非人力資源經理的人力資源管理（華夏基石）

1、第一部分 怎樣理解企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)1、思考人力資源管理的起點誰能把小車推走？誰能把小車推走？ 如果我們想站在小車里面推小車，那將是不可想象或者是異想天開的。這就是說，要改變某系統(tǒng)的狀態(tài)，站在系統(tǒng)之內是不行的。In-outOut-in視野決定視野決定思路思路思路決定思路決定方法方法方法決定方法決定出路出路誰能改變系統(tǒng)？誰能改變系統(tǒng)？核心競爭力核心競爭力 n 是組織具備的應對變革與激烈的外部競爭，并且取勝于競爭對手的能力的集合。n 是一個過程，即在這個過程中企業(yè)評價自身的優(yōu)劣勢，將自己與競爭對手進行對比，并通過揚長避短的一系列行動，為顧客提供高于競爭對手的價值。只有當顧客感覺到能夠從與企業(yè)進行

2、的交易中獲得價值時，競爭優(yōu)勢才能體現(xiàn)出來。-然而人們對價值的訴求在新經濟時代已發(fā)生明顯變化。來源于創(chuàng)造出競爭對手難以模仿或復制的獨特產品、服務的資源與能力。1- 提供更好的產品與服務產品與服務，以及比對手更低的價格價格。2- 將技術革新技術革新應用到組織的研發(fā)與生產過程中。 企業(yè)核心競爭力的五個特點：偷不去、買不來、企業(yè)核心競爭力的五個特點：偷不去、買不來、拆不開、帶不走、溜不掉拆不開、帶不走、溜不掉對資源的獨占與差異化使用變得越來越難以實現(xiàn)，必須構建能夠對資源的獨占與差異化使用變得越來越難以實現(xiàn)，必須構建能夠持續(xù)提供“更好的產品與服務、比對手更低的價格、應用技術創(chuàng)新更好的產品與服務、比對手更

3、低的價格、應用技術創(chuàng)新”的組織能力。人力資源開發(fā)與管理、資源共享的流程與機制、人力資源開發(fā)與管理、資源共享的流程與機制、業(yè)務模式、核心價值觀等業(yè)務模式、核心價值觀等市場拓展市場拓展能力能力技術創(chuàng)新技術創(chuàng)新能力能力財務獲利財務獲利能力能力共共 同同根根 基基局部環(huán)節(jié)局部環(huán)節(jié)的能力的能力 組織能力組織能力n 企業(yè)能夠以低于競爭對手的成本生產產品或服務；企業(yè)能夠以低于競爭對手的成本生產產品或服務；n 企業(yè)擁有獨特的融資渠道以降低對顧客的附加成本；企業(yè)擁有獨特的融資渠道以降低對顧客的附加成本；n 企業(yè)能夠比其競爭對手更有效地管理成本和財務體系。企業(yè)能夠比其競爭對手更有效地管理成本和財務體系。 可以看到

4、，在整個企業(yè)價值實現(xiàn)的路徑中，人力資源管理成為聯(lián)系員工貢獻與客戶忠誠的橋梁。財務收益財務收益增值增值實現(xiàn)企業(yè)實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)可持續(xù)發(fā)展展吸引更多吸引更多的人才的人才贏得核心贏得核心競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢.培養(yǎng)與保留培養(yǎng)與保留忠誠顧客忠誠顧客人力資源開人力資源開發(fā)與管理發(fā)與管理員工滿意且員工滿意且富有競爭力富有競爭力提供不同附加提供不同附加價值的產品與價值的產品與服務服務.經營客戶與經營員工概念的提出人力資源部門的角色與責任人力資源部門從權力機構轉變?yōu)閷I(yè)化秘書、咨詢機構，對企業(yè)人力資源管理起決策支持作用。角色定位：人力資源開發(fā)與管理方案的制訂者、人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者。人力資源管理人員的專業(yè)

