工商企業(yè)管理畢業(yè)論文-民營企業(yè)員工激勵機制研究

1、民營企業(yè)員工激勵機制研究姓 名: 專 業(yè)：工商企業(yè)管理導師姓名：摘 要中國改革開放二十多年以來，民營經(jīng)濟得到了迅速發(fā)展，與工業(yè)經(jīng)濟時代相比，人才問題受到了前所未有的高度重視，企業(yè)間的竟爭與其說是產(chǎn)品、技術等方面的競爭，不如說是人與人之間的較量，人才的數(shù)量和質量決定了企業(yè)的發(fā)展。在人才競爭呈現(xiàn)國際化、全球化的今天，我國的民營企業(yè)如何吸引人才、留住人才，是關系到企業(yè)能否實現(xiàn)持續(xù)、穩(wěn)健發(fā)展的重要問題。而解決這個人力資源管理問題的關鍵就是要建立與完善民營企業(yè)的員工激勵機制，以達到吸引外來人才、留住優(yōu)秀人才、激勵有用人才、提高組織效率的作用。本文的目的就是通過研究目前企業(yè)中激勵機制存在的問題，并結合案例

2、分析，有針對性的解決企業(yè)員工激勵機制問題，進而概括出對于一般企業(yè)而言，如何完善員工激勵機制，提出了自己的觀點目錄一、激勵機制的內(nèi)涵4二、我國國營企業(yè)現(xiàn)行激勵工作存在的問題及其原因5（一）領導者缺乏激勵意識6（二）缺乏對員工需求的了解7（三）現(xiàn)行激勵機制自身存在許多問題7（四）負激勵操作不規(guī)范9（五）未建立健全優(yōu)秀的企業(yè)文化9（六） 溝通反饋渠道不暢通10三、民營企業(yè)員工激勵機制改進對策和建議10(一) 有效建立公司的激勵和考核制度10(二) 加強企業(yè)文化建設，為激勵機制建立良好的文化環(huán)境11(三)建立溝通與反饋機制12(四)科學有效運用企業(yè)的激勵機制13參 考 文 獻18如何提高企業(yè)競爭力，使

3、民企企業(yè)穩(wěn)定健康的發(fā)展，而競爭力的提升與否，都離不開，激勵機制的建立。通過對激勵理論和實踐的回顧，建立一套適合我國國情的民營企業(yè)激勵機制很有必要。一、激勵機制的內(nèi)涵激勵機制由“激勵”與“機制”兩個詞組成。“激勵”一詞來源于心理學，是指利用某種有效手段或方法調(diào)動人的積極性的過程。在心理學上，激勵可以從三個方面來理解。從誘因和強化的觀點看，激勵就是將外部適當?shù)拇碳?誘因)轉化為內(nèi)部心理動力，從而強化(增強或減弱)人的行為;從內(nèi)部狀態(tài)來看，激勵即指人的動機系統(tǒng)被激發(fā)起來，處于一種激活狀態(tài)，對行為產(chǎn)生強大的推動力量;從心理和行為過程來看，激勵主要是指由一定的刺激激發(fā)人的動機，使人有一股內(nèi)在的動力，向所

4、期望的目標前進的心理和行為過程。機制一詞，原指機器的構造和原理，用于對有機體的研究時，指有機體的構造、功能和相互關系:用于經(jīng)濟管理的研究時，泛指一個復雜的工作系統(tǒng)。根據(jù)系統(tǒng)學的觀點，所謂機制是指系統(tǒng)內(nèi)各子系統(tǒng)、各要素之間相互作用、相互聯(lián)系、相互制約的形式及其運動原理和內(nèi)在的、本質的工作方式。綜上所述，激勵機制是指在組織系統(tǒng)中，激勵主體通過激勵因素或激勵手段與激勵對象(或稱激勵客體)之間相互作用的方式。換句話說，即指組織中用于調(diào)動其成員積極性的所有制度的總和。激勵機制的實質，是激發(fā)組織成員的動機，使其有一股內(nèi)在動力，朝著組織所期望的目標努力奮斗與前進的心理活動過程。設計有效的激勵機制是組織發(fā)展動

