自考工作崗位分析

1、第一章 工作崗位分析（是人力資源的管理的基礎(chǔ)工作）的起源與發(fā)展一、工作分析在人力資源管理中的重要性（即作用）：1增強人力資源規(guī)劃的準確性和有效性；2確保組織中的所有任務(wù)得到明確的安排；3有助于主管和員工明確員工的職責和相關(guān)工作任務(wù)；4有助于工作再設(shè)計和員工職業(yè)生涯發(fā)展；5為員工的績效考核提供了客觀的工作標準；6為有效、低成本的培訓(xùn)指導(dǎo)方向；7為工作崗位招聘提供了有效的工作信息；8明確管理者和下屬的匯報關(guān)系；9明確工作崗位在組織中的相對價值，保持內(nèi)部公平性。薪酬公平分包括 1、外部公平性；2、內(nèi)部公平性；3、投入公平性二、工作分析在人力資源管理中的應(yīng)用1、員工招聘、選拔方面。2、崗位定編方面（崗

2、位定編：合理確定某種類型的崗位人員配備數(shù)量，定編的依據(jù)是客觀的組織任務(wù)量和現(xiàn)職員工的平均績效）3、培訓(xùn)方面。4、績效考核方面。5、任職資格方面。6、職業(yè)生涯發(fā)展方面。7、薪酬管理方面。三、工作崗位分析的內(nèi)容1、工作職責與工作活動 2、工作上下關(guān)系 3、工具、機器、儀器和工作輔助設(shè)備 4、工作如何完成 5、對工作崗位任職者的要求 6、工作關(guān)系 7、與工作相關(guān)的事物。工作分析發(fā)展： A 起源 19C末-20C初 泰勒-科學(xué)管理之父工作分析、工作評價方法首先應(yīng)用于-工商企業(yè)。20C 30年代，工作分析與評價方法在歐美企業(yè)廣泛使用、推行四、工作分析是指以工作崗位為研究對象，收集有關(guān)工作崗位的

3、職責、任務(wù)、活動、標準、對履行工作的任職者的資格要求、工作流程、工作完成的環(huán)境信息，進行整理、分析，服務(wù)于某一特定目的的過程。五、工作分析的層次1 要素：指工作活動中除單個動作外的最小劃分單位。2 任務(wù)：指為達到某一特定目標而進行的一系列相關(guān)的活動或要素。3 職責：指特定的工作崗位所負責承擔的某類工作任務(wù)的集合。5 職務(wù)和職位：職務(wù)指在某一組織中具有同等垂直位置的一組工作崗位的集合，這一組工作崗位所承擔的工作任務(wù)和職責雖然不同，但具有可比的重要性。職務(wù)強調(diào)一個工作崗位所承擔的任務(wù)，而職位更強調(diào)崗位在工作組織中的上下位置和關(guān)系。6 職業(yè)：指某類具有相似特征的，人們賴以為生的工作類型，指在不同的組

4、織中存在的類似的工作類型。7 職系：指工作性質(zhì)大體類似，但工作責任、難易程度不同的一系列職位。8 職級：指職系中職責要求、工作任務(wù)有所區(qū)別的一系列職位所組成的級別或指其中的某一個級別。9 職組：若干工作性質(zhì)相似的職系組成的集合。六、工作分析的流程 1、準備階段。包括：A 明確工作分析的目的B 選擇和培訓(xùn)工作分析人員C 選擇工作分析的方法和工具D 與組織中的相關(guān)成員溝通工作分析的目的和意義以及所需要的相關(guān)配合工作。2、執(zhí)行階段。包括：A 選擇信息的來源 （1 任職者 2 任職者群體 3 任職者同級相關(guān)崗位任職者 4 任職者上級）B 收集工作的有關(guān)信息 C 制定工作分析文件D 與相關(guān)人員確認信息的

5、準確性。3、分析、整理階段。最常見的工作分析結(jié)果為工作說明書（崗位說明書）和崗位規(guī)范4、工作分析結(jié)果的運用和修訂階段。將工作分析結(jié)果形成標準文件，形成正式的工作說明書和崗位規(guī)范。（半年至1年內(nèi)可對工作分析結(jié)果檢查、回顧）補: 工作分析可能遇到的阻力：1.組織成員不配合，調(diào)查工作不能及時按要求進行，影響工作進度甚至造成整個計劃的流產(chǎn)2.在工作信息收集階段，因調(diào)查對象素質(zhì)問題影響工作分析質(zhì)量，信息收集不全面，導(dǎo)致工作分析結(jié)果不準確和可接受度較差；3.由于員工對工作分析目的不了解，主觀故意提供不準確的信息，使所獲信息被人為的扭曲。七、工作崗位分析的時機1、組織環(huán)境的變化需要對組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整2、組織

6、內(nèi)部高層管理人員的變化可能需要對組織中工作進行重新界定3、組織業(yè)務(wù)發(fā)生變化后，組織工作流程變化可能引起對工作分析的需求4、組織中大規(guī)模的招聘需要對工作進行分析后確定所需要招聘人員的基本要求5、制定績效考核標準時需要對工作崗位的職責進行界定，明確工作產(chǎn)出的標準6、制訂員工培訓(xùn)計劃時需要了解工作對員工的要求7、在衡量工作崗位的相對價值時需要從工作分析中獲取有關(guān)工作的全面信息八、工作分析涉及組織中的人員1.組織高層管理者 2.中層管理人員 3.工作分析人員 4 員工 5 工會 6 工作崗位分析顧問1、組織高層管理者角色：建立工作分析的需要，根據(jù)組織發(fā)展狀況，提出工作分析必要性，并在組織內(nèi)發(fā)起工作分析

7、的工作 發(fā)布政策陳述、指示和進行其他溝通，向組織內(nèi)傳遞有關(guān)信息，倡導(dǎo)工作分析過程為執(zhí)行工作分析的多方面工作授權(quán)，在組織內(nèi)安排相應(yīng)的工作人員以協(xié)調(diào)工作分析過程 為實施計劃建立時間框架，為工作分析過程確定明確的時間要求 密切關(guān)注工作分析的全過程，并解決在分析過程中可能出現(xiàn)的各種沖突 為工作分析過程提供持續(xù)的支持，包括有形和無形的 作為工作分析結(jié)果驗收者，任命他人或親自審核和認可工作程序，使分析的結(jié)果與實際工作需要相結(jié)合。2、中層管理人員的角色： 在需要的情況下，協(xié)助人力資源管理專家實施工作分析計劃 在必要的情況下參加工作分析，為工作分析提供相關(guān)信息 與涉及工作分析的員工溝通，增強員工對工作分析過程

