電大《人力資源管理》形考2答案

1、人力資源管理形考 2 答案一選擇題（請在列出的備選答案中選出正確答案）（40 分）題目 1影響招聘的內(nèi)部因素是（C）。選擇一項：A. 法律的監(jiān)控B. 勞動力市場條件C. 企事業(yè)組織形象題目 2招聘中運用評價中心技術(shù)頻率最高的是（A）。選擇一項：A. 公文處理B. 案例分析C. 管理游戲題目 3甑選程序中不包括的是（C）。選擇一項：A. 職位安排B. 填寫申請表C. 尋找候選人題目 4企業(yè)對新錄用的員工進行集中的培訓，這種方式叫做（A）。選擇一項：A. 崗前培訓B. 離崗培訓C. 在崗培訓D. 業(yè)余自學題目 5在培訓中，先由教師綜合介紹一些基本概念與原理，然后圍繞某一專題進行討論的培訓方式，是（

2、D）。選擇一項：A. 講授法B. 角色扮演法C. 案例分析法D. 研討法題目 6崗位培訓成本應屬于下列哪種成本？（C）選擇一項：A. 使用成本B. 獲得成本C. 開發(fā)成本D. 保障成本題目 7讓被試根據(jù)一個或一組圖形或文字材料講述一個完整故事的測評方法被稱為（B）。選擇一項：A. 個案分析技術(shù)B. 聯(lián)想技術(shù)C. 構(gòu)成技術(shù)D. 表現(xiàn)技術(shù)題目 8檢驗測量結(jié)果穩(wěn)定性和一致性程度的指標被稱為（A）。選擇一項：A. 效度B. 誤差C. 常模D. 信度題目 9讓秘書起草一份文件這是一種（D）。選擇一項：A. 任務B. 職業(yè)C. 職位D. 職務題目 10為使分配公正合理，必須對每一職務在企業(yè)中的相對價值貢獻

3、和地位， 進行客觀 準確數(shù)量化的評估并加以排序。這是職務分析的哪一項主要內(nèi)容？（D）選擇一項：A. 績效評估B. 職務評價C. 人力資源規(guī)劃的制定D. 人員的選拔與使用題目 11“人盡其才，才盡其用”主要表現(xiàn)了職務分析哪一方面的內(nèi)容？（選擇一項：A. 培訓計劃的制定C）B. 組織結(jié)構(gòu)的設計C. 人員的選拔與使用D. 人力資源規(guī)劃的制定題目 12企業(yè)在招募選擇錄用和安置員工的過程中所發(fā)生的費用稱為（選擇一項：A. 人力資源的使用成本C）。B. 人力資源的開發(fā)成本C. 人力資源的獲得成本D. 人力資源保障成本題目13通過人員分析，確定人員標準。這是招聘選拔工作的哪一階段？（選擇一項：A. 準備階段

4、A）B. 實施階段C. 選擇階段D. 檢驗效度階段題目14擬定招工簡章，進行“安民告示”。這是企業(yè)每年一次招聘錄用工作的哪個階段？（A）選擇一項：A. 宣傳與報名階段B. 崗前教育與安置階段C. 考核與錄用階段D. 籌劃與準備階段題目 15工作程序的變化性比較有限，工作性質(zhì)是半重復性的，需要一些決策運作。這是一種什么樣的培訓策略？（B）選擇一項：A. 考核與錄用階段B. 按細節(jié)說明的工作C. 崗前教育與安置階段D. 日常工作題目 16按照考評范圍與內(nèi)容來分，可分為（C）。選擇一項：A. 單項考評B. 自我考評C. 診斷性考評題目 17考評對象的基本單位是（C）。選擇一項：A. 考評標度B. 考

5、評標志C. 考評要素題目 18員工考評指標設計分為（C）個階段。選擇一項：A. 4B. 7C. 6D. 5題目19下列方法中不屬于考評指標量化的方法是（選擇一項：A. 標度劃分A ）。B. 加權(quán)C. 計分D. 賦分題目 20相對比較判斷法包括（C）。選擇一項：A. 加權(quán)綜合考評法B. 成對比較法C. 目標等級考評法D. 回憶印象評判法二、案例分析（30 分）提示：請掌握案例分析的方法分析案例時，首先要仔細閱讀案例內(nèi)容，看清題后所問問題，選準分析要用的理論；其次一定要結(jié)合案例實際情況來分析，不可以理論與案例的實際情況兩張皮；第三，分析一定要自圓其說，切勿前后自相矛盾，最好有自己獨特的見解。具體案