5、力的核心問題，一個人可能同時有多種需要和動機，但是人的行為卻是由最強烈的動機引發(fā)和決定的。因此，要使員工產(chǎn)生組織所期望的行為、就要根據(jù)員工的需要設置目標，并通過目標導向激發(fā)出員工有利于組織目標的優(yōu)勢動機，并按組織所需要的方式行動。也可以說，激勵就是通過對員工動機的激發(fā)、強化、改造，改進員工行為，為實現(xiàn)組織目標服務，而激勵機制始終貫穿于組織的制度安排中。二、我國國營企業(yè)現(xiàn)行激勵工作存在的問題及其原因     我國的企業(yè)改革經(jīng)過二十多年的探索,已取得了令人矚目的成就,但不可否認,當前我國有許多企業(yè)由于活力不足而處于困境中。眾所周知,企業(yè)活力除了要有一個寬松的

6、政治、經(jīng)濟環(huán)境外,更在于企業(yè)內(nèi)部的管理,特別是激勵管理,它是企業(yè)活力的源泉,是把企業(yè)目標和職工個人目標有機結合起來,有效地調(diào)動企業(yè)全體職工的積極性和創(chuàng)造性,實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的核心。然而,據(jù)中國社會科學院、全國總工會和一些省市科研單位聯(lián)合進行的一項調(diào)查研究表明,目前我國大中型民營企業(yè)職工的積極性只處于一般甚至較低的水平:工作積極性平均只發(fā)揮了60;自覺性、工作熱情嚴重不足,有某種克服困難的愿望,但缺乏開拓創(chuàng)新精神和潛心鉆研的勁頭;而且,職工在工作中的安全程度也明顯偏低,有40的人想離職,想提前退休或從事第二職業(yè)。出現(xiàn)這種狀況,究其原因主要是我國民營企業(yè)激勵工作存在許多問題及缺陷,主要表現(xiàn)在如下幾

7、個方面: （一）領導者缺乏激勵意識 1.缺乏人才競爭意識從而忽略了激勵重要性。一些企業(yè)對自己面臨激烈的人才競爭意識不足,從而在經(jīng)濟全球化導致的人才配置的國際化和國際人才爭奪日趨自然化的條件下,人才流動又不斷加強的條件下,忽視了激勵工作,企業(yè)人才大量流失,企業(yè)活力成為了無源之水。 2.缺乏對公有制的正確認識從而放棄了激勵。長期以來,在經(jīng)濟學理論的導向下,人們普遍認為,在社會主義公有制條件下,員工既是生產(chǎn)資料的所有者又是生產(chǎn)勞動者,兩位一體,兩相結合,員工既為自己勞動又為社會勞動,因而必然煥發(fā)出高度的勞動熱情,對勞動產(chǎn)生興趣,具有很高的勞動積極性,因而認為不需要運用激勵手段來激

8、發(fā)勞動者的潛能,調(diào)動他們的積極性,在企業(yè)中實行低工資制。其次,與上一種認識相聯(lián)系,人們普遍認為在公有制中,員工是企業(yè)的當然主人,既然當家作主,主人必然會自然勞動、自覺勞動,具有很高的勞動熱情和積極性,這樣也不需運用激勵手段來激發(fā)人的潛能,使人盡其才,人盡其責,人盡其心。因而在企業(yè)中,既不承認勞動交換關系又不承認酬勞交換關系。管理一旦用獎金等經(jīng)濟激勵手段來發(fā)揮員工的勞動積極性,就被說成是“收買主人”,籠絡人心。這是大多數(shù)國企人才激勵方面存在的錯誤觀念,也是國企改革難以取得巨大成就的一大障礙。  3.缺乏正確的人才觀從而忽視了激勵。一些企業(yè)對人才的觀念還停留在“資本雇傭人才”階

9、段,認為只要給你錢,你就要好好干。于是一些企業(yè)領導把自己看作是一個高高在上的統(tǒng)治者,只會對員工下命令、定指標;不會激勵員工,發(fā)揮員工的積極性。員工干得出色,認為那是他應該做的,我給了工資;員工若做得不盡如意,不考慮具體的情況就大發(fā)雷霆。這種只有懲罰沒有鼓勵的措施必然會導致員工心理失衡,嚴重挫傷員工的積極性,于是有能力的離開該企業(yè),另覓他途。  （二）缺乏對員工需求的了解    激勵與需求是密切相關的,激勵是以人的內(nèi)部需求為依據(jù),并以需求的滿足來驅動個體完成某種行為的過程。由此可看出個人的需求是有效激勵的前提,是員工努力工作的源泉。從而