8、的認可度 審核和認可工作分析過程中有關(guān)工作崗位的職責、任務(wù)、工作內(nèi)容、活動以及工作流程的初期結(jié)果。3、工作分析人員的角色：根據(jù)工作分析的目的和預(yù)期結(jié)果開發(fā)信息收集方法，以最有效方法獲得所需信息 在調(diào)查階段中收集數(shù)據(jù)、信息，分析所獲結(jié)果 遇到問題時，能從人力資源專業(yè)人士的角度提供解決問題方案 準備或參加工作說明書等工作分析結(jié)果文件的編制 在團隊中，工作分析人員應(yīng)該能做到相互溝通、交流，以監(jiān)督或協(xié)調(diào)工作委員會的工作 在需要時應(yīng)能參與工會談判，向工會解釋員工對工作分析過程和結(jié)果中產(chǎn)生的有關(guān)問題。4、組織中員工的角色：參加數(shù)據(jù)收集 參與工作說明書草案的制定 工作委員會中，需要有員工參與，以獲得全員對工

9、作分析公平性認同，同時需要普通員工參加審核委員會對工作分析結(jié)果進行驗收。5、工會的角色：在工作分析過程中，需要獲得工會的積極支持，保證資料收集順利進行 需要工會代表參與工作分析過程，以保證工作分析過程的客觀性。在可能情況下，需工會代表或工會授權(quán)代表參與工作說明書的編制 工作分析的最終結(jié)果也需工會成員參與審核和認可，表明工會對最終結(jié)果的態(tài)度，以增強員工對工作分析結(jié)果的認同度 若在工作分析過程中，工會代表認為工作分析的過程或結(jié)果有損害員工利益的可能，工會可能會代表員工與管理層談判。6、工作分析顧問的角色：為管理層提出工作分析的建議，制定工作分析的計劃，審核和檢查工作流程 與分析人員一起工作或在 a

10、 數(shù)據(jù)收集和分析 b 編制工作說明書 c 符合法律需要 d 建立系統(tǒng)的工作程序等方面進行建議 參與工資、薪酬管理的其他開發(fā)階段工作 監(jiān)控工作分析的全過程，使之能按預(yù)定計劃進行。第二章 工作分析的方法                              一、工作分析方法的分類1、傳統(tǒng)的工作分析方法：主要是通過對任職者的觀察、訪談等形式收集工作中的相關(guān)信息，以文字的形式準備工作崗位說明文件。（傳

11、統(tǒng)的工作分析方法是主觀性的分析過程，信度、效度難以衡量，其結(jié)果是非量化、描述性的。）工作分析結(jié)果的質(zhì)量依賴于 A 工作分析人員客觀分析的過程 B 對工作進行分析的能力 C 任職者和信息來源所提供工作信息的準確程度2、標準化工具和方法：最著名量化分析方法：麥克米克 職位分析問卷（PAQ）及職位分析清單方法等任務(wù)清單方法：最著名的是綜合職位分析方法 （CODAP） 雷蒙德.克里斯托為美國空軍開發(fā)的的任務(wù)清單庫。結(jié)構(gòu)化的方法。如范納開發(fā)的功能性工作分析方法。二、收集工作分析所需信息的方法1、觀察法：指由工作分析者通過對任職者現(xiàn)場工作直接或間接的觀察和記錄，了解任職者工作內(nèi)容，收集有關(guān)工作信息的方法。

12、A 在主要是由身體操作的活動所組成的工作崗位中，觀察法比較有效。B 適合外顯操作、行為性工作的分析，而不適合單獨用于抽象的智力活動、心理素質(zhì)的分析。C 對復(fù)雜工作難以全面觀察。2、訪談法：工作分析人員通過訪談的方式獲取需要收集的信息因訪談對象不同將訪談分為三大類：A 對任職者單獨訪談；B 對承擔同類工作的任職者進行群體訪談（也稱專家座談法）；C 與熟悉該工作的任職者的上級進行訪談。使用訪談法的注意事項 ：1 選擇適當?shù)臅r間地點；2 選擇適當?shù)脑L談對象；3向被訪談?wù)呓榻B訪談的目的，建立信任；4 多采用開放式問題，鼓勵被訪談?wù)甙l(fā)表更多的觀點；5 每次只提一個問題；6 所提問的問題按邏輯順序排序，每

13、個問題最好有一個主題；7進行記錄；8 針對工作分析目的，使用結(jié)構(gòu)化分析方法；9 客觀的收集信息。3、問卷法：是通過讓任職者和相關(guān)人員填寫問卷收集工作分析所需信息的方法。分類 A 采用開放性問卷：請?zhí)顚憜柧碚呷娴拿枋銎涔ぷ?。簡單，但收集到的工作信息無規(guī)律性，整理困難；B 在對工作已徹底了解的基礎(chǔ)上，編制出完善的結(jié)構(gòu)化問卷，只需要填寫問卷者在所提供的工作任務(wù)中進行選擇。前期編制問卷難度相當大，但一旦編制完成，所收集的工作信息就易于整理、歸納。4、現(xiàn)場工作日志法：要求任職者在一段時間內(nèi)實時記錄自己每天發(fā)生的工作，按時間順序記錄下自己實際工作的內(nèi)容，形成某一工作崗位一段時間內(nèi)發(fā)生的工作活動的全景描述

14、，使工作分析者能根據(jù)工作日志的內(nèi)容對工作進行分析。現(xiàn)場工作日志法不足：A 此方法需任職者全面配合，即時記錄工作活動及消耗的時間，這對任職者在進行日志記錄的這段時間要求較高；B此方法提供的信息可能失真，包括遺忘、不能及時記錄及刻意隱瞞等；C在一般的日志信息中也只能了解到各項活動及在每項活動上消耗的時間，不能完全了解各項工作活動的目的和重要性；D 和觀察法一樣，只能記錄任職者在一段時間內(nèi)工作活動的情況，不能了解長期的、周期性的變化的工作活動。三、量化的工作分析方法：1、職位分析問卷（PAQ）： 是應(yīng)用最廣泛的量化工作分析方法。通過對任職者在信息投入、腦力過程、工作產(chǎn)出、與他人的關(guān)系、工作環(huán)境中的相