5、化直線管理人員的角色與責任現(xiàn)有直線職能管理體制下，各中心、部門主管是人力資源管理和企業(yè)文化最直接的體現(xiàn)者，應承擔起相應的職責。角色定位：人力資源政策和制度的執(zhí)行者、人力資源具體措施的制訂者、人力資源管理氛圍的營造者。高層管理者的角色與責任高層從大局著眼把握未來人力資源管理發(fā)展方向，倡導企業(yè)各級管理者都關心人力資源問題，承擔人力資源管理責任。角色定位：人力資源戰(zhàn)略的倡導者、人力資源政策的制訂者、領導團隊的建設者、人力資源政策導向的把握者、自我管理者。員工自我開發(fā)與管理的責任由他律到自律，自我開發(fā)與管理。心理契約、團隊管理、學習型人才與學習型組織、職業(yè)生涯管理、跨團隊跨職能的合作企業(yè)人力資源管理責

6、任承擔圖企業(yè)人力資源管理責任承擔圖2、如何認識企業(yè)人力資源管理體系2.1 基于戰(zhàn)略的人力資源運行系統(tǒng)2.2 部門主管面臨的人力資源管理難題v 四大機制四大機制競爭淘汰機制、激勵機制、牽引機制、約束機制v 六大系統(tǒng)六大系統(tǒng)基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、基于素質模型的潛能評價系統(tǒng)、基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)、基于KPI指標的考核系統(tǒng)、基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)、基于職業(yè)生涯的培訓開發(fā)系統(tǒng)v 四大支柱四大支柱機制、制度、流程、技術v 一個核心一個核心價值評價與價值分配（考核與薪酬）v 最高境界最高境界 文化管理經營人才經營人才人力資本增值人力資本增值吸納功能吸納功能開發(fā)功能開發(fā)功能激勵功能激勵

7、功能維系功能維系功能培訓管理培訓管理薪酬管理薪酬管理調配管理調配管理戰(zhàn)戰(zhàn) 略略基于流程基于流程面向市場權責明確權責明確組組 織織基于戰(zhàn)略的組織人力資源運行系統(tǒng)模塊基于戰(zhàn)略的組織人力資源運行系統(tǒng)模塊選選用用育育留留招聘管理招聘管理晉升管理晉升管理考核管理考核管理企業(yè)人力資源管理主要問題企業(yè)人力資源管理主要問題人力資源管人力資源管理關鍵環(huán)節(jié)理關鍵環(huán)節(jié)戰(zhàn)略性問題戰(zhàn)略性問題落實性問題落實性問題督導督導/監(jiān)控問題監(jiān)控問題管理者的問題管理者的問題戰(zhàn)略目標/價值缺乏明確的目標規(guī)劃與導引缺乏明確的人力資源管理哲學缺乏清晰的組織職能定位缺乏整體性統(tǒng)一與協(xié)調缺乏人力資源戰(zhàn)略效度標準缺乏效度評估工作管理層沒有重視與

8、承諾HR工作缺乏職業(yè)經理人人的選擇與任用缺乏HR戰(zhàn)略性規(guī)劃職位/工作設計的有效性缺乏系統(tǒng)化隊伍建設思路/舉措缺乏選/用人的標準界定缺乏人員優(yōu)化的機制/手段選/用程序缺乏公正性缺乏員工生涯與發(fā)展通道缺乏互動發(fā)展/滿意度氛圍明哲保身自我意識績效管理缺乏績效文化牽引缺乏績效目標/指標合理設置缺乏整體績效管理體系規(guī)劃目標分解/落實不到位缺乏目標/計劃互動參與缺乏信息的采集與反饋缺乏有效績效結果管理缺乏績效執(zhí)行計劃與跟進缺乏及時的績效反饋缺乏績效責任承諾經理人員輔導力不足。 ?？偨Y：缺乏戰(zhàn)略性/價值規(guī)劃與牽引；缺乏標準制定與工具/技術支持；缺乏整體性設計與執(zhí)行；缺乏職業(yè)化管理者我們的問題是：面對戰(zhàn)略性需

