jù)目標管理卡進行自我控制、自我分析和自我糾正偏差，實現(xiàn)自我控制；作為領導者，要依據(jù)目標管理卡的內(nèi)容對目標責任

60、者進行監(jiān)督檢查，實施控制。4、目標管理卡是評價成果的憑證。由于目標管理卡具體規(guī)定了目標項目和目標值、實現(xiàn)目標的要求 ，規(guī)定了完成的時限和考核評價的標準，便于目標責任者依據(jù)它進行目標實施成果的自我評價，也是領導者考核評價目標成果的憑證。第四章：目標執(zhí)行目標執(zhí)行追蹤卡         目標執(zhí)行過程應有追蹤與檢討；單位目標的追蹤，由各單位目標執(zhí)行人按數(shù)月為一期自行追蹤并填寫單位目標追蹤卡；個別目標的追蹤，由各階層目標執(zhí)行人按每數(shù)月（或三月）一期自我追蹤目標執(zhí)行成果一次，并將追蹤檢討結(jié)果簡要的填入目標管

61、理卡的檢討欄內(nèi)。總目標與單位目標每年度應分期檢討，其檢討內(nèi)容 應包括目標檢討、主管檢討，前者是指依目標計劃進行，后者則指主管人員是否盡力幫助部屬目標的達成及其對本制度的熱心程度。         具體表格如下：表一：單位目標全期執(zhí)行檢討表及追蹤卡                     &

62、#160;                              1                   

63、全（上）期執(zhí)行檢討表                                                &#

64、160;       單位目標                                         

65、0;          2                    追       蹤       卡目標執(zhí)行單位：目標執(zhí)行人：   

66、;                         年度（  年  月至  年  月）               &#

67、160;                                   年  月  日填報工作方案計劃書        &#

68、160;不論實施目標管理或任何工作計劃應實現(xiàn)擬定工作方案計劃書，并利用目標管理卡，將其目標、工作計劃、預定進度、工作條件、自我追蹤檢討等填寫。         工作方案計劃書的內(nèi)容包括：1、計劃編號；2、計劃名稱；3、計劃類別；4、執(zhí)行單位； 5、計劃主持人；6、協(xié)作單位；7、施工期限；8、計劃簡介；9、施工項目及產(chǎn)量  10、施工步驟；11、施工進度百分比分配；12、建造經(jīng)費。        &

69、#160; 具體表格如下：                                               

70、         XX公司XX工作計劃書主辦單位暨協(xié)辦單位                 主辦單位暨協(xié)辦單位               主辦單位暨協(xié)辦單位一級單位主管簽章： &

71、#160;               二級主管簽章：                   經(jīng)辦人簽章：工作計劃書實例造船工程方案計劃書一、計劃編號：H   1006二、計劃名稱：97年度新船建造計劃三、計劃類別：造船工程四、執(zhí)行

72、單位：理想造船公司造船廠五、計劃主持人：造船廠廠長六、協(xié)作單位：物料處、會工處、設計處、廠務組七、施工期限：96.7.1-97.6.30八、計劃簡介：本公司96年接獲新船訂單六艘，為達成既定營業(yè)計劃，經(jīng)商洽所有船只務必于97年度結(jié)束以千萬成交船，即本廠97年度造船量為100，000DWT油輪兩艘，30，000DWT散裝貨輪四艘，分兩條生產(chǎn)線同時進行，油輪于造船塢內(nèi)建造，散裝貨輪于船臺上建造，并就現(xiàn)有設備、場地、人力，分別予以檢討祥訂工作日程，切實 遵守，以便如期交船。九、施工項目及產(chǎn)量：1、油輪100，000DWT 兩艘    

73、60;                    （1）、鋼料加工量26，000  S                         

74、;（2）、組合工作25，000  S（3）、安裝工作760，000 M（4）、電焊長度760，000 M（5）、油漆面積420，000 M×M2、散裝貨輪30，000DWT四艘（1）、鋼料加工量21，200 S（2）、組合工作20，800 S（4）、電焊長度100，000 M（3）、安裝工作100，000 M（5）、油漆面積600，000 M×M 十、施工步驟：1、 施工圖說受到后，交加工單位先行研談，準備樣板、放樣等工作。2、 鋼料進廠后正分儲放，依使用順序除、落樣、割切小組合等工作。3、 將加工的半成品組合成船段，同時開始電焊。4、 組合焊妥的船斷送船塢，船臺進行安裝。5、 安裝電焊完成后開始油漆作業(yè)至完成交船。 十一、施工進度百分比分配：十二、建造經(jīng)費 目標修改報告單        如果目標執(zhí)行困難報告請示上級仍無法解決，應由單位目標執(zhí)行人 填寫目標修改報告單，報送有關部門，呈