績效考核方法MBO

1、績效考核方法 MBO目標管理（ MBO ）1. 什仫是目標管理：創(chuàng)始人： 彼得 .德魯克代表人物：洛克就是先由企業(yè)確定提出在一定時期內期望達到的理想總目標，然后由各 部門和全體員工根據(jù)總目標確定各自的分目標并積極得想辦法使之實現(xiàn)的一 種管理方法；MBO 要求企業(yè)各級主管讓員工參與工作目標的制定， 明確職權責利， 在 實施過程中，充分信任員工并適當?shù)氖跈?，讓員工實現(xiàn)自我控制，努力完成 目標；以目標對下級進行考核，評定工作成果進行獎罰，保證企業(yè)總目標的 實現(xiàn)；所以，MBO的實質就是以目標來激勵員工的自我管理， 充分發(fā)揮員工 的自我能動性，以期最后形成員工與企業(yè)共命運同呼吸的共同體；2. 目標管理的

2、程序：1）初步在最高層設置目標；最高層管理人員確定在未來時期內他們要抓住 的企業(yè)遵旨使命和更為重要的目標是什仫；如果是制定的可以考核的目 標如;銷售額，利潤，成本標準等類似于這種指標都可以加到目標里面；2）明確組織的作用；在設定所要達到的目標過程中，所期望的成果和責任 逐漸的關系往往被忽視，3）下屬員工的目標設定；4）擬定目標的反復循環(huán)或稱，從最高層開始缺定目標后將目標分解他們的 下屬員工，有時候是難以湊效的，需要的是一定的程序反復循環(huán)過程，3. MBO 的優(yōu)點：1）:不僅使主管人員考慮計劃的活動或工作，還要迫使他們考慮計劃的效果， 實施目標的方法，組織，人員和資源等；2）能夠讓他們更好的認識

3、組織結構以及各結構在組織里的作用；3）他鼓勵員工專心致志與他們的專業(yè)領域的目標，注重個人承諾；4. 制定目標的原則：1）目標要清晰和明確2）目標要可評估3）目標要有相容性績效考核方法 MBO4）設定目標的度要有挑戰(zhàn)性5）目標要能分清主次；5目標的檢測：目標管理的做法，是在前一年年底或者當年年初，將年度目標定出來。建立有效的目標管理，需要建立 SMART 的檢驗原則；該原則如下：1）每項目標需要使自己在力所能及的范圍內多做一點， 若說達到一般目標是100分，那么超額部分得滿分就是 110分-130 分；2）每項目標必須是可以量化的；3）所涉定的目標一定是通過努力才能達到的，就是說具有一定的挑戰(zhàn)性

4、，但 必須是努力了就能夠做到；4）每項目標一定要是直接上級的目標分解而得來的，具有關聯(lián)性；5）每項目標設定以后必須要有時間限制；6實施 MBO 的三大步驟：1）員工與主管一起建立一個員工工作目標列表； （尋找目標）2）一旦確定某項目標將被用于績效考核，就必須明確如何以該目標來衡量員 工的工作業(yè)績成果；（明確目標的要求）3）在給定的時間期末，將員工的業(yè)績與目標相比較，從而評價業(yè)績，識別培 訓需求，評估組織戰(zhàn)略成功性，或提出下一期的目標； （檢查目標達成） 7怎樣尋找目標：1）了解工作狀況；比如人力資源部的工作雖然和銷售部同等重要，但他的時 效性遠不如銷售部，人力資源部除了對一些日常事物性工作和突

5、發(fā)性事情 有時間要求以外，其余工作對時效性要求并不很強，所以這樣說，容易造 成人力資源部本身的工作拖拉，沒有工作效率；2）了解公司總目標：在制定總目標之前，人力資源經(jīng)理首先要了解公司的總 目標，在此基礎上，還要與其直接上級討論在實現(xiàn)總目標時人力資源部的 部門的作用，經(jīng)討論人力資源經(jīng)理就可以制定出本部門的工作總目標；3）明確目標制定程序：以人力資源部為例，人力資源經(jīng)理要將本部門的總目標與下屬員工進行討論，確定目標的劃分，落實到具體的每一個人，然后討論目標的具體化，也就是將工作目標用詳細的數(shù)字目標和質量目標的方績效考核方法 MBO式寫下來，這樣做的目的就是為了讓下使員工明確他的工作職責和內容， 同

6、時為下一步的考核提供標準和依據(jù)；8怎樣明確目標的要求：1）讓員工充分參與工作目標的制定；2）明確目標的層次和屬性；3）檢查目標是否具有可考核性；9目標考核的缺點： 在實際操作中，目標管理也存在許多明顯的缺點，主要表現(xiàn)在：（1）目標難以制定。組織內的許多目標難以定量化、具體化；許多團隊工 作在技術上不可分解；組織環(huán)境的可變因素越來越多，變化越來越快，組 織的內部活動日益復雜，使組織活動的不確定性越來越大。這些都使得組 織的許多活動制訂數(shù)量化目標是很困難的。（2）目標管理的假設不一定都存在。 y 理論對于人類的動機作了過分樂觀 的假設，實際中的人是有 “機會主義本性 ”的，尤其在監(jiān)督不力的情況下。 因此許多情況下，目標管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難以形成。（3）目標商定可能增加管理成本。 目標商定要上下溝通、 統(tǒng)一思想是很費 時間的；每個單位、個人都關注自身目標的完成，很可能忽略了相互協(xié)作 和組織目標的實現(xiàn)，滋長本位主義、臨時觀點和急功近利傾向。（4）有時獎懲不一定都能和目標成果相配合， 也很難保證公正性， 從而削 弱了目標管理的效果。有些企業(yè)在實行目標管理時常見的現(xiàn)象是事先的獎 懲措施沒有兌現(xiàn)，有的企業(yè)實行目標管理后調動了員工積極性，年終大幅 度完成原定額度， 這時有的領導便借口原定指標太低，