10、需求就成為了我們研究激勵工作的出發(fā)點,分析問題的窗口,討論激發(fā)員工積極性的策略措施就必須考慮員工的需求。所以作為管理者只有深刻理解,把握員工的需求,才能使激勵員工的工作走上正軌,才有可能激發(fā)出員工努力工作的熱情。但在我國的企業(yè)管理實踐中由于大多領導者缺乏對員工需求的了解而導致我國激勵工作在以后的行動上出現(xiàn)了許多問題,從而導致激勵的效果不明顯甚至沒有。    （三）現(xiàn)行激勵機制自身存在許多問題由于缺乏對員工需求的充分了解,導致激勵工作的實踐激勵機制的設計運行存在或多或少的缺陷和問題。激勵機制由“激勵”與“機制”兩個詞組成,前面我們已經(jīng)講過激勵的定義了,而機

11、制原指機器的構造和工作原理。這里我們所說的“機制”是指系統(tǒng)內(nèi)各個子系統(tǒng)、各要素之間的相互作用、相互關系、相互制約的形式和運動定理,以及內(nèi)在本質的工作方式。由此可見,激勵機制就是在組織系統(tǒng)中,激勵主體和客體之間通過激勵因素相互作用的方式。激勵機制理論就是以制度化為基礎,以人為中心的人力資源管理理論。所以激勵機制的設計應是組織為實現(xiàn)其目標,根據(jù)成員的需求,制定適當?shù)男袨橐?guī)范(如用工、考評、獎懲等)和分配制度,以實現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置,達到組織利益和個人利益的一致。從我國的情況來看有許多企業(yè)雖已認識到了激勵的重要性,建立了一套所謂的激勵機制,但由于對激勵的認識不夠且缺乏對員工需求的了解,故其激勵機制

12、中還存在許多問題,表現(xiàn)在:    (1)不夠系統(tǒng)。激勵機制是人事制度、分配制度、考評制度、獎懲辦法、思想政治工作等多方面的綜合管理工作。從實踐得知,無論制定哪一種辦法都無法包羅萬象,長期、全面的發(fā)揮作用,必須是多種方式或辦法相互作用、相互促進、相互補充。但不少企業(yè)在設計激勵機制時缺乏系統(tǒng)的考慮,只考慮改革分配制度而且改革也不徹底,因而不能完全激發(fā)員工的積極性。     (2)缺乏科學性。主要表現(xiàn)在:沒有建立清晰明確的符合企業(yè)發(fā)展水平和實際情況的業(yè)績評價標準,職工的工作效果無法衡量,難以實現(xiàn)獎的心安、罰的心服。激勵措

13、施不適度。對激勵措施的可行性效果沒有進行分析就實施了。有的脫離實際,有的自相矛盾,執(zhí)行都困難,更不要說發(fā)揮激勵作用了。操作性不強。沒有結合企業(yè)實際落實責任,措施和獎罰的程序。    (3)穩(wěn)定性差。企業(yè)在不斷發(fā)展,形勢在不斷變化,激勵措施也不可能永恒不變。但作為企業(yè)的制度必須經(jīng)得起實踐和時間的考驗,要保持較長時間的穩(wěn)定性和連續(xù)性。有的企業(yè)中的激勵機制的建立和執(zhí)行在相當程度上簡單的成為企業(yè)領導的指揮棒,隨意變化性較嚴重。（四）負激勵操作不規(guī)范負激勵就是對民營企業(yè)員工的違規(guī)、違法行為進行懲罰，以使這種行為不再出現(xiàn)，使犯錯誤的民營企業(yè)員工朝正確的方向轉移。但在