6、例可參考人力資源管理綜合學習指導。飛龍集團在人才隊伍建設上的失誤1990 年 10月，飛龍集團只是一個注冊資金雊有75 萬元，員工幾十人的小企業(yè)，而1991 年實現(xiàn)利潤400 萬元， 1992 年實現(xiàn)利潤 6000 萬元， 1993年和 1994年都超過2 億元。短短幾年，飛龍集團可謂飛黃騰達，“牛氣”沖天。您一定還記得這樣的廣告語：“大風起兮龍騰飛，五洲蔽日起飛龍”，“問鼎世界，再鑄輝煌”?？勺?995年 6 月飛龍集團突然在報紙上登出一則廣告飛龍集團進入休整，然后便不見蹤跡，似乎在逃避所有的熱點時間和熱點場合，過上一種隱居生活，誰也說不清他們在干什么。1997年 6 月消失兩年的姜偉突然從

7、地下“鉆”出來了。在記者招待會上坦言：這兩年，我拒絕任何采訪，完全切斷與新聞界的來往， 過著一種近乎與世隔絕的生活，閉門思過， 修煉內(nèi)功， 以求脫胎換骨，改過自新。姜偉兩年的反省和沉思，姜偉的復出，為中國企業(yè)提供了一筆堪稱“寶貴財富”的是他自稱為“總裁的二十大失誤”。其中特別提到了關(guān)于“人才的四大失誤”。（ 1）沒有一個長遠的人才戰(zhàn)略市場經(jīng)濟的本質(zhì)是人才的競爭，這是老生常談的問題?；仡欙w龍集團的發(fā)展，除1992年向社會嚴格招聘營銷人才外，從來沒有對人才結(jié)構(gòu)認真地進行過戰(zhàn)略性設計。隨機招收人員憑人情招收人員，甚至出現(xiàn)親情家庭聯(lián)姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象，而且持續(xù)3年之久。 作為已經(jīng)發(fā)展成為國內(nèi)醫(yī)

8、藥保健品前幾名的公司，外人或許難以想象， 公司竟沒有一個完整的人才結(jié)構(gòu)， 竟沒有一個完整地選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章；一個市場經(jīng)濟競爭的前沿企業(yè)，竟沒有實現(xiàn)人才管理人才競聘人才使用的市場化。人員素質(zhì)的偏低，造成企業(yè)處在一種低水平 低質(zhì)量的運行狀態(tài)。企業(yè)人才素質(zhì)單一，知識互補能力很弱，不能成為一個有機的快速發(fā)展的整體。人才結(jié)構(gòu)的不合理又造成企業(yè)各部門發(fā)展不均衡，出現(xiàn)弱企業(yè) 大市場弱質(zhì)檢大生產(chǎn)弱財務大營銷等發(fā)展不均衡或無法協(xié)調(diào)發(fā)展的局面，經(jīng)常出現(xiàn)由于人才結(jié)構(gòu)的不合理，造成弱人才部門阻礙破壞停滯了強人才部門快速發(fā)展的局面。最后造成整個公司緩慢甚至停滯發(fā)展。由于沒有長遠的人才戰(zhàn)略，也就沒有人才儲備構(gòu)想。當企

9、業(yè)發(fā)展到涉足新行業(yè)或跨入新階段時， 才猛然發(fā)現(xiàn)沒有人才儲備，所以在企業(yè)發(fā)展中經(jīng)常處于人才短缺的狀況，趕著鴨子上架，又往往付出慘重的學費。（ 2）人才機制沒有市場化飛龍集團在人才觀上有兩個失誤：一是人才輕易不流動，二是自己培養(yǎng)人才。長時間忽視了重要部門 關(guān)鍵部門緊需部門對成熟人才的招聘和使用，導致了目前人員素質(zhì)偏低企業(yè)難以高質(zhì)量運行的錯誤。（ 3）單一的人才結(jié)構(gòu)由于專業(yè)的特性，飛龍集團從1993 年開始，在無人才結(jié)構(gòu)設計的前提下，盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專業(yè)人才，并且安插在企業(yè)所有部門和機構(gòu)，造成企業(yè)高層 中層知識結(jié)構(gòu)單一，導致企業(yè)人才結(jié)構(gòu)不合理，嚴重地阻礙了一個大型企業(yè)的發(fā)展。（ 4）人才選