15、互行為、所需能力的衡量，在計算機系統(tǒng)中形成一個組織中不同崗位的相對價值體系，表明各崗位在組織中的相對貢獻程度，從而對崗位進行量化評估。2、美國勞工部工作分析程序（DOL） 3、職能性工作分析(FJA)是在美國勞工部工作分析基礎(chǔ)上產(chǎn)生。職能性工作分析標度表三種標度：資料職能標度表、人員職能標度、事物職能標度。4、管理職位描述問卷調(diào)查法（MPDQ）：是專為管理職位設(shè)計的一種結(jié)構(gòu)化的工作分析方法，利用清單對管理職位進行描述、分類、評價。（用來決定那些被提名進入管理職位的人員是否需要培訓(xùn)，也被用來評價和確定管理工作的報酬率，并用于對工作進行分類。）四、任務(wù)清單法：定義：需要開發(fā)一組與工作有關(guān)的任務(wù)清單

16、列表，然后由工作任職者及其上級以此為據(jù)對工作中的各項任務(wù)進行評價，最后這些評價信息用計算機進行統(tǒng)計處理，形成量化的工作分析結(jié)果。（1）綜合職位數(shù)據(jù)分析方法CODAP ，核心在于擬訂某一類工作有關(guān)所有任務(wù)清單，應(yīng)用最多，適用于大型組織，成本較高。廣泛應(yīng)用與美國軍隊和美國聯(lián)邦政府和地方政府。（2）工作信息矩陣系統(tǒng)JIMS 核心仍是任務(wù)清單，為特殊的職位類群設(shè)計的。六、工作分析原則：1.目標明確原則 2.勞動分工與勞動協(xié)作原則 3.工作流程合理原則 4.責權(quán)利相統(tǒng)一原則 5.成本適當工作分析的內(nèi)容是什么？1.工作職責與任務(wù)分析2.工作流程與工作過程分析 3.工作投入分析4.工作產(chǎn)出分析 5.工作權(quán)限

17、分析 6.工作關(guān)系分析 7.工作環(huán)境條件分析8.工作分析與工作設(shè)計。工作職責與任務(wù)分析，主要從以下幾個方面進行：1、工作職責與工作任務(wù)的完整性；2、工作職責與任務(wù)的合理性；3、工作職責與任務(wù)的系統(tǒng)性。三、工作流程與工作過程分析。工作任務(wù)從組織外部開始，在組織間各部門進行傳遞，最終得到產(chǎn)出的過程就是工作流程；工作過程是指組織中的成員為了完成某一特定的任務(wù)，需要做的一系列相關(guān)的工作。工作分析流程包括工作投入分析、工作產(chǎn)出分析和工作過程分析。四、工作投入分析，是指為了完成某一單位的產(chǎn)品所需要的投入。組織和人都有投入，組織的投入是原材料、設(shè)備、場地、資金等其他方面；人的投入是指為了完成組織的目標，需要

18、在崗位上配備何種類型的人員來承擔相應(yīng)的工作。工作投入分析的結(jié)果是形成工作的崗位規(guī)范文件，即為了完成崗位的工作任務(wù)，需要何種資格水平的員工。五、工作產(chǎn)出分析，產(chǎn)出就是工作單位的產(chǎn)品，可能有形的物質(zhì)，也可能是無形的服務(wù)等。六、工作權(quán)限分析，根據(jù)權(quán)責統(tǒng)一的原則，核查任職者是否具備完成工作任務(wù)所需的權(quán)限。七、工作關(guān)系分析，在各崗位之間必須明確與其他崗位的協(xié)作關(guān)系。八、工作環(huán)境條件分析，包括工作環(huán)境分析和危險性分析，它是指完成工作任務(wù)時的特定環(huán)境及危險性。九、工作分析與工作設(shè)計崗位任職資格：是指成功地擔任崗位工作任務(wù)的工作人員應(yīng)具備的素質(zhì)。七、工作分析最主要成果-形成崗位說明書和崗位規(guī)范崗位說明書也叫工

19、作說明書或職位說明書，是描述工作者做什么、如何做以及在何種條件下做的正式書面文件崗位規(guī)范：崗位對任職者的要求，提供成功完成某項工作的人應(yīng)具備的條件方法的信息。八、職位說明書編寫1.工作標識 2.工作概要3.工作職責和任務(wù)4.工作聯(lián)系5.工作的績效標準6.工作環(huán)境條件7.崗位規(guī)范崗位規(guī)范包括：1.知識背景2. 與工作相關(guān)的工作技能、能力體系3. 所需上崗資格與培訓(xùn)4. 所需工作經(jīng)驗 5. 所需使用的工具、設(shè)備、儀器和輔助設(shè)備 6.對任職者特殊的要求九、工作說明書在人力資源中的作用？工作說明書在人力資源管理中有著重要的作用，它是人力資源管理活動的基本依據(jù)。1.在招聘工作中。向應(yīng)聘者傳達工作內(nèi)容、工

20、作環(huán)境、工作要求等信息；為招聘工作的選拔測試過程提供了客觀依據(jù)。2.在績效評估過程中，工作說明書有關(guān)職責、任務(wù)的內(nèi)容是評估工作業(yè)績的基本項目，確定了績效評估的針對性和有效性。3.在培訓(xùn)中，逐項檢查員工的知識技能、能力等欠缺，安排適當培訓(xùn)，提高員工工作效率。4.在薪酬管理中，確定各個工作崗位的相對價值，進而制定組織不同崗位的薪酬比率。十、崗位規(guī)范在人力資源管理中的作用？1.提供成功的完成某項工作的人應(yīng)具備的條件，如教育、培訓(xùn)、經(jīng)驗等；2.與工作說明書放在一起，用于招募、選拔和培訓(xùn)等人力資源管理活動；3.崗位規(guī)范是對工作說明書的補充，說明為完成工作說明書中所列明的工作任務(wù)，任職者應(yīng)該具備何種知識、

21、技能、能力等。第三章 工作崗位分析與招聘一、人力資源規(guī)劃定義：是組織人力資源管理計劃的起點，它是為盡力保證組織以較低的成本在未來的發(fā)展中能有足夠數(shù)量、質(zhì)量的人力承擔組織中的工作。二、人力資源規(guī)劃的意義1）反映組織和環(huán)境的變化 2）使組織和員工個體都得到益處三、人力資源供給預(yù)測：是指對組織現(xiàn)有的工作和人員配置情況進行了解，掌握組織中現(xiàn)有工作崗位的數(shù)量、類型、目前績效情況、員工所具備的工作技能和可提升潛力、工作崗位對人員的要求以及目前工作人員與崗位的適應(yīng)情況，掌握組織在未來某一段時間可能的人力資源供應(yīng)情況。為了全面了解組織內(nèi)的人力資源狀況，組織通過人員核查，對組織現(xiàn)在人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)和在各

