德國企業(yè)中的設(shè)備管理與維修(共2頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上德國企業(yè)中的設(shè)備管理與維修（二）專心-專注-專業(yè) 3. TPM在德國 德意志民族是一個注重實(shí)用的民族，在學(xué)習(xí)和借鑒其它先進(jìn)的管理技術(shù)和方法中，他們更注重的是其先進(jìn)性和實(shí)用性。80年代末，德國的企業(yè)界和學(xué)術(shù)界就對日本的TPM予以較大的關(guān)注，認(rèn)為TPM模式具有較高的實(shí)用性，而英國的綜合工程學(xué)(Terotechnology)則被認(rèn)為是忽視了實(shí)用的方法和技術(shù)及對管理數(shù)據(jù)的采集和處理，而這恰恰是德國企業(yè)所重視的問題1。事實(shí)上，目前綜合工程學(xué)在德國乃至歐洲已日漸失去其影響。不僅企業(yè)中難覓其蹤影，在各種設(shè)備管理文獻(xiàn)中也不再被引用或提及，90年代初，筆者在德國克勞斯塔爾工大學(xué)習(xí)時就曾

2、在各類圖書館中查閱有關(guān)綜合工程學(xué)的相關(guān)資料。此次在德國也曾通過互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行英、德文檢索，但涉及綜合工程學(xué)的信息幾乎沒有，這也說明任何一種管理模式或管理方法必須適應(yīng)企業(yè)的實(shí)際需要，具有可操作性才能保持其生命力。TPM在西方工業(yè)化國家的推廣也不是一帆風(fēng)順的。根據(jù)德國相關(guān)文獻(xiàn)的記載，60年代初日本引入美國的生產(chǎn)維修制并在此基礎(chǔ)上提出自主維修的理念。TPM作為一種管理模式則形成于19691971年之間，直到80年代末和90年代初才分別被美、英、德等工業(yè)化國家引入。按照國際TPM協(xié)會主席Hartmann的觀點(diǎn)，主要是由于東、西方文化的差異使得這種先進(jìn)的管理模式在近20年后才得到西方工業(yè)化國家的廣泛認(rèn)同。H

3、artmann認(rèn)為，日本文化的一個特征就是團(tuán)隊(duì)精神，從孩提時代直到學(xué)校，日本人一直受到這方面的熏陶，而TPM的核心正是小組成員的自主協(xié)作。西方人強(qiáng)調(diào)的則是獨(dú)立性和根據(jù)各人興趣處理事務(wù)。其他一些方面的差異也是阻礙TPM在西方國家推廣的原因。表現(xiàn)在：日本人為實(shí)現(xiàn)某項(xiàng)目標(biāo)時總是竭盡全力，從資金投入到管理層的協(xié)調(diào)都是如此。西方國家則難以做到，當(dāng)中層管理人員準(zhǔn)備推行某種先進(jìn)的管理模式時往往不得不面對上層人士的質(zhì)疑而為費(fèi)用問題奔走呼號；在計(jì)劃的實(shí)施過程中，日本人有持之以恒的決心，他們可以等上3年乃至更多的時間，直到贏得效益。在西方企業(yè)，人們往往期待6個月到1年就能見到成效。在日本企業(yè)，普通員工和中層管理人

4、員可以自愿加班加點(diǎn)每天工作10小時乃至更多的時間，這在西方國家也是難以想象的。TPM最終在西方國家的企業(yè)中得到廣泛應(yīng)用主要?dú)w因于全球范圍內(nèi)日趨激烈的市場競爭。福特汽車公司1992年6月提出，引入TPM模式的目的在于：在整個企業(yè)中明顯改善設(shè)備的生產(chǎn)、維修進(jìn)程；通過改善生產(chǎn)設(shè)備的生產(chǎn)能力和可靠性提高產(chǎn)品質(zhì)量；使生產(chǎn)過程、生產(chǎn)系統(tǒng)和設(shè)備的綜合效率、效能及安全性達(dá)到最大化； 設(shè)備可靠性和使用壽命最佳及維修費(fèi)用最低。據(jù)國際TPM協(xié)會的數(shù)據(jù)，許多世界級企業(yè)在引入TPM模式后設(shè)備有效度（時間開動率），性能開動率，產(chǎn)品合格品率分別 達(dá)到90%，95%和99%，設(shè)備綜合效率因而達(dá)到85%，較前均有較大幅度的提高

5、。TPM產(chǎn)生的效益使得越來越多的德國企業(yè)開始引入這種先進(jìn)的管理模式。TPM研討班越來越受到企業(yè)的歡迎，以至于近年來每年都要在不同的地點(diǎn)舉辦數(shù)次同一形式的研討班（每次為期一周，收費(fèi)3500馬克），這種現(xiàn)象在德國也是少見的。在國際TPM協(xié)會和德國“維修”雜志的主持下，德國企業(yè)間每年度還開展名為“頂級維修”的TPM企業(yè)評獎活動。1999、2000年度的金獎分別為位于奧芬巴赫的GKN Loebro 股份有限公司和位于漢諾威的VB汽車蓄電池股份有限公司獲得。1998年6月開展TPM活動前，VB公司的生產(chǎn)工人普遍認(rèn)為設(shè)備維護(hù)及簡單的修理都是維修工人的職責(zé)，與己無關(guān)。TPM的自主維修活動逐步改變了人們的觀念

