流程再造與企業(yè)文化

1、流程再造與企業(yè)文化孫洪波再造是一種由來(lái)已久的管理哲學(xué) 。19 世紀(jì)末期，管理理論中就提出了“使流程最優(yōu)”的“再 造”思想。 20 世紀(jì)初，法約爾把再造定義爲(wèi)“爲(wèi)實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)而使既有資源最優(yōu)化的活 動(dòng)。” 20世紀(jì)中葉，戴明博士在推廣 TQM寸，率先提出了以流程爲(wèi)導(dǎo)向，從整體上考察和 改善生産作業(yè)全部活動(dòng)的主張。在再造（BPR概念出現(xiàn)之前，美國(guó)和日本的制造企業(yè)已經(jīng) 開(kāi)始運(yùn)用成組技術(shù)、并行工程、精益生産、準(zhǔn)時(shí)制生産（ JIT ）、拉動(dòng)式生産方式等，被稱 作“有著再造的思想烙印”的管理技術(shù)?！霸僭臁备拍钭钤绯霈F(xiàn)在電腦軟體工程領(lǐng)域，與 現(xiàn)代資訊技術(shù)緊緊聯(lián)系在一起，主要是針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和顧客需要的變化，提

2、出進(jìn)行“根本 的重新思考”和“徹底的重新設(shè)計(jì)”，再造新的業(yè)務(wù)流程，以求在速度、質(zhì)量、成本、服 務(wù)（TQCS等各項(xiàng)當(dāng)代績(jī)效考核的關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著改善。流程再造是基於資訊技術(shù)的、爲(wèi)滿足用戶需要服務(wù)的、系統(tǒng)化的、改進(jìn)企業(yè)流程的一種企 業(yè)哲學(xué)。流程再造以流程導(dǎo)向替代原有的職能導(dǎo)向的企業(yè)組織形式，爲(wèi)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理提出 了一個(gè)全新的理念。按照再造工程創(chuàng)建者哈默的定義，所謂再造工程就是指重新構(gòu)建企業(yè) 的經(jīng)營(yíng)流程，尤其是對(duì)關(guān)鍵流程進(jìn)行徹底的重建 ，以使企業(yè)整體功能發(fā)生根本性的轉(zhuǎn)變 。 從 企業(yè)價(jià)值鏈的理念來(lái)看，一個(gè)業(yè)務(wù)流程就是一組以用戶爲(wèi)中心的、從開(kāi)始到結(jié)束的連續(xù)活 動(dòng)，“用戶”可能是外部的最終用戶，也可能是

3、業(yè)務(wù)流程的內(nèi)部“最終使用者”。因此， 流程再造本身就是一個(gè)使用戶滿意的理念。這一理念的本質(zhì)精神是，降低用戶成本，培養(yǎng) 用戶忠誠(chéng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值。這就要求真正以用戶爲(wèi)中心，切實(shí)把用戶和供應(yīng)商納人“用戶 滿意”流程體系。那麼，從我們國(guó)企來(lái)看，首先，流程再造是一項(xiàng)戰(zhàn)略性的進(jìn)行企業(yè)重構(gòu)的系統(tǒng)工程。流程 再造的根本動(dòng)力是企業(yè)長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略需要，反過(guò)來(lái)說(shuō)，只有一個(gè)明確的戰(zhàn)略，才 能提供流程再造的內(nèi)容和實(shí)現(xiàn)它的動(dòng)機(jī)；流程再造是根據(jù)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，對(duì)企 業(yè)各項(xiàng)運(yùn)作活動(dòng)及其細(xì)節(jié)進(jìn)行重構(gòu)、設(shè)定與闡述的系統(tǒng)工程，因而特別強(qiáng)調(diào)整體全局最優(yōu) 而不是單個(gè)環(huán)節(jié)或作業(yè)任務(wù)的最優(yōu)。其次，流程再造的核心是面向用戶滿意