22、職位上的分布狀態(tài)進行了解，從而掌握組織可供調(diào)配的人力資源擁有量及其利用潛力，建立人力資源信息系統(tǒng)HRIS。HRIS包括 1、人員背景材料2、工作歷史資料 3、 員工技能儲備 （已具備的技能，為提升需要培訓(xùn)的技能） 4、工作專長 5、職業(yè)目標追求 6、培訓(xùn)與發(fā)展的需要 7、優(yōu)劣勢評價 8、發(fā)展?jié)摿υu價  9、個人歷史評價資料。四、人力資源需求預(yù)測：指根據(jù)組織在某一時間的發(fā)展計劃和規(guī)模、目前員工的工作能力水平和崗位要求確定所需員工的類型和數(shù)量，預(yù)測在目前的績效基準上完成未來組織目標所需要的人員的情況，同時綜合考慮各種影響流動率的因素，對未來需要的人員的數(shù)量、質(zhì)量進行計

23、劃。五、影響組織人力資源需求的因素（一）組織內(nèi)部因素：組織對人員數(shù)量和素質(zhì)的要求、現(xiàn)有人力資源結(jié)構(gòu)狀況與組織發(fā)展階段的適應(yīng)性等 （二）組織外部因素：宏觀的政治、經(jīng)濟環(huán)境，市場競爭狀況及技術(shù)發(fā)展水平。六、人力資源需求預(yù)測的方法可分為定性預(yù)測法和定量預(yù)測法，具體的方法有：1、現(xiàn)狀預(yù)測法：在短期預(yù)測中，根據(jù)組織現(xiàn)有的任務(wù)、現(xiàn)有人員的結(jié)構(gòu)技能水平是否滿足組織目前需要，以預(yù)測的組織流動率估計人力資源需求。2、經(jīng)驗預(yù)測法：根據(jù)組織內(nèi)部管理人員或外部專家對外部環(huán)境變化、組織應(yīng)對變化的經(jīng)驗估計，預(yù)測組織在中、短期內(nèi)人力資源需求，也稱專家預(yù)測法。3、自下而上法：根據(jù)組織內(nèi)各部門或細分單位在未來時期內(nèi)對人員需求的

24、資料進行歸納、匯總，形成組織未來對人員需求的總體規(guī)劃。4、統(tǒng)計方法：根據(jù)組織歷史上的人員資料，采用影響組織人力資源變化的因素作為變量，預(yù)測組織在未來某一時間結(jié)點完成預(yù)計任務(wù)所需要的人員數(shù)量。補 企業(yè)產(chǎn)生人員需求原因 A 業(yè)務(wù)發(fā)展，現(xiàn)有人手不夠 B 組織現(xiàn)有人員流失 C 關(guān)鍵人才短缺七、工作分析在招聘過程中的作用：通過工作分析1.明確組織招聘崗位所需承擔的崗位職責和工作任務(wù)，為招聘者和應(yīng)聘者提供有關(guān)工作的詳細信息；2.明確應(yīng)聘者需要具備的素質(zhì)水平，為招聘者提供可行的應(yīng)聘者資格背景信息，有助于應(yīng)聘資料篩選；3.為招聘面試者提供選拔過程中需要測試應(yīng)聘者的工作技能資料，能組織有效的面試，選擇合格的應(yīng)聘

25、人員。八、職業(yè)任職資格：是崗位任職者成功的完成某一職位工作要求時應(yīng)具備的資格水平，即任職者成功的完成工作職責要求所應(yīng)具備的條件。 十、崗位規(guī)范與職業(yè)任職資格聯(lián)系：崗位規(guī)范是對崗位任職者所需總體資格的確定，崗位任職資格則是對任職者需要掌握的與工作密切相關(guān)的知識、技能、能力范圍和水平進行全面界定。職業(yè)任職資格是崗位規(guī)范的進一步細化與延伸，與組織中具體工作的內(nèi)容、環(huán)境、流程相結(jié)合，將崗位規(guī)范中有關(guān)資格更具體化、形象化、可操作化，形成一系列可在人力資源管理中直接操作的體系。確定崗位任職資格方法：A工作分析法（最實用和有效的）B榜樣分析法 C結(jié)構(gòu)分析法D培訓(xùn)目標概括法十一、任職資格的確定過程：

26、1.對工作崗位的職責、任務(wù)進行分析，并逐一列出；2.針對工作崗位的每項職責、任務(wù)，得出完成工作所需知識與技能、能力、經(jīng)驗等；3.將每一項職責、任務(wù)中所應(yīng)具備的各種條件按每類歸納、合并、綜合后，形成崗位任職資格的全貌。崗位任職資格是通過工作分析確定的人力資源管理系統(tǒng)的基石十三、選拔：是從一組崗位應(yīng)聘者中挑選、錄用最適合某一特定工作崗位的人加入組織的過程。選拔的方法：1.面試 （面試分結(jié)構(gòu)化面試和非結(jié)構(gòu)化面試）； 2.證明材料與履歷核實；3.業(yè)務(wù)知識測試；4.認知能力測試；5.身體能力測試；6.工作樣本測試也稱情境模擬測試。工作樣本測試：指針對具體的工作，抽取現(xiàn)實工作中的實際情景，讓應(yīng)聘者做出反應(yīng)

27、，以測試應(yīng)聘者面對實際工作的表現(xiàn)，從而判斷應(yīng)聘者是否具備相應(yīng)的工作能力。最典型的工作樣本測試：公文筐處理、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、管理游戲。十四、工作樣本測試特點（優(yōu)點）1.真實性，由于測量的是實際工作任務(wù)，應(yīng)聘者很難提供虛假答案。2. 直接與工作相關(guān)，為所有的應(yīng)聘者提供公平的機會；3. 比虛擬、抽象的測試更具區(qū)分性。十五、公文筐處理：在測試中，從實際工作中抽取的大量報告、備忘錄、信函及其他需要處理的材料，應(yīng)聘者被要求在一定的時間內(nèi)對所有的材料進行適當?shù)奶幚?。十六、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論：一群應(yīng)聘者被提供一個討論議題，要求他們在一定的時間內(nèi)達成一個協(xié)議，在應(yīng)聘者的討論過程中，評價者記錄各位應(yīng)聘者的表現(xiàn)，以衡量