9、要與眾多瓶頸突破需求，我們該怎樣著手進行系統(tǒng)人力資源體系創(chuàng)新？我們的問題是：面對戰(zhàn)略性需要與眾多瓶頸突破需求，我們該怎樣著手進行系統(tǒng)人力資源體系創(chuàng)新？ 企業(yè)人力資源管理帶有系統(tǒng)性與階段性企業(yè)人力資源管理帶有系統(tǒng)性與階段性表象上：缺乏系統(tǒng)的管理制度與管理機制本質上：缺乏系統(tǒng)人力資源管理思考和定位關鍵的問題：缺乏管理的環(huán)境：高層管理者 的承諾、職業(yè)化經理、職業(yè)化員工我們的結論是有效改進與完善企業(yè)人力資源管理體系決不是“一錘子買賣”，而是一個不斷創(chuàng)新和推進的過程穩(wěn) 定 期：境界管理需要文化創(chuàng)新 文化牽引，學習創(chuàng)新，提高融合力與競爭力發(fā)展中期：人制到法制需要管理平臺 建立標準/規(guī)范，優(yōu)化素質/流程，提

10、高效率發(fā)展初期：人制為主還不能規(guī)矩太多 強化角色，情感維護，身先士卒三流企業(yè)：管理靠人二流企業(yè)：管理靠制度一流企業(yè)：管理靠文化離散的體系的優(yōu)化的基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實的基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實的漸變式突破與連動優(yōu)化漸變式突破與連動優(yōu)化管理的原則：在于解決問題解決問題的方法：在于現(xiàn)實性與戰(zhàn)略性的結合基于成本的、簡單而非復雜的解決問題的有效性：在于適合性有些看起來先進的東西/方法可能并非適用于你不能結合實際需要適時建立/創(chuàng)新管理機制與體系走向不確定而可能后患無窮而不和適宜的盲目追求管理機制/體系的先進/完整性同樣可能自尋煩惱或流于形 式或破壞巨大不同企業(yè)及企業(yè)發(fā)展階段所遇到的問題本質不同所以解決問題途徑/方法也不同

11、,但可以遵循相同的解決問題的原則：基于現(xiàn)實與戰(zhàn)略的漸變式突破與整體連動式優(yōu)化：需要而不建立麻煩不斷結果是等死盲目/不具備條件追求管理政治制造新的混亂結果是找死基于發(fā)展與現(xiàn)實突破/優(yōu)化適合與有效結果是均衡的與組織激活企業(yè)人力資源管理體系的關鍵點企業(yè)人力資源管理體系的關鍵點責任體系知道/必須做什么價值體系境界/整體價值性企業(yè)人力資源管理體系能力體系有能力做/完成基點支點位勢企業(yè)戰(zhàn)略目標企業(yè)人力資源管理必須建立有效的關鍵點，它可以帶動80%企業(yè)人力資源目標的有效解決推動組織戰(zhàn)略目標建立責任文化/機制明確責任定位明確責任結果基于責任與結果薪酬體系建立責任/目標績效管理體系人力資源甄選建立價值責任定位人

12、員管理基點基點支點支點人力資源能力資格評價能力定位建立能力標準人員優(yōu)化勝任能力標準職類/職位有效員工任用員工職業(yè)生涯培訓與組織學習組織價值與戰(zhàn)略有效人力資源管理體系推進步驟有效人力資源管理體系推進步驟責任體系建設 階段一基點提升組織與員工執(zhí)行力實現(xiàn)“點”效率勝任能力建設 第二階段支點提升組織與員工勝任力實現(xiàn)“線”效能價值建設 第三階段位勢提升組織與員工學習力實現(xiàn)“面”創(chuàng)新與整合組織調整-職能/責任權力分配與定位工作分析與評價人與事匹配與價值定位績效管理與溝通業(yè)務與目標落實與執(zhí)行薪酬調整與激勵分層類適時激勵基于工作/任務培訓與發(fā)展業(yè)務執(zhí)行力勝任標準與評價提高崗位勝任率基于能力的甄選構建“贏”的基

13、因競聘/淘汰與退出機制營造“贏”的團隊 員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃組織與員工同步發(fā)展組織使命與文化建設價值與境界提升推動學習型組織建設提高創(chuàng)新與變革能力有效知識管理持續(xù)推動戰(zhàn)略競爭力2.3部門主管面臨的人力資源管理難題部門主管面臨的人力資源管理難題心態(tài)調整的必然性；作為普通員工是不需要領導別人的，通常不會感受到太大的壓力和風險。但是作為部門主管，下屬就時常會來找你，希望你能幫助他，希望能從你那里得到指導。從普通員工到部門主管的角色轉變，使你面對截然不同的工作，這也就要求你自己的心態(tài)也要隨之轉變。 由專業(yè)人員變?yōu)橹鞴苌w并非因為管理能力強；員工升遷為主管的原因主要有兩種：一是因為專業(yè)能力很好，領導賞識；另