6、，通過職業(yè)培訓(xùn)，生產(chǎn)工人參與簡單維修工作的技能不斷提高，自主維修的意識也不斷增強(qiáng)。VB公司的負(fù)責(zé)人認(rèn)為這是TPM管理模式的一大優(yōu)點(diǎn)。通過TPM活動的開展，VB公司的設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)時間提高40%，非計(jì)劃故障次數(shù)降低99%，設(shè)備生產(chǎn)效率提高50%，廢品及返工產(chǎn)品減少90%。TPM中的自主維修在歐洲企業(yè)中得到了廣泛的應(yīng)用。漢諾威大學(xué)的數(shù)據(jù)顯示：在自動化、半自動化及手工裝配部門中，設(shè)備清洗工作的76%、59%和66%是由生產(chǎn)工人完成的；三種不同類型的部門中，維護(hù)工作由生產(chǎn)工人承擔(dān)的比例分別為46%、24%和32%。即便是大修、維修計(jì)劃的制訂等專業(yè)性較強(qiáng)的工作，生產(chǎn)工人也參與其中的5%和11%。德國企業(yè)中所實(shí)

7、施的現(xiàn)代設(shè)備管理與維修模式有可靠性為中心的維修（RCM），全員生產(chǎn)維修（TPM），及時制維修（JIT Instandhaltung）等，而其中以TPM最具影響。不僅企業(yè)推廣實(shí)施，而且學(xué)術(shù)界也開展多方位、多層次的研討，幾乎所有涉及設(shè)備管理的文獻(xiàn)與書籍中都對TPM展開討論，國際TPM協(xié)會主席Hartmann的專著“TPM高效率的維修與設(shè)備管理”2000年在德國出版后受到廣泛關(guān)注，2001年初又發(fā)行了第二版。TPM模式在德國及其他工業(yè)化國家的成功經(jīng)驗(yàn)是值得我國設(shè)備管理工作者借鑒的。二設(shè)備管理的組織德國企業(yè)非常重視各類管理組織的設(shè)置。即便是臨時性的項(xiàng)目，一般也都要設(shè)置專門的臨時性機(jī)構(gòu)以確保其順利實(shí)施。

8、在各類管理組織中，組織形式，管理職能，人員配置、分工、權(quán)、責(zé)等有明確的界定。設(shè)備管理組織的形式與其他職能的管理組織一樣，通常有直線型，直線職能型及矩陣型。一般中、小企業(yè)采用直線型的管理組織形式，以提高管理效率，降低管理成本。大型企業(yè)則往往采用直線職能型的結(jié)構(gòu)以提高決策的科學(xué)性。兩種形式各有利弊，這里就不再贅述。由于現(xiàn)代企業(yè)中的生產(chǎn)，后勤，管理系統(tǒng)非常復(fù)雜，專業(yè)化分工也較為明確，企業(yè)決策過程也越來越需要專業(yè)部門的參與以提高其科學(xué)性。直線職能制中職能部門由于授權(quán)有限，對決策的影響相對較小。一方面使得決策過程的科學(xué)性受到影響，二方面也造成企業(yè)首腦的負(fù)擔(dān)和壓力過重。在這種條件下，許多大型企業(yè)便采用矩陣

9、型的組織形式以適應(yīng)管理工作的需要。德國大型企業(yè)中典型的矩陣型的設(shè)備管理組織結(jié)構(gòu)如圖1所示：企 業(yè) 主 管 部 門 生產(chǎn)部門1 生產(chǎn)部門2 生產(chǎn)部門3 中央計(jì)劃部門 計(jì)劃部門1 計(jì)劃部門2 計(jì)劃部門3 中央后勤部門 后勤部門1 后勤部門2 后勤部門3 維修中心 維修部門1 維修部門2 維修部門3 服務(wù)中心 圖1 矩陣型的設(shè)備管理組織結(jié)構(gòu) 矩陣式組織結(jié)構(gòu)的特征是根據(jù)不同的管理職能，按專業(yè)化分工的原則分別設(shè)置垂直和平行的管理機(jī)構(gòu)。對于維修部門來說，既屬于企業(yè)直屬的維修主管部門（平行的），又從屬于各生產(chǎn)部門的維修機(jī)構(gòu)（垂直的）。其優(yōu)點(diǎn)在于突出了專業(yè)化管理的優(yōu)勢；通過上級機(jī)構(gòu)的授權(quán)可以有較多的決策權(quán)限；

10、各部門的專業(yè)化可以提高決策的科學(xué)性；專業(yè)職能部門參與決策過程可以減輕高層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)；下級部門與高層的直接接觸可以對其產(chǎn)生激勵作用。其不足之處在于過多的信息與交流將加大成本與決策時間；管理人員過多；參與決策層面過多將導(dǎo)致協(xié)調(diào)與決策的困難。值得注意的是，在德國的大型企業(yè)中，后勤的職能和權(quán)限得到了較大的擴(kuò)展?！昂笄凇保↙ogistik）一詞原出自英語“Logistics”，60年代初引入德國后已得到越來越廣泛地應(yīng)用。逐漸演變?yōu)橐粋€德語詞匯，其內(nèi)涵也從原來的軍事領(lǐng)域擴(kuò)展到民用領(lǐng)域。“后勤”被定義為“根據(jù)企業(yè)目標(biāo)，在生產(chǎn)過程中為保障物流和信息流的優(yōu)化而計(jì)劃和實(shí)施的措施及手段?！焙笄诘穆毮苁恰皩⑹袌鏊枨蟮漠a(chǎn)品以合理的數(shù)量及良好的狀態(tài)在正確的時機(jī)以最經(jīng)濟(jì)的方式投放到急需該產(chǎn)品的場合8”。具體地說就是物資及信息的購置，倉儲，運(yùn)輸及分配，換言之就是物資管理。后勤與設(shè)備管理和維修有著密切的關(guān)系，其中備件后勤及維修后勤更是企業(yè)中央后勤部門的重要職能之一。前者是為達(dá)到備件購置費(fèi)用和可