28、每一位侯選人的人際技能、群體接受度、領(lǐng)導(dǎo)能力和個人影響力。十七、管理游戲：應(yīng)聘者將面臨工作中的實際問題或模擬問題，需要應(yīng)聘者提出問題的解決方案，評價者通過對應(yīng)聘者的反應(yīng)做出判斷。十八、設(shè)計與選擇選拔測試需要注意的因素（完善的選拔測試的特點）1.標準化，指實施測試的過程和條件的一致性；2.信度：測試的可靠程度。表現(xiàn)為測試結(jié)果的一貫性、再現(xiàn)性、穩(wěn)定性；信度系數(shù)求法：A 再測法 B 等價法（復(fù)本法） C 折半法；3.效度：一個測試所要測試的某種行為特征的真實度或正確性。效度分：1.內(nèi)容效度；2.效標關(guān)聯(lián)效度，也叫統(tǒng)計效度，分同時效度和預(yù)測效度；3.結(jié)構(gòu)效度。十九、一個標準化測試必須滿足的條件：1.有

29、一套有效的問卷項目；2.有一個常模（根據(jù)被測試群體的標準化樣本的測試，可獲得一個具有代表性的結(jié)果，就叫常模）；3.必須有一定的信度和效度。這是決定一個測試是否有效的最重要條件；4.實施方法標準化；5.計分標準明確；二十、工作分析如何應(yīng)用于工作樣本測試？工作樣本的選取需要通過對招聘崗位的工作進行分析，選取崗位中最關(guān)鍵或最重要的工作任務(wù)，針對每一項工作任務(wù)設(shè)計典型的工作樣本，對應(yīng)聘者進行測試，記錄下每個應(yīng)聘者在工作樣本測試中的結(jié)果，在選拔決策時綜合考慮，形成最終的選拔決定。第四章 工作崗位分析與培訓(xùn)一.培訓(xùn)定義：是一個通過各種方式，使其成員的工作知識、工作技能、能力和其他與工作相關(guān)的能力方面得到提

30、高，從而改變其工作行為，最終提高工作產(chǎn)出績效的過程。二.培訓(xùn)與教育的區(qū)別1、教育側(cè)重于知識的傳授，而培訓(xùn)注重通過知識的傳授而提高工作技能、能力，產(chǎn)生所需結(jié)果。2、教育衡量的是知識的獲得，培訓(xùn)衡量的是技能和工作績效的提高3、教育有一個終點，而培訓(xùn)永無止境的。4、教育是是社會發(fā)起的，而培訓(xùn)是由組織根據(jù)需要發(fā)起的。三、培訓(xùn)的必要性（組織內(nèi)培訓(xùn)的需求的必要性）：1、由于知識、技能更新加速，為了保持與國際同步發(fā)展，提高競爭力，企業(yè)必須擁有高技能的員工隊伍及新領(lǐng)域的專家。因此，對員工進行素質(zhì)培養(yǎng)，提供知識、技能的培訓(xùn)是組織尤為迫切的任務(wù)。2、從員工個人的角度來看，為了保持自己職業(yè)生涯的競爭力，維持自己在組

31、織中的地位、價值及未來更好的發(fā)展，員工也必須不斷提升自己的知識與技能，不斷充實自己。四、阿什里德模式提出組織中的培訓(xùn)與發(fā)展活動可按其等級水平分為三個階段：未來管理1、離散階段；2、整合階段；3、聚焦階段。離散階段特點：1、培訓(xùn)與組織目標無關(guān)重要；2、培訓(xùn)被看做是一種浮華或是浪費時間；3、培訓(xùn)的運作是非系統(tǒng)性的。4、培訓(xùn)的定向是功利性定的； 5、培訓(xùn)是培訓(xùn)人員的事；6、培訓(xùn)職能只歸培訓(xùn)部；7、以純粹的基礎(chǔ)知識為主。整合階段的特點：1、培訓(xùn)開始與人力資源的需求相結(jié)合。2、培訓(xùn)與評價體系形成一體。3、既強調(diào)基礎(chǔ)知識，又強調(diào)其他內(nèi)容，尤其是技能性的內(nèi)容。4、由于人力資源需求對培訓(xùn)的影響，促使企業(yè)關(guān)注發(fā)

32、展問題。5、培訓(xùn)由培訓(xùn)人員承擔，由于培訓(xùn)內(nèi)容范圍的擴展，對培訓(xùn)者的技能范圍要求擴大。6、培訓(xùn)經(jīng)理作為評價者參與到培訓(xùn)與發(fā)展中去7、班前班后培訓(xùn)代替了脫產(chǎn)培訓(xùn)。8、培訓(xùn)通常是脫產(chǎn)的，但通過事業(yè)發(fā)展，在職培訓(xùn)的價值得到了正式認可。9）培訓(xùn)計劃更多的考慮個人需要。聚焦階段的特點：1、面對迅速變化的企業(yè)環(huán)境，培訓(xùn)、發(fā)展和個人的不斷學(xué)習(xí)與提高，被看成是組織生存的必要條件。2、培訓(xùn)與企業(yè)戰(zhàn)略和個人目標相結(jié)合。3、注重職業(yè)發(fā)展，這樣亦使學(xué)習(xí)成為一個完全連續(xù)的過程。4、專家的培訓(xùn)內(nèi)容涵蓋知識、技能、價值各領(lǐng)域。5、人個自行選擇培訓(xùn)課程。6、除了基礎(chǔ)知識培訓(xùn)外，其他培訓(xùn)的選擇方向通常是非定向的。7、采用新的培訓(xùn)

33、方式，開放和距離培訓(xùn)，制定自我發(fā)展計劃等。8、更加重視評估培訓(xùn)與發(fā)展的活動效果。9、部門經(jīng)理開始對培訓(xùn)承擔主要責任。10、培訓(xùn)者的職能范圍擴大。 11、將學(xué)習(xí)作為一個連續(xù)的過程重新加以強調(diào)12、允許失敗并將其視為學(xué)習(xí)過程的一部分。八、培訓(xùn)的益處：1、對工作任務(wù)的益處。通過培訓(xùn)，使組織中的員工以最佳的標準方法來工作，使組織內(nèi)的各項工作任務(wù)得以順利完成；通過培訓(xùn)員工完成工作任務(wù)的方法，能讓組織節(jié)約更多的時間、成本，保證更穩(wěn)定的質(zhì)量；通過系統(tǒng)培訓(xùn)，可以對組織中完成工作任務(wù)的方法進行審核、修定，實現(xiàn)組織內(nèi)知識管理的目標。2、對組織的益處。(1)通過培訓(xùn)，提高組織整體素質(zhì)，增強組織競爭力；(2)通過培訓(xùn)