14、一種可能是因為他的工齡越來越長，資格最老，并非由于具備管理能力才提升的。無論哪種情況，都很容易產生非人力資源管理者去做人力資源管理的矛盾。 時間長管理能力的提升；三十年可能等于三十個一年管理很難一步到位；一定時間的培訓是轉換過程中的關鍵。統(tǒng)計表明，大概有30%的企業(yè)沒有系統(tǒng)的培訓過主管。所以許多員工轉變成主管的時候心態(tài)沒有調整過來。 第二部分 部門主管的核心人力資源管理技能 1、如何吸引人才招聘計劃性不強：招聘計劃性不強：招聘計劃統(tǒng)籌性不強、無統(tǒng)一規(guī)劃； 招聘計劃未考慮中長期用人需要；缺少供求及渠道分析；招聘過程不夠規(guī)范：招聘過程不夠規(guī)范：招聘過程中有關部門之間責任不清； 面試的方法和技巧不夠

15、，無法有系統(tǒng)地發(fā)掘所需人才的材料；招聘渠道比較單一； 招聘后續(xù)工作不得力：招聘后續(xù)工作不得力：沒有同化新人措施、自生自滅； 試用期考核流于形式；缺少對招聘過程中的檢討和反饋；1.1、企業(yè)招聘管理的幾大核心問題定義：指組織為了發(fā)展的需要，根據人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，尋找、吸引那些有能力又有興趣到本組織任職，并從中選出適宜人員予以錄用的過程。核心：通過選拔實現(xiàn)“人事”匹配目的：尋找具備最適合的技能，而且具有勞動的愿望， 能夠在企業(yè)相對穩(wěn)定地工作的雇員。意義： 招聘工作是整個企業(yè)人力資源管理工作的起點。招聘的原則v效率優(yōu)先原則；用最少的成本獲得適合職位的最佳人選的過程。一些組織通過證書篩選、內

16、部晉升來降低成本；v雙向選擇原則；雙向選擇一方面促使單位不斷提高效益、改善形象，增強吸引力；另一方面使勞動者努力提高素質，在競爭中取勝；v公平公正原則；標準不一，就業(yè)歧視；v確保質量的原則； 能位匹配和全體相容；招聘環(huán)境分析外部環(huán)境內部環(huán)境經濟條件勞動力市場法律法規(guī)市場環(huán)境變化 產品服務變化 對勞動力需求變化考察勞動力數量和素質構成勞動法和相應法律法規(guī)財務預算組織生命周期組織生命周期組織文化 管理風格戰(zhàn)略規(guī)劃招聘什么招聘什么樣的人樣的人招不招招不招招多少招多少如何吸引如何吸引應聘者應聘者怎么選擇怎么選擇合格的人合格的人合理的人力規(guī)劃科學的資格分析靈活的招聘策略有效的面談考核人力規(guī)劃是前提； 任

17、職資格分析是基礎；招聘策略是保證； 面試考核是關鍵；招聘成功的關鍵所在（一）招聘計劃（1）人員需求清單（2）招聘信息發(fā)布時間，渠道（3）招聘團人選（4）招聘者選擇方案（5）招聘截止日期（6）新員工上崗時間（7）招聘費用預算（8）招聘工作時間（9）招聘廣告 （二）招聘策略 人員策略地點策略 時間策略主管的積極參與。招聘人員的勝任特征。熱情，公正，文明，高效，具備專業(yè)知識，有良好的職業(yè)道德。遵循勞動力市場上的人才規(guī)律。制定招聘時間計劃。招聘范圍的確定：根據計劃招聘人員的數量，能力要求圈定。成本的考慮：比較不同招聘地點所需成本招聘策略招聘策略筆試任考職核資確格認選錄決定錄崗用前人培員訓正式上崗試用期