14、目前的負激勵中，卻存在著標準不一致，操作不規(guī)范的問題。（五）未建立健全優(yōu)秀的企業(yè)文化企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的重要基礎，企業(yè)組織的文化也對實現(xiàn)民主企業(yè)、提高企業(yè)效率起著巨大的作用。企業(yè)組織的健康發(fā)展需要一個文化、精神、道德的紐帶。在我國，民營企業(yè)員工對企業(yè)缺乏一種認同感，將自己視作為企業(yè)打工，沒有一種主人翁的態(tài)度，“做一天和尚，撞一天鐘”，工作沒有動力，沒有積極性。企業(yè)文化的不足，使企業(yè)部門內(nèi)部，部門之間缺少凝聚力，企業(yè)部門人心渙散，遵循“事不關己，高高掛起”的辦事方針，部門之間互相推委、扯皮。很多工作不是站在社會整體利益的角度來考慮，而是利用所掌握的企業(yè)資源謀取部門利益、個人利益，置企業(yè)全局

15、于不顧。（六） 溝通反饋渠道不暢通由于企業(yè)各種工作分工的固有特點，部門與部門之間以及同部門不同辦公室之間的民營企業(yè)員工可能很少有經(jīng)常見面的機會，而且上級與下級之間無法頻繁交流。在工作生活中的其他問題難以得到及時解決時，民營企業(yè)員工就很有可能將所發(fā)生的牢騷、抱怨、不滿情緒帶到工作中，從而影響其工作效率。同時，由于溝通反饋渠道的不暢通，領導難以了解下面的情況，一些違規(guī)執(zhí)行激勵制度的行為難以被及時了解被制止；而管理層的意圖也難以完全落實，傳達的層級多，難免出現(xiàn)曲解，并且存在為別有用心者誤傳的可能。 三、民營企業(yè)員工激勵機制改進對策和建議民營企業(yè)員工激勵機制是指企業(yè)引導民營企業(yè)員工的行為方式

16、和價值觀念，激發(fā)民營企業(yè)員工的行為，以實現(xiàn)共同的目標，按預定的標準和程序將企業(yè)資源分配給民營企業(yè)員工的過程。完善民營企業(yè)員工激勵機制不僅僅要完善其手段，更重要的是從思想、制度、組織等層面完善。(一) 有效建立公司的激勵和考核制度績效評估也是企業(yè)的一個重要激勵手段，但許多民營企業(yè)卻忽略了這一點,俗話說“無規(guī)矩不成方圓”，民營企業(yè)建立必要的人力資源管理制度，在工作分析的基礎上，結合自身特點設置崗位，明確崗位職能與責任。這樣不但可以有效避免工作指派上的隨意性，而且能克服招人用人的盲目性，也為員工業(yè)績考核提供了客觀公正的依據(jù)，有利于充分發(fā)揮組織效率。不少企業(yè)的內(nèi)部管理失效，歸根到底就是沒有建立相應的管

17、理制度。事實上，制度化和靈活性是相輔相成的，關鍵在于將靈活的機制納入制度之中。同時，制度必須有利于組織的協(xié)調(diào)，堅決摒棄“末位淘汰制”之類嚴重挫傷員工積極性的制度。在當今知識經(jīng)濟時代，管理者對人性的假設是一種現(xiàn)實人性，以正面的自然的激勵和民營企業(yè)員工自發(fā)的愿望，促使他們自己提高工作效率為假設，以人為中心，實施人本管理。因此，民營企業(yè)首先要在觀念上擺脫傳統(tǒng)人事管理觀念的束縛， 將人力資源管理理念引入企業(yè)員工管理，深刻認識到人力資源不僅是自然資源，而且更重要的是一種資本性資源，將民營企業(yè)員工作為一種稀缺性的資源加以開發(fā)利用。樹立“以人為本”的管理思想，針對民營企業(yè)員工不同層次的需要，采取人性化的激勵