10、拔不暢1993 年 3 月，一位高層領導的失誤造成營銷中心主任離開公司，營銷中心一度陷入混亂。這件事反映出飛龍集團的一個普遍現(xiàn)象弱帥強將。造成這一現(xiàn)象的根本原因在于集團內(nèi)部競聘的機制沒有解決，強將成不了強帥，弱帥占著位置不下來，強將根本不接受弱帥的管理，弱帥從根本上也管理不了強將，這樣一來，實際上就造成了無法管理和不管理，出現(xiàn)軍閥割據(jù)，占山為王。鐵交椅本是國企病，卻在飛龍集團這個民營企業(yè)蔓延。問題： 請用人力資源規(guī)劃和招聘理論加以分析。在市場經(jīng)濟條件下 ,人才才是企業(yè)的核心競爭力 ,我認為飛龍公司在人才方面的失誤可歸納為兩大方面 :一、缺乏科學的人力資源規(guī)劃體系。人力資源規(guī)劃是指一個組織根據(jù)其

11、戰(zhàn)略目標和人力資源現(xiàn)狀 ,為滿足未來對人力資源的數(shù)量與質(zhì)量上的需求,科學地預測環(huán)境變化中的人力資源需求和供給狀況 ,制定相應的獲取、利用、保持、開發(fā)的策略,以確保組織戰(zhàn)略目標實現(xiàn)和個人價值體現(xiàn)的一系列活動。具體應從以下內(nèi)容進行規(guī)劃:總體策劃、職務編制規(guī)劃、人員配置規(guī)劃、人員需求規(guī)劃、人員招聘規(guī)劃、培訓開發(fā)規(guī)劃以及預算規(guī)劃,這七大方面入手合理配置人才儲備人才。案例中的的飛龍集團在短短的三四年間,快速膨脹 ,但由于沒有合理的人力資源規(guī)劃 ,所以他們并不知道需要多少人才、什么樣的人才 ,盲目地招聘 ,從而出現(xiàn)了員工素質(zhì)低下,人才結(jié)構(gòu)不合理 ,部門發(fā)展不均衡。因此 ,該公司應做好人力資源規(guī)劃工作,要對

12、本企業(yè)所需的人才需求做出合理的預測,并根據(jù)內(nèi)部及市場情況做出合理的供應預測,合理配置人才 ,從而使人才的供需達到平衡。平衡。二、該公司缺少合理的人才流動機制(人才的招聘與淘汰機制 )1、應有合理的人才招聘渠道。我們可以從內(nèi)部選拔也可以外部招聘。兩者各有優(yōu)缺點,兩種方式可以是外部招聘為主,內(nèi)部選拔為輔 ,根據(jù)職位的特點與性質(zhì)選取合理的渠道,這樣既可以保證企業(yè)人才的合理流動,企業(yè)才能不斷地補充新血液、新力量,同時又可以使內(nèi)部員工看到晉升的希望 ,激發(fā)員工對企業(yè)的忠誠度和對工作的積極性。但飛龍集團沒有合理的人才招聘渠道 ,人才招聘僅憑人情招收人員,用人為親。2、應有合理科學的招聘體系。無論是外部招聘

13、還是內(nèi)部選拔,都不是隨意的,而是有嚴格的招聘流程 ,這個過程通常包括確定需求、制定招聘計劃、招募甄選、錄用、評估等一系列環(huán)節(jié)。在確定需求的時候還要進行工作分析,明確企業(yè)發(fā)展需要什么樣的人才,需要多少人才等。不僅如此 ,在人才招聘的時候還要嚴格遵循六個步驟:簡歷篩選、初步面試、筆試測評、復查面試、背景調(diào)查、體檢,除此以外 ,作為招聘工作人員必須要掌握人力資源招聘的有關(guān)技術(shù),只有這樣才客觀、科學、全面評價所招聘的人才,才能保證人才的質(zhì)量。而飛龍集團的人才招聘確是隨機招收 ,根本無科學而言。3、應有合理的晉升機制與淘汰機制。人才 “能上能下 ”,要對人才進行科學合理的職業(yè)生涯規(guī)劃 ,要提供適當?shù)臅x升

14、機會 ,對于表現(xiàn)突出 ,又有管理才能的人應予以提拔 ,以做激勵。而對于那些能力或發(fā)展目標與企業(yè)目標不一致有差距的人應給予相應的培訓 ,或予以降職或辭退。確保員工與企業(yè)發(fā)展目標保持同一步調(diào),進而確保企業(yè)的市場競爭力。而飛龍集團恰恰 “能上不能下 ”導致了強將弱帥 ,兩者相互抵觸,削弱了企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力?？偠灾?,科學的人才規(guī)劃及合理的人才流動機制是保證企業(yè)市場地位的力量之源。波音公司的新計算機系統(tǒng)1990 年，西雅圖波音商用航空集團公司準備在其商用零部件部門，安裝公司有史以來最大的計算機系統(tǒng)。該部門向個商用航空公司出售零部件。這個計算機系統(tǒng)的目的是要使該部門的許多工作任務自動化，如更新庫存