18、評估面試簡歷甑選人員招募收集應聘人資料確定選錄標準選擇實施方案對應聘者評估人力資源規(guī)劃人部事門部設會計同方用案人1.3、招聘的基本流程招聘過程中的職責劃分人力資源部門規(guī)劃招聘過程；組織實施招聘過程；資格檢驗及素質測評；向候選人傳達信息；評價招聘過程；業(yè)務部門辨認招聘需求；向HR提供招聘需要；專業(yè)技能測評；參與向候選人傳達信息；參與錄用決策；錄用決定招聘需求確定招聘需求來源于：v組織人力資源自然減員；v組織業(yè)務量的變化使得現(xiàn)有人員無法滿足需要；v現(xiàn)有人力資源配置不合理；招聘需求分析階段特別注意：v人員招聘需求應建立在對組織內部現(xiàn)有員工認真分析的基礎上；v組織內外部的環(huán)境因素也會對招聘需求產生較大

19、的影響；人員配置分析的內容1、人與事總量配置分析；它是指人與事的數量關系是否匹配。即多少事要多少人去做。這種數量關系不是絕對的，而是隨著社會的發(fā)展而變化。 在人員短缺時，首先要考慮在單位內部調劑。其次，可考慮外部補充、招聘、借調、實行任務轉包等措施。2、人與事結構配置分析；它是指不同性質特點的事應由具有相應專長的人去完成,把各類人員分配在最能發(fā)揮專長的崗位上，做到人盡其才，才盡其用。 3、質量配置分析；它是指人與事之間的質量關系，即事的難易程度與人的能力水平的關系。人員質量配置不合理有兩種情況：現(xiàn)有人員素質低于現(xiàn)任崗位的要求、現(xiàn)有人員素質高于現(xiàn)任崗位的要求。4、工作負荷合理狀況分析；體現(xiàn)在事的

20、數量是否與人的承受能力相適應，使人力資源能夠保持身心健康，使工作量既成為一種壓力又成為一種動力。人員配置分析的內容（續(xù)）5、人員使用效果分析；它是指管理者將人員的績效好壞與人員自身能力的強弱做比較分析。工作績效好低高能力低績效好能力高績效好能力高績效差能力低績效差人員配置分析的內容（續(xù)）最終簽約（最終簽約（1 1：1.21.2）決定錄用）決定錄用決定錄用（決定錄用（1 1：1.51.5）通知面試）通知面試通知面試（通知面試（1 1：2 2）通知筆試）通知筆試72010802160600準備簽約人數最終簽約人數通知面試人數通知筆試人數招聘各環(huán)節(jié)人數規(guī)劃金字塔定義職位需求：定義職位需求：在開始招聘

21、之前，首先需確定要聘用什么樣的人。作為用人部門在提出招聘計劃前必須綜合考慮職位及組織對應征者個人技能和個性特點的需求。不同的職位需求不同。例如同樣從事技術工作的開發(fā)人員和測試人員的要求就有明顯的差異。要定義一個職位及其需求，你要決定： 職位基本責任和任務?；卮穑骸斑@個人要在該職位做些什么？ 工作所要求的背景信息（教育程度和工作經驗）； 個人特性需求。例如：這個職位需要經常與人交往嗎？ 組織文化的突出特征 ； 部門管理的風格（權威，高壓，民主）以及它對有效的工作關系的影響。提出職位需求計劃撰寫職位描述 一旦了解了職位需求，就可著手進行撰寫職位描述了。職位描述包括對工作性質，上下級匯報關系，工作時

22、間，報酬以及所需資格證明的描述。它會幫助你向潛在人選傳達有關工作信息，還能幫你發(fā)現(xiàn)那些理想人選。一般情況下，公司應設計相應的工作描述格式作為范例。 職位描述應包括： 職位頭銜，業(yè)務部門，組織 工作職責和任務 工作職責，任務和目標的總結 報酬，工作時間和地點 所需相關背景信息 所需個人特性職位描述的用途： 招聘渠道的選擇； 招聘廣告； 簡歷篩選的依據； 面試的過程； 最終客觀的評價；發(fā)現(xiàn)勝任特征界定勝任特征評估勝任特征水平1.關鍵勝任能力分析關鍵勝任能力理想任職資格必要任職資格必要的任職資格必要的任職資格-任職資格的最低要求。任職資格的最低要求。理想的任職資格理想的任職資格-與工作類型的特殊需要