34、為組織中員工提供信息交流的機會；培訓(xùn)傳遞的不僅是知識、技能，還包括組織整體觀念的統(tǒng)一和組織文化的傳授，使員工按組織認可方式開展工作。3、對員工個體的益處。通過培訓(xùn)，提高員工個人知識、專業(yè)技能，使員工感受到在組織中受重視，產(chǎn)生強烈的激勵作用，更積極的完成組織任務(wù)；通過培訓(xùn)，使來自不同地區(qū)、不同部門的員工建立更緊密的工作聯(lián)系，加強公司內(nèi)部和行業(yè)內(nèi)的交流，使員工可以獲得更豐富的信息。九、組織的培訓(xùn)方式：1、在職培訓(xùn)：是指在工作過程中進行培訓(xùn)，通過實際工作中的操作、運作，增強被培訓(xùn)者的知識、技能，使被培訓(xùn)者能更有效地完成本職工作。這種方式一般用于技術(shù)性較強的工作。具體包括方式：師徒傳授制：是企業(yè)中最傳

35、統(tǒng)的培訓(xùn)方式；工作指導(dǎo)培訓(xùn)工作輪換（這一方式特別適用于待提升的管理人員）；掛職鍛煉 講座 自學(xué) 多媒體教學(xué) 2、脫產(chǎn)培訓(xùn)。十、不同培訓(xùn)方式的優(yōu)缺點：培訓(xùn)類型優(yōu)點缺點在職培訓(xùn)1、 培訓(xùn)內(nèi)容與工作直接相關(guān)，對工作結(jié)果產(chǎn)生直接效果，可解決工作中存在的問題；2、 邊干邊學(xué)，易于接受；3、 能根據(jù)員工實際情況因材施教，使員工更好的掌握技能；4、 通過指導(dǎo)與被指導(dǎo)，使員工在工作中增強溝通，促進了解，建立良好的工作氛圍；5、 培訓(xùn)本身對指導(dǎo)者也是一種提高過程，促進組織內(nèi)形成良好的學(xué)習(xí)風氣；6、 成本費用較低，易于實行。1、 只掌握了工作技巧，但對專業(yè)知識、技能的系統(tǒng)認識不夠，難以舉一反三。2、 新員工在初期

36、的操作中可能因失誤造成重大損失；3、 指導(dǎo)人的指導(dǎo)能力不足，影響效果；4、 有時無法兼顧工作與培訓(xùn)，使受訓(xùn)者掌握知識技能不足；5、受指導(dǎo)者個人經(jīng)驗影響，同樣的工作內(nèi)容、技能傳授標準不統(tǒng)一，水平參差不齊。脫產(chǎn)培訓(xùn)1、 能夠系統(tǒng)地學(xué)習(xí)、掌握與工作有關(guān)的知識、技能，并全面的應(yīng)用到工作中；2、 培訓(xùn)內(nèi)容比較標準，方法比較統(tǒng)一，受訓(xùn)者的知識、技能具有同一性。1、 培訓(xùn)內(nèi)容與實際工作不完全相符，影響受訓(xùn)者積極性，工作效果不明顯；2、 學(xué)習(xí)與工作分離，成本較高；3、 培訓(xùn)者實際應(yīng)用經(jīng)驗與技能不足，培訓(xùn)內(nèi)容在工作中的應(yīng)用有限。十一、培訓(xùn)需求分析：指在工作過程中確定培訓(xùn)需求，并確保在滿足這些需求的同時，公司的金

37、錢、時間及努力不會浪費在無謂的培訓(xùn)活動中。十二、培訓(xùn)需求分析作用：1、收集為了勝任工作崗位所需的技能、知識和業(yè)績表現(xiàn)的信息；2、收集工作內(nèi)容及背景等信息進行任務(wù)分析，了解完成任務(wù)所需的關(guān)鍵知識、技能與任職者的差距；3、確認所期望的業(yè)績表現(xiàn)與實際的業(yè)績表現(xiàn)以及所有相關(guān)細節(jié)；4、整理信息形成明確的培訓(xùn)目的和目標；5、根據(jù)培訓(xùn)目的和目標制定培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)課程等相關(guān)方面的要求。十二、根據(jù)工作任務(wù)進行的培訓(xùn)需求分析優(yōu)勢：1、指引組織的培訓(xùn)方面，強調(diào)以完成工作崗位的工作任務(wù)為核心，以員工需要為核心的培訓(xùn)；2、明確組織整體的培訓(xùn)需求的先后次序；3、有利于在組織內(nèi)形成整體的培訓(xùn)體系；4、使培訓(xùn)滿足組織的需要和

38、員工個人的要求，使培訓(xùn)更為系統(tǒng)化，更具規(guī)劃化；5、能切實整理出與工作任務(wù)有關(guān)的關(guān)鍵知識和技能，簡化教育培訓(xùn)的投入；6、有利于工作任務(wù)的完成與績效的提高為目標，衡量培訓(xùn)效果，不斷改進培訓(xùn)；7、有能效減少盲目培訓(xùn)的成本8、使培訓(xùn)對組織成長與成就的貢獻得到認同。十三、培訓(xùn)需求的來源：首先源于組織中每一名成員；其次，源于組織中特定群體。最后，源于組織整體的培訓(xùn)需求。十四、培訓(xùn)需求產(chǎn)生的原因：1工作變化2人員變化3績效低下十五、未進行培訓(xùn)需求分析的培訓(xùn)的不足：1、培訓(xùn)沒有針對工作的需要，不能滿足工作需要；2、不能把學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化到工作上；3、降低了培訓(xùn)的有效性，造成成本的浪費；4、可能引起對培訓(xùn)工作的負面影響

39、。十六、培訓(xùn)需求分析步驟：1)記錄需求/問題。2)調(diào)查需求/問題。3)計劃培訓(xùn)需求分析。4)選擇分析工具5)開始分析過程。6)分析數(shù)據(jù)7)報告結(jié)果。十七、培訓(xùn)需求分析的方法:工作分析，績效分析十八、進行工作分析確定培訓(xùn)需求需預(yù)先了解：1、構(gòu)成一項工作的任務(wù)及任務(wù)要素；2、明確完成每項任務(wù)及任務(wù)要素必須的條件；3、啟動任務(wù)和任務(wù)因素的線索；4、每項任務(wù)要素在數(shù)量、質(zhì)量、時間和成本方面的執(zhí)行標準；5、每個單項任務(wù)執(zhí)行的細節(jié)。十九、績效分析：業(yè)績管理是管理雇員業(yè)績的系統(tǒng)。它主要包含三個部分：業(yè)績計劃、業(yè)績管理、業(yè)績評估。業(yè)績管理的中心目標:是挖掘員工的潛力，提高員工的業(yè)績，將雇員的個人目標與企業(yè)戰(zhàn)略