4、度的業(yè)務(wù)流程 流程再造摒棄了職能導(dǎo)向的管理理念，確立了以“最大限度滿足用戶需求”的流程爲(wèi)核心 的組織形式，從根本上確保企業(yè)整體服務(wù)水平的日趨完善；流程再造壓縮了科層組織中的 管理層級(jí)，縮短了高層管理者與員工、用戶之間的距離，有助於企業(yè)準(zhǔn)確預(yù)測(cè)市場(chǎng)動(dòng)向并 及時(shí)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策調(diào)整，以提高用戶滿意度；流程再造運(yùn)用先進(jìn)的管理理論和技術(shù)，消除 了中間環(huán)節(jié)所帶來(lái)得的成本與風(fēng)險(xiǎn)，壓縮了運(yùn)營(yíng)周期，使“雙贏”、“三贏”具有更堅(jiān)實(shí) 的基礎(chǔ)。再次，流程再造的根本任務(wù)是將技術(shù)和人有效運(yùn)作在業(yè)務(wù)流程的再設(shè)計(jì)與活動(dòng)重 構(gòu)之中，從而推進(jìn)企業(yè)的技術(shù)性（如技術(shù)、標(biāo)準(zhǔn)、程式、結(jié)構(gòu)、控制等）和社會(huì)性（如企 業(yè)文化、政策、行爲(wèi)規(guī)范、作

5、業(yè)風(fēng)格、激勵(lì)方式等）發(fā)生適應(yīng)企業(yè)整體績(jī)效改進(jìn)和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā) 展的改變。沒(méi)有社會(huì)性方面的再造，只有技術(shù)的應(yīng)用，最終將是脫離企業(yè)實(shí)際的、“冷冰 冰”的自動(dòng)化；而沒(méi)有技術(shù)的應(yīng)用，只有社會(huì)性的再造，就只能是低水平的資源調(diào)整；只 有二者同步推進(jìn)，才能體現(xiàn)出流程再造的魁力。因此，流程再造的前提條件是，培育一個(gè) 鼓勵(lì)學(xué)習(xí)、善於學(xué)習(xí)，特別是從失敗和不斷革新中學(xué)習(xí)的企業(yè)環(huán)境。只有當(dāng)員工們?cè)趯W(xué)習(xí)。 進(jìn)步、積極推動(dòng)流程再造時(shí)獲得成果、信心、滿足感和成就感的時(shí)候，企業(yè)才能真正擁有 成功實(shí)現(xiàn)流程再造的不竭源泉。然而，在當(dāng)前的國(guó)企內(nèi)部，怎樣培養(yǎng)出適合流程再造需要的員工隊(duì)伍，怎樣培養(yǎng)出一支眼 光出衆(zhòng)、觀念領(lǐng)先、經(jīng)驗(yàn)豐富、身居要職

6、且溝通能力強(qiáng)的再造團(tuán)隊(duì)或中間力量，怎樣改造 那些阻撓者、絆腳石、熱衷維持現(xiàn)狀者并得到他們的深度認(rèn)同與支援，怎樣結(jié)合流程再造 爲(wèi)員工找到他們可以更多更好更充分地發(fā)揮作用的位置，一句話，怎樣處理流程再造與企 業(yè)文化的關(guān)系，怎樣使企業(yè)文化成爲(wèi)流程再造的精神支撐，并且。怎樣從流程再造中催生 優(yōu)秀的企業(yè)文化，恐怕是實(shí)施流程再造的重要條件。我們知道，流程再造是針對(duì)西方企業(yè)中分工過(guò)細(xì)所造成的管理障礙而進(jìn)行的改革。然而， 我們大多數(shù)國(guó)企面臨的問(wèn)題并非分工過(guò)細(xì)，而是分工不清、職權(quán)不清造成的管理水平低下 的問(wèn)題。因此，我們要把西方企業(yè)兩步才走完的歷程并爲(wèi)一步，即在建立現(xiàn)代企業(yè)制度的 同時(shí)，以前瞻性的目光對(duì)企業(yè)的業(yè)