15、報表回答顧客詢問以及定價等。波音公司的管理人員都知道，這個新計算機系統(tǒng)的安裝要求對雇員進行廣泛的再培訓，這幾乎會對零部件部門所有的700 名雇員發(fā)生影響，而且這種影響不僅僅是在使用這個新計算機系統(tǒng)的技術(shù)方面。 例如， 該部門的辦公室會成為無紙辦公狀態(tài)。而對雇員來說， 更可怕的也許是他們得花更多的時間在計算機終端上工作。此外，由于每個雇員會更相信別人準確輸入計算機的信息， 人際關(guān)系會變得更加相互依賴。雇員們必須理解， 突然間他們擁有了許多依賴他們的“顧客”，而事實上這些顧客是其他零部件部門的雇員。培訓協(xié)調(diào)人在實施培訓計劃時體會到：“我們認識到僅提供技術(shù)培訓不能保證新系統(tǒng)的成功運行?！边@個新系統(tǒng)的

16、用戶需要掌握和處理當系統(tǒng)投入運行時他們將經(jīng)歷的變化的手段。這個培訓小組想做到，通過培訓將系統(tǒng)運行可能引起的壓力和混亂降到最低。更準確地說，它想做到使每一個使用新系統(tǒng)的雇員成為“以顧客為中心” 的雇員， 提供本零部件部門同事或顧客所需要的信息。由于該部人員只能多種多樣，波音公司知道面臨一個挑戰(zhàn)：這些人中有一半人在貨棧工作，負責部件的裝運 收貨和倉儲； 另一半人則在 30英里開外的一間辦公室里工作。而且，這些人的受教育程度也參差不齊。在確定培訓計劃的性質(zhì)時，波音公司面臨多種選擇。由于其已有一個完整的公司內(nèi)部培訓部，可以由內(nèi)部培訓部來實施培訓；但另一方面， 要在很短的時間內(nèi)對 700 名雇員進行培訓

17、可能需要一個適應這個培訓計劃運作要求的咨詢培訓開發(fā)公司的服務。 培訓部還必須考慮要采用的各種培訓方式，如研討班，錄象教學， 講座以及書籍等。 波音公司考慮請一個總部設在舊金山的咨詢公司來做，該公司在迅速設計大規(guī)模培訓計劃方面享有盛譽， 其培訓開發(fā)方式主要是利用書面資料和錄象資料組織研討參與式練習范例以及講座實施研修。但是，在決定究竟是由公司內(nèi)部還是讓咨詢公司來組織實施培訓計劃之前，波音公司認為必須使實際培訓目標更明確。例如，除純技術(shù)方面的培訓之外， 還需要使使用計算機系統(tǒng)的雇員更進一步以顧客為中心，也許必須開發(fā)雇員溝通和判斷的技能，以便在他們需要從該計算機系統(tǒng)得到數(shù)據(jù)輸入員目前不能提供的特殊信

18、息時，能夠讓有關(guān)人員了解他們的需求。問題： 請用人力資源培訓理論加以分析。我認為應該從該零部件部門雇員的培訓、具體培訓目標的確定、培訓組織者的確定、培訓計劃的設計等四個方面來加以分析。培訓是企業(yè)為了實現(xiàn)組織自身和員工的發(fā)展目標,根據(jù)實際情況 ,通過學習、 訓練等手段 ,改變員工工作態(tài)度、 工作行為、價值觀 ,提高員工的工作能力、知識水平、 業(yè)務能力 ,進行有目的、有計劃、 有組織的培訓和訓練過程。而波音公司所遇到的恰恰是員工培訓的問題。我認為波音公司在決定由公司內(nèi)部培訓還是外部培訓前先明確培訓目標是正確的。因為培訓實施前必須先考慮以下工作 :首先 ,培訓前要進行培訓需求,考慮為什么需要培訓,培訓的內(nèi)容是什么。 培訓內(nèi)容 ,員工培訓的內(nèi)容無非就是知識培訓、業(yè)務技能培訓和價值觀培訓,我認為波音公司的培訓關(guān)于型計算機系統(tǒng)的操作培訓屬于業(yè)務技能培訓,而 “以顧客為中心 ”培訓則是價值觀培訓。第二 ,制定培訓計劃。培訓者在通過培訓需求明確了誰需要培訓、培訓哪些內(nèi)容等問題之后就要著手制定培訓計劃。而在這個