18、措施。在人事管理中要貫徹“以人為本”的理念，充分發(fā)掘人的潛力，努力做到適才適用。在管理中始終把人的因素放在第一位，重視對民營企業(yè)員工的培訓工作。同時，借助通訊技術的發(fā)達和日益完善，加強企業(yè)部門橫向和縱向的溝通，鼓勵公務員民營企業(yè)員工發(fā)表意見，使決策、計劃透明化、民主化，擴大決策、計劃的參與群體，調(diào)動其積極性。(二) 加強企業(yè)文化建設，為激勵機制建立良好的文化環(huán)境建立一個所有民營企業(yè)員工共同信守的基本信念、價值標準、職業(yè)道德及精神風貌。結合社會主義國家的本質，摸索建立起一套適合民營企業(yè)員工隊伍的企業(yè)文化，以此提高公務員民營企業(yè)員工工作的積極性和主動性，增強民營企業(yè)員工的主人翁精神、團隊協(xié)作精神和

19、企業(yè)部門的凝聚力，使民營企業(yè)員工的潛能得到最大限度的挖掘，在極強的創(chuàng)新精神的鼓舞下創(chuàng)造性地開展工作，各種企業(yè)資源得到最佳配置、效用得到最好發(fā)揮。這就需要在文化建設過程中，為企業(yè)文化注入、法治意識、民主意識、高效企業(yè)意識、和開拓創(chuàng)新的意識，將政治宣傳教育歸于人性化，基于物質基礎上倡導新的民營企業(yè)員工道德，通過潛移默化真正發(fā)揮企業(yè)文化強大的激勵功能。(三)建立溝通與反饋機制從個體行為的角度來考察，員工有一種及時了解上級對自己工作評價的需求。當這種信息不能及時反饋員工時，他們一方面會迷失行動方向，即不知道自己的工作方法究竟是否正確，從而彷徨不前，另一方面，他們會感到自己的工作不被組織重視，從而失去工

20、作動力。由此可見，建立一種制度化和非制度化相結合的溝通與反饋機制十分重要。機制上的靈活性是民營企業(yè)的優(yōu)勢，但同時，規(guī)范化不足又是民營企業(yè)的最大欠缺。規(guī)范有序，可以減少組織“能量”的浪費，靈活、人性化可以增強組織的內(nèi)在動力。規(guī)范與靈活的結合，應當成為人力資源管理和激勵工作的追求目標。(四)科學有效運用企業(yè)的激勵機制 人的需求雖多種多樣、千差萬別,但對于管理者來說,要弄清楚員工的需求并非難以做到:（1） 激勵機制設計的前提是滿足員工的需求從而調(diào)動員工的積極性。馬斯洛指出人們有五種需求,但這五種需求又因人而異、因時而異。為此,要設計各種外在性獎懲形式,并設計具有激勵特性的工作,從

21、而形成一個誘導性因素集合,以滿足員工個人不同層次的需求。而人的需求有基本上分為物質需求與精神需求,為此激勵也可分為物質激勵和精神激勵。 物質激勵就是通過物質刺激手段去鼓勵員工積極工作。它是以經(jīng)濟利益報酬方式實現(xiàn)激勵目的的。它包括薪酬性激勵和福利性激勵兩種形式。   精神激勵就是注重用精神因素鼓勵企業(yè)職工積極從事工作。人類不但有物質上的需求也有精神上的需求,雖然目前對我國企業(yè)員工來說,物質需求是第一位的,但隨著物質需求的逐漸滿足精神需求也會隨之而來,且可能不斷升級。所以,僅靠物質激勵是不夠的,物質激勵與精神激勵必須雙管齊下。 精神激勵的主要方法有

22、: 第一,目標激勵。它包括兩個層面:首先它要使職工了解和掌握企業(yè)目標,知道自己在企業(yè)目標實現(xiàn)中所起的作用,其次要注意把企業(yè)目標和職工個人目標結合起來,引導兩者的一致性,使職工了解到只有在完成企業(yè)目標過程中去實現(xiàn)個人目標。但在這一過程中要注意目標設置的合理性:據(jù)期望理論,作為激勵手段的目標有兩個層次,第一層目標是工作標準或勞動定額,第二層目標是達到工作標準后所能得到的獎酬。所以應掌握好工作目標設置的難度。它既不能定得過高也不能定得過低,如果目標過高、難度太大,會降低員工的期望值,影響積極性;相反,如果目標定得太低,只要每天上班都可輕易達到,那么,這種目標將會失去意義。其次要注意提高獎酬