7、務(wù)流程進(jìn)行一定程度的超前設(shè)計(jì)，從而塑造一個(gè)全新的 適合中國(guó)國(guó)情的業(yè)務(wù)流程，避免走分工過(guò)細(xì)再重新設(shè)計(jì)的路子，這本身就提出了一種對(duì)新 文化、新理念的需求。在這個(gè)意義上說(shuō)，沒(méi)有新文化、新理念，流程再造就會(huì)遭遇不可克 服的障礙。企業(yè)流程構(gòu)成要素的差別，導(dǎo)欠了企業(yè)內(nèi)部千差萬(wàn)別的不同流程；而企業(yè)流程 的基本內(nèi)核的不同，使得不同企業(yè)爲(wèi)完成同一工作而采用的流程截然不同。而且，企業(yè)的 每一流程又反映了企業(yè)文化的特徵。企業(yè)的價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念表現(xiàn)了企業(yè)固有的特性，企 業(yè)的流程作爲(wèi)企業(yè)運(yùn)行體系的一個(gè)方面，也必然接受企業(yè)文化的影響并打上深深的烙印。企業(yè)文化價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念的不同，必然導(dǎo)致相同流程的復(fù)雜程度與活動(dòng)構(gòu)成數(shù)量

8、的不 同。媒體介紹的大西洋貝爾公司的文化改變對(duì)流程影響的案例就說(shuō)明了這一問(wèn)題。大西洋 貝爾公司中繼服務(wù)流程的改變，是一個(gè)企業(yè)文化影響流程再造的典型例子。所謂中繼服務(wù), 就是把大西洋貝爾公司的用戶與他們所選擇的長(zhǎng)途電話公司聯(lián)系起來(lái)。過(guò)去大西洋貝爾公 司是壟斷經(jīng)營(yíng)，公司里流行的是一種“按部就班”式的文化，公司強(qiáng)調(diào)的是員工行爲(wèi)的可 靠性與可預(yù)見(jiàn)性，對(duì)員工該做什麼，不該做什麼，每一項(xiàng)業(yè)務(wù)的流程都在經(jīng)營(yíng)手冊(cè)中予以詳盡的規(guī)定，因此，對(duì)於用戶的需求，從來(lái)都是按自己的時(shí)間表做出反映，而不考慮 服務(wù)質(zhì)量和流程花費(fèi)的時(shí)間多少。在這種文化的影響下，公司從接到訂單到最後交貨，需 要轉(zhuǎn)手 13次之多，共有 27 種不同

9、的資訊系統(tǒng)，公司規(guī)定這一服務(wù)需要 15 天，而實(shí)際工作 時(shí)間僅爲(wèi) 10小時(shí)。可見(jiàn)，在原有的經(jīng)營(yíng)理念下 ，服務(wù)速度慢 ，由此帶來(lái)的高成本自不待言。大西洋貝爾公司在大量競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手面前 ，首先是把按部就班的文化轉(zhuǎn)變爲(wèi)“以用戶爲(wèi)尊”的 文化，使員工擁有一定的自主權(quán)，從信奉“順從”轉(zhuǎn)變爲(wèi)崇尚“投人”，積極發(fā)揮主觀能 動(dòng)性；對(duì)中繼服務(wù)流程的設(shè)計(jì)以追求零周期爲(wèi)目標(biāo)。正是在這一新理念的指導(dǎo)下，公司的 流程發(fā)生了重大的變化。僅幾個(gè)月後，對(duì)用戶提供服務(wù)的新的流程就降低了幾天甚至幾小 時(shí)。流程再造特別需要一個(gè)整體的、聯(lián)系的、充分考慮流程的作用、反作用和相互作用的企業(yè) 文化及其理念、觀念，從而特別重視各項(xiàng)具體作業(yè)流程的

10、交互作用。比方說(shuō)，再造是重新 規(guī)范作業(yè)流程的有力武器，但并不意味著可以將各項(xiàng)作業(yè)流程作爲(wèi)?yīng)毩⒌脑亍Ｔ趯?duì)各項(xiàng) 關(guān)鍵流程本身進(jìn)行改革的同時(shí)，應(yīng)充分注意流程之間的相互作用。大多數(shù)成功企業(yè)的經(jīng)營(yíng) 活動(dòng)其實(shí)并不只靠各種關(guān)鍵流程的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，而主要依賴作業(yè)流程之間的相互關(guān)系和作用 方式。這種流程網(wǎng)路的交互作用構(gòu)成了企業(yè)系統(tǒng)功能的動(dòng)力之源。這也符合當(dāng)今世界的運(yùn) 作哲學(xué)，因此，我們的企業(yè)文化中必須包含作用與相互作用的哲學(xué)和價(jià)值觀念。 再比如 重新設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)流程時(shí)，應(yīng)與考慮相關(guān)的管理流程的重整、我們當(dāng)然要將重點(diǎn)放在如何最有 效地設(shè)計(jì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)流程方面，但同時(shí)也必須對(duì)管理流程進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。如果將企業(yè)具體的 作業(yè)流程視