40、結(jié)合在一起以提高公司的業(yè)績。二十、業(yè)績管理與培訓(xùn)需求分析：在績效管理的過程中，可以根據(jù)工作分析的結(jié)果對員工履行工作職責、任務(wù)的程度進行衡量，判斷員工已有的知識、技能是否與工作要求相適應(yīng)，鑒別工作績效不佳的原因是屬于何種類型的問題，然后根據(jù)實際需要安排相應(yīng)的培訓(xùn)。二十一、學(xué)習(xí)型組織:是20世紀90年代理想的組織模型，在這一理想的組織模型中，組織不斷給個人學(xué)習(xí)與發(fā)展的機會，而員工個體則用工作績效的改進和工作的忠誠回報組織的投入，從而形成良性循環(huán)。二十二、學(xué)習(xí)型組織的五項原則：1、自我超越：即辨別什么能力對個人最重要的；2、團隊學(xué)習(xí)：基于“深度會談”； 3、心智模式:指根深蒂固于心中,影響我們?nèi)绾瘟?/p>

41、解這個世界以及如何采取行動的許多假設(shè)、成見、印象等；4、共同愿景； 5、系統(tǒng)思考。二十三、衡量學(xué)習(xí)型組織的尺度（學(xué)習(xí)型組織的特點或是行動計劃）1、以戰(zhàn)略為目的的學(xué)習(xí)階段；2、共同制定政策；3、建立信息交流系統(tǒng)；4、建立“學(xué)習(xí)”會計、控制系統(tǒng)；5、內(nèi)部市場化；6、彈性獎勵機制；7、能動性的組織結(jié)構(gòu)； 8、哨兵式的組織成員；9、公司之間的學(xué)習(xí)；10、學(xué)習(xí)氣氛；11、所有員工都有自我發(fā)展的機會。第五章一、績效管理也稱為績效評價、績效評估、業(yè)績考核等，是根據(jù)一定的標準，對單位或個人在一定時間內(nèi)產(chǎn)生的工作成績進行客觀評定的過程，其結(jié)果能為人力資源管理的其他方面如薪酬、員工關(guān)系等提供依據(jù)。二、績

42、效管理的應(yīng)用方面1、人力資源規(guī)劃。持續(xù)、全面的績效評價有助于組織形成人力資源管理信息系統(tǒng)，更準確的預(yù)測未來對人才的需求。2、招聘和選擇。通過確定成功的任職者的特征，有助于提高招聘過程測試的準確性。3、人力資源開發(fā)。績效管理能指出員工在本職工作中對培訓(xùn)和發(fā)展方面的需求。4、薪酬方案與薪酬管理?？冃Ч芾頌樾匠甑淖兓峁┝撕侠頉Q策的基礎(chǔ)。5、員工關(guān)系?？冃Ч芾砟軈f(xié)助組織有效做出員工升遷、降級、崗位調(diào)動等方面的人事決策。三、績效管理發(fā)展的趨勢:1、能力開發(fā)取向型取代記分查核型。2、工作績效基準型取代綜合抽象基準。3、多向評價取代單一縱向評價。4、雙向溝通型取代主管中心型。四、績效管理中存在的實際問題：

43、1、缺乏明確的工作績效評價標準；2、工作績效評價標準不貼切或主觀性太強；3、工作績效評價標準不現(xiàn)實；4、工作績效評價的標準可衡量性太差；5、評價者失誤；6、反饋不良；7、消極地進行溝通；8、工作績效評價數(shù)據(jù)的使用有誤。五、產(chǎn)生績效評估問題的根源：1、環(huán)境因素；2、系統(tǒng)特征的因素；3、業(yè)績評估因素；5、業(yè)績評估結(jié)果。六、解決績效管理問題的方法：1、通過工作分析可以明確特定崗位的工作職責，從而明確特定崗位需要評估的績效類型和范圍。2、通過工作分析可以明確崗位職責基礎(chǔ)上的績效標準，讓員工了解組織的期望和要求。3過工作分析可以明確崗位的相關(guān)工作關(guān)系，讓適當?shù)娜藚⑴c績效評價，有助于獲得全面、準確的信息并

44、促進工作績效的改善。七、績效管理包括三個步驟：設(shè)定工作本身的要求、評價實際的工作績效、提供反饋和制定改善計劃以提高員工或團隊績效，更好地實現(xiàn)組織目標。八、利用工作分析制定崗位工作業(yè)績要求的流程1、明確組織業(yè)務(wù)類型、業(yè)務(wù)目標。2、明確各部門（團隊）職責與業(yè)務(wù)目標。3、明確崗位職責。4、制定清楚的崗位關(guān)鍵工作領(lǐng)域和關(guān)鍵業(yè)績指標體系。5、核定崗位績效指標的標準。九、確定關(guān)鍵業(yè)績指標體系的三個原則：1、關(guān)鍵性原則：業(yè)績指標應(yīng)按在崗位中職責的重要性來排序，分配權(quán)重。2、可控性原則：關(guān)鍵業(yè)績指標應(yīng)該是崗位所能直接影響的因素。3、由于在某些情況下，工作的結(jié)果并不完全由員工所控制，由此，如果可能的話，將職責分

45、解為工作任務(wù)和流程或行為，以衡量員工在實際工作中的行為。十、工作業(yè)績的權(quán)重分配:在績效評估過程中，由于一定的工作崗位可能承擔多項工作任務(wù)，因此需要對特定工作崗位上的各種工作業(yè)績在崗位總體業(yè)績體系中所占比例進行確定，就是各工作業(yè)績的權(quán)重分配。十一、權(quán)重分配的方法：1、主觀經(jīng)驗法：根據(jù)對所評估工作崗位所承擔的職責、任務(wù)的了解，與任職者充分溝通，憑主觀經(jīng)驗確認各部分職責、任務(wù)在特定崗位工作業(yè)績總體中的比重。使用主觀經(jīng)驗法應(yīng)注意的方面：(1)權(quán)重比例的合理性，即權(quán)重比例的分配要合理地反映每一項工作職責、任務(wù)在總體崗位職責、任務(wù)中的重要性。(2)權(quán)重比例的可操作性，在充分考慮合理的基礎(chǔ)上，要使所分配的權(quán)