23、目標效價,在設置獎酬目標是必須克服隨意性和單一化的問題,要在對職工的需求狀況進行深入細致的調(diào)查研究與認真分析的基礎上考慮員工需求的差別性,盡量設置多種獎勵方式和內(nèi)容。只有這樣,職工才會對企業(yè)產(chǎn)生強烈的感情和責任心,才能自覺地關心企業(yè)的利益和發(fā)展前途。 第二,工作激勵,它包括工作條件的設置和工作本身的吸引力。工作條件的設置屬于保健因素,它有利于保持員工工作的積極性。而它又包括工作地的布置如企業(yè)整體平面布置、辦公室布置、車間布置等;工作地環(huán)境質量如工作地空氣質量、墻面色彩、光線等;工作手段的布置如設備的技術水平、工具的配備及其精度等。工作本身的吸引力屬于激勵因素,它包括工作的適合度如目前

24、的工作是否適合員工的興趣、愛好和特長;工作挑戰(zhàn)性程度,對于喜冒險、喜挑戰(zhàn)的人來說這是激發(fā)其潛力努力工作的必備因素;自我實現(xiàn)程度,按馬斯洛的理論,它是人生高層次的需求,若能實現(xiàn)必能促使員工情緒飽滿地工作。第三,參與激勵。即讓員工參與管理,參與決策。它不但可表現(xiàn)出對員工的重視,使?jié)M足其歸屬的需求和受人贊賞的需求,同時還可以增加員工對企業(yè)決策的認同感和責任感,最后它還能為企業(yè)的成功獲得有價值的知識。這種激勵特別受到高學歷者和年輕一代的重視。但參與管理并不意味著主管人員削弱他們的職守。雖然他們鼓勵下屬人員參與企業(yè)管理,但對于那些需要他們來決策的事情,則必須由他們自己來決定。最好的下屬人員不會以任何方式

25、干涉上級,并且?guī)缀鯖]有下屬人員會對空洞無味的上級產(chǎn)生尊敬。第四,榮譽激勵。它是滿足人自尊的需求,也是激發(fā)他們奮力進取的重要手段,包括口頭表揚、表彰、獎狀、勛章、榮譽稱號、晉升職務等,現(xiàn)在這些方式在廣大企事業(yè)單位已普遍使用,因為它能大幅度的提高工作熱情、改善工作質量、激發(fā)創(chuàng)造能量,加速個人成長。（2）激勵機制設計的核心是分配制度和行為規(guī)范。 分配制度將誘導因素集合與目標體系聯(lián)系起來,即達到特定的組織目標將會得到相應的獎酬。期望理論告訴我們:人們總是通過一定的努力來實現(xiàn)一定的目標,在達到一定目標后,又總是希望得到與之相應的報酬和獎勵。又根據(jù)積極性和工作績效的關系即由績效函數(shù)P=f(M*A

26、B*E),其中P代表個人工作績效,M代表工作積極性,AB代表工作能力,E代表工作條件,可知積極性與績效的關系是只有當員工通過主觀努力能夠達到目標才能激發(fā)員工的積極性,如果目標過高或過低,均不能起激勵作用?？梢娖髽I(yè)目標的設置對于個人積極性的影響有多大,況且積極性直接影響了個人績效,而績效又與獎酬掛鉤。績效與獎酬的關系是:“論功行賞”,員工總是期望在工作取得成績后得到應得的報酬,適當?shù)膱蟪陮τ诩ぐl(fā)員工的積極性是必不可少的。因此,工作績效一定要與完善的報酬制度掛鉤,建立員工績效考評方案和員工獎酬體系。但我們目前的員工績效考評體系與員工獎酬體系都不完善,不科學。尤其是我國民營企業(yè),長期以來,都是實行的一種簡單的論資(學歷)、排輩(工齡)的平均主義分配制度。這樣的新酬實際脫離了績效考評,必然會抹殺員工的積極性。為此,筆者提倡實行崗位工資制為基礎的一種獎酬。它的一般做法是:在企業(yè)內(nèi)按工作性質、責任大小、能力高低等的不同劃分不同的崗位,同一種崗位類型再劃分不同的崗極,不同的崗位、崗極設立不同的工資獎金標準;在具體工資獎金的確定上適當增加浮動部分比例,降低固定部分比