11、爲(wèi)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的“硬體”設(shè)施、管理撤程則可視爲(wèi)“軟體”衆(zhòng)所周知，檔次再高的電腦硬體設(shè)備，如果缺乏相應(yīng)配套的軟體支援，也無(wú)異於一堆廢銅 爛鐵。同樣道理，如果沒(méi)有管理流程的控制和協(xié)調(diào)。經(jīng)營(yíng)流程重構(gòu)的作用是無(wú)法發(fā)揮的。 一般來(lái)說(shuō)，管理流程對(duì)各項(xiàng)仆務(wù)流程具有保障作用，經(jīng)營(yíng)流程功能的改壽要通過(guò)相應(yīng)的管 理流程指導(dǎo)和規(guī)范才能實(shí)現(xiàn)，尤其是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的決策方式、控制手段及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等管 理規(guī)則，會(huì)對(duì)經(jīng)營(yíng)流程産牛重大影響。因此，必須在經(jīng)營(yíng)流程再設(shè)計(jì)的同時(shí)相應(yīng)調(diào)整管 理流程的行爲(wèi)方式，否則再造工程很難獲得成功。顯然，這又對(duì)企業(yè)管理文化的境界提出 了新的要求。 一句話，必須加強(qiáng)流程管理。流程再造的著眼點(diǎn)不應(yīng)局限在流程的

12、設(shè)計(jì)上， 而是應(yīng)當(dāng)對(duì)流程的規(guī)劃、設(shè)計(jì)、運(yùn)轉(zhuǎn)及控制等整個(gè)程式實(shí)行系統(tǒng)管理，通過(guò)流程的全過(guò)程 管理實(shí)現(xiàn)全面優(yōu)化企業(yè)功能的目的。實(shí)質(zhì)是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的所有流程實(shí)行統(tǒng)一指揮、綜 合協(xié)調(diào)。在這里，“流程的管理”就是我們所說(shuō)的理念。如果說(shuō)流程的管理是個(gè)總體理念的話，還有一些具體理念應(yīng)當(dāng)引起我們的重視。一是對(duì)企業(yè)管理進(jìn)行規(guī)范化、集成化的系統(tǒng)改造，這是再造的出發(fā)點(diǎn)。這里所說(shuō)的規(guī)范化、 集成化，既是一種技術(shù)，也是一種理念，必須貫徹在整個(gè)流程再造的全過(guò)程中。也就是說(shuō), 流程再造之後，必須嚴(yán)格控制流程的操作：一個(gè)作業(yè)沒(méi)有完成，就不能進(jìn)行下一個(gè)作業(yè)； 一個(gè)必要的參數(shù)沒(méi)有錄人，程式就要停止執(zhí)行。二是要引人先進(jìn)適用的管理

13、思想，將産品研發(fā)技術(shù)和企業(yè)實(shí)際情況結(jié)合起來(lái)，提供整體性 的業(yè)務(wù)流程再造方案，這是再造的基本思路。這里所說(shuō)的整體性，也是一種理念。爲(wèi)此, 要在戰(zhàn)略管理、并行工程、精益生産。敏捷制造、專案管理。全面質(zhì)量管理、約束理論、 價(jià)值鏈、準(zhǔn)時(shí)制生産、企業(yè)資源計(jì)劃（ERP等先進(jìn)管理思想的基礎(chǔ)上，借助資訊技術(shù)，瞄準(zhǔn)企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力這一目標(biāo)，本著因地制宜的原則，系統(tǒng)化地再造企業(yè)整體業(yè)務(wù)流程，不 斷減少中間環(huán)節(jié)，提高企業(yè)應(yīng)變能力，實(shí)現(xiàn)扁平式、整體化、分散式的管理模式。三是以新型價(jià)值觀指導(dǎo)流程再造，這是再造的重要保證。企業(yè)高管層和業(yè)務(wù)骨干們定要有 自己的統(tǒng)一的價(jià)值觀，以達(dá)成一個(gè)爲(wèi)大家基本認(rèn)同的、清晰的專案實(shí)施目標(biāo)和遠(yuǎn)景