46、重在評估過程中方便應(yīng)用。2、基準類比法：列出崗位的工作職責、任務(wù)，先挑選出相對比重較小的一項，然后與其他每一項職責、任務(wù)進行比較，確定其他各項職責、任務(wù)的比重權(quán)數(shù)，再以每一項職責、任務(wù)在總體權(quán)數(shù)中所占比例確定實際權(quán)重百分比。3、專家調(diào)查法：通過相關(guān)專家進行調(diào)查，由專家或?qū)＜倚〗M確定崗位權(quán)重比例的分配4、層次分析加權(quán)法（又稱AHP方法）：這種方法把主觀的判斷、認識與理性的統(tǒng)計予以結(jié)合，綜合考慮多方面的因素，降低不確定因素。比較復(fù)雜、每個工作崗位都采用這種方法，工作量大。十二、良好業(yè)績標準的要求,應(yīng)考慮以下因素1、衡量可靠：應(yīng)該以客觀的方式衡量行為和結(jié)果。2、內(nèi)容有效：同工作業(yè)績活動合理地聯(lián)系。3

47、、定義具體：包括所有可識別的行為和結(jié)果。4、獨立性：重要的行為和結(jié)果應(yīng)該包含在一個全面的標準中。5、非重疊性：標準不應(yīng)重疊。6、全面：不應(yīng)忽略不重要的行為或結(jié)果。7、易懂：應(yīng)以易于理解的方式對標準加以解釋和命名。8、一致：標準應(yīng)與組織的目標和文化一致。9、更新：應(yīng)根據(jù)組織的變化而定期對標準進行審查。十三、制定關(guān)鍵業(yè)績指標標準的過程實際上是進行目標管理的過程，要注意按目標的SMART的原則配置Specific 具體的Measureable可衡量的 Achievable可達成的Realistic現(xiàn)實Time-bound有時間限制的十四、選擇參與績效評估的實施人員分1直接上級2同級同事3被評估者本人

48、4直接下級5其他相關(guān)人員。十五、績效評價的方法：1、特性法，是通過工作分析，篩選出特定工作崗位成功的工作人員應(yīng)具備的特性，以便將現(xiàn)特任職者的特性與應(yīng)達到的標準進行比較而進行績效評價。最常用的特性法圖尺評價法，2、比較法，通過被評價者之間的績效進行比較而得出評價結(jié)果的方法。最常用的比較方法有：簡單排序法、交替排序法、配對比較法。3、行為評價法，通過對員工完成工作所必須表現(xiàn)的行為進行界定的評價方法。最常用的評價法有：關(guān)鍵事件法、行為錯定等級法。4、結(jié)果法：直接衡量任職者的工作結(jié)果與預(yù)定的吻合程度的評價方法。5、由各種方法組合或衍生出的其他方法十六、衡量白領(lǐng)員工的工作可以分為三個步驟：確認結(jié)果，明確

49、衡量以及設(shè)定標準。第六章 工作分析在薪酬管理中的應(yīng)用一、薪酬：指員工被組織雇用、作為個人勞動付出的回報而得到的各種類型的經(jīng)濟上的回報、報酬。二、影響員工薪酬的因素：社會因素：包括社會經(jīng)濟水平、社會環(huán)境法規(guī)、社會生活水平（生活費用）、勞動力市場價格、同等類型人才的可獲得性。組織因素：組織所處的行業(yè)利潤水平、組織的薪酬政策、組織文化、組織的可支付能力、組織的發(fā)展階段。個人因素：包括員工個人資歷、個人技能、個人素質(zhì)、個人工作表現(xiàn)。三、薪酬的職能：1、補償職能（勞動者腦力與體力消耗的補償）；2、激勵職能；3、調(diào)節(jié)和吸引職能（工資調(diào)節(jié)職能表現(xiàn)在勞動力的合理配置和勞動力素質(zhì)結(jié)構(gòu)的合理調(diào)整）；4、效益職能。

50、人們以兩個因素為基礎(chǔ)形成公平的信念：投入（input）和成果（output 產(chǎn)出）。投入：是指人們對自已所做貢獻的知覺。成果或產(chǎn)出：是人們對他們從所做的工作中得到的回報的知覺。四、通過以下兩種參照物比較公平性：1、不同組織中從事相同或類似具有可比性的工作的人.(外部公平性)；2、同一組織中從事同種價值工作的人及不同價值工作的人.(內(nèi)平公平性)只有與兩種參照物對比后感到公平，人們才會產(chǎn)生公平的知覺。薪酬的外部公平性和內(nèi)部公平性通過兩種不同的途徑平衡五、外部公平性:是指雇員認為與其他企業(yè)從事類似工作的雇員的薪酬是平等的，它通過薪酬水平的市場調(diào)查了解某種勞動力的外部市場薪酬比率，從而達到外部公平，使

51、企業(yè)的薪酬水平具有一定的競爭性。六、內(nèi)部公平性:是指企業(yè)內(nèi)部同種職位間保持同一薪酬水平，以及在企業(yè)內(nèi)部不同價值的職位間保持一定的薪酬比率，使雇員認為薪酬適當?shù)胤从沉怂麄兊膬r值，內(nèi)部公平性是通過工作評價達到平衡七、工作評價又被稱為工作崗位評價、崗位評價、指在工作分析的基礎(chǔ)上，充分收集工作崗位各方面的資料，為確定一個職位相對于其他職位的總體重要性或價值所做的正式、系統(tǒng)的比較，其結(jié)果是形成某一工作與其他工作崗位的相對價值，最終形成某一企業(yè)內(nèi)部的崗位相對價值體系，反映各職位對企業(yè)貢獻的相對比率。八、20世紀初，在泰勒等人科學(xué)管理想想的基礎(chǔ)上，工作分析和工作評價制度相繼產(chǎn)生，并在工商企業(yè)首先應(yīng)用。20世紀20年代，美國政府通過了職位分類法案，通過細致的職位分類管理政府機構(gòu)的薪酬制度。20世紀30年代，美國全國電器制造商協(xié)會和全國金屬貿(mào)易協(xié)會制定了行業(yè)工作評價計劃，從“技能”、“努力程度”、“責任”和“工作條件”四個主要方面進行評價。20世紀30-50年代，工作評價在西方工業(yè)發(fā)達國家得到普遍應(yīng)用。九、工作評價的意義：1、為解釋薪酬差異提供理性的解釋和溝通的基礎(chǔ)；2、可維持工作滿意度，降低不滿；3、為薪酬比率的修訂提供靈活的調(diào)整手段；4、為員工和工會參與薪資體系提供機會。十、工作評價的特點：1、工作崗位評價是對崗位工作任務(wù)進行評價；2、工作崗位評價是對崗位貢獻價值的評價；3、工作崗