14、規(guī)劃， 解決好參與、決心、熱情問(wèn)題，建立再造團(tuán)隊(duì)。四是有選擇地引進(jìn)外腦這是再造的助推器。長(zhǎng)期以來(lái)，我們習(xí)慣了大而全、萬(wàn)事不求人， 所以，“外腦”、“引進(jìn)外腦”，應(yīng)是我們的一個(gè)新的理念。在上述意義上說(shuō)，企業(yè)文化對(duì)於流程再造的價(jià)值，說(shuō)到底，就在於“改善心智模式”?！靶闹悄Ｊ健边@一概念是伴隨著彼得圣吉的第五項(xiàng)修煉的出版而讓我們熟知的新概念。通俗地說(shuō)，它是指由於過(guò)去的經(jīng)歷、習(xí)慣、知識(shí)素養(yǎng)、價(jià)值觀而形成的基本的、固定的思 維方式和行爲(wèi)習(xí)慣。我們通常不易察覺(jué)自己的心智模式，以及它對(duì)行爲(wèi)的影響。然而，心 智模式一旦形成，將使人自覺(jué)或不自覺(jué)地從某個(gè)固定的角度去認(rèn)識(shí)和思考發(fā)生的問(wèn)題，并 用習(xí)慣的方式予以解決。我

15、們的心智模式不僅決定我們?nèi)绾握J(rèn)知周?chē)氖澜纾矣绊懳?們?nèi)绾尾扇⌒袆?dòng)。這是因爲(wèi)，我們的心智模式往往是對(duì)他人言行所作的粗淺而概括性的想 法，也就是說(shuō)，心智模式只是一種粗略的看法，是未經(jīng)實(shí)踐證實(shí)的看法，因而，我們的心 智模式時(shí)常於實(shí)際不符。列子中偷斧子的小故事，就是這方面的典型。另外，“在任 何時(shí)候都會(huì)成功的神奇公式，最後卻發(fā)現(xiàn)它只在有限的時(shí)段內(nèi)有效”。這說(shuō)明，即使某一 時(shí)段的心智模式是正確的，但隨著情況的變化，這種心智模式就與事實(shí)有出人了。因此， 我們要對(duì)自己的心智模式進(jìn)行不斷的檢視，并作相應(yīng)的修正，這就叫改善心智模式。我們 的心智模式改變了，我們工作的方式就會(huì)相應(yīng)改變，工作所賴以運(yùn)作的流程自

16、然就會(huì)改變。 因此，改善心智模式是流程再造的一個(gè)重要的價(jià)值觀和方法論。在流程再造背景下，企業(yè)管理將強(qiáng)調(diào)跳躍和變化、速度和反應(yīng)，將注重平等和尊重、主動(dòng) 和創(chuàng)造精神，將依靠資訊共用、虛擬整合、企業(yè)間互相依存，從而不斷創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)，爲(wèi)未來(lái) 市場(chǎng)而競(jìng)爭(zhēng)。也就是說(shuō)，企業(yè)管理將在理性與非理性的統(tǒng)一上實(shí)施文化管理，進(jìn)行深度融 合。因此，企業(yè)文化應(yīng)從傳統(tǒng)的等級(jí)文化向新的團(tuán)隊(duì)文化轉(zhuǎn)變，即，從等級(jí)化轉(zhuǎn)向平等化， 確立較爲(wèi)平等的和成矩陣關(guān)系的管理；由分裂狀態(tài)轉(zhuǎn)向結(jié)合狀態(tài)，即，要求人們與企業(yè)利 益相關(guān)者們?cè)谟?jì)劃的制定、實(shí)施和結(jié)果的評(píng)估方面彼此間進(jìn)行更大的合作；由獨(dú)立狀態(tài)轉(zhuǎn) 向互相依靠狀態(tài)，即，必須重新調(diào)整和平衡對(duì)團(tuán)隊(duì)行爲(wèi)和個(gè)人成績(jī)的承認(rèn)和獎(jiǎng)勵(lì)制度；由 競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)轉(zhuǎn)向調(diào)整合作狀態(tài)，即，在企業(yè)內(nèi)部對(duì)資訊資源和能力的分享方面進(jìn)行更大的調(diào) 整合作，用戶的概念作爲(wèi)一個(gè)至