23、有關，與工作類型的特殊需要有關，常見的理想的工作能力有認知能力，常見的理想的工作能力有認知能力，工作風格，人際交往能力等，工作風格，人際交往能力等， 關鍵事件分析關鍵事件分析查閱現(xiàn)有資料2.勝任特征分析 素質（素質（Competency） ，又稱又稱“能力能力” ” 、“資質資質” ” 、“才干才干”等，是等，是驅動員工員工產生優(yōu)秀工作績效的各種個性的各種個性特征的集合，反映的是可以特征的集合，反映的是可以通過不同方式表現(xiàn)出來的知通過不同方式表現(xiàn)出來的知識、技能、個性與內驅力等。識、技能、個性與內驅力等。素質是判斷一個人能否勝任某項工作的起點，是決定并區(qū)別績效好壞差異的個人特征。 素質冰山模型

24、素質冰山模型表表象象的的潛潛在在的的知識、技能知識、技能 價值觀、態(tài)度、社會角色價值觀、態(tài)度、社會角色自自我形象我形象 個性、個性、品質品質 內驅力、社會動機內驅力、社會動機行行 為為 素素 質質 例，自信例，自信 例，靈活性例，靈活性 例，成就導向例，成就導向 例，客戶滿意例，客戶滿意潛潛 能能資料來源：資料來源：HAY公司。公司。 相對于知識、技能，素質要素中的潛能部分難于通過后天培養(yǎng)，花費較高，且效果不佳。 因為潛能形成與大腦生成過程關系密切。人腦的內在結構（所謂神經聯(lián)結部分“觸突”）在經歷先天塑造與后天培養(yǎng)后，到一定年齡將不易改變，因此一個人潛在的動機、個性、自我形象、價值觀等在一定程

25、度上也是持久不變，且與眾不同的。特點一：特點一： 素質構成要素對于決定績效的好壞都有不可或缺的作用。 在素質構成要素中，各個層面的要素層層相互影響，越處于底層的潛能部分對表象部分的影響越大，往往起到決定性作用。? ? ? ?特點二：特點二： 如果能夠憑借潛能來挑選員工，再施以相應的培養(yǎng)與開發(fā)手段，那么對員工素質的提升才能真正做到有的放矢，事半功倍。 正如某公司一位人事經理所說：“你也許能夠教會一只火雞去爬樹，但還是找一只松鼠來得容易一點兒?！?、陳述意圖但不采取行動：打算達到具體成果或影響，表示對名譽、地位、外貌等的關切，但沒有采取任何具體行動。2、采取了單項行動去說服：在討論或演示中動用直接

26、說服法（如，運用理由、數據、其他人個人的興趣；運用具體例子直觀教具、實際演示等）。沒有作出明顯改變去適應聽眾的興趣和水準。3、采取了多項行動去說服：采取了兩或兩個以上的步驟做說服工作而沒有就聽眾的水準或興趣作必要的調節(jié)，包括演講所需的詳細數據準備，或在演講或討論中運用了兩個或更多的不同理由或觀點。4、對個人的行為或話語的影響有充分考慮：調節(jié)演講或討論內容以特別適應某種聽眾的興趣和水準。對演講者某種行為或某些細節(jié)對聽眾的影響有期待準備?；虿扇∧撤N周密計劃過的戲劇或非常行為以便達到某種特殊效果。對他人的反映有期待和準備。5、運用非直接影響：運用非直接影響的因果鏈：“由A到B，再由B到C等等”?；虿?/p>

27、兩個步驟去影響，每一步驟適應不同的聽眾。動用專家或第三方施影響。6、運用復雜的影響策略：有政治上的同盟，為某種觀戰(zhàn)建立“幕后”支持，為了取得某種效果提供或保留某些信息，運用“群策技巧”去引導或指導一群人。成成就就導導向向親親和和力力影影響響力力成成就就導導向向親親和和力力影影響響力力成成就就導導向向親親和和力力影影響響力力專業(yè)人員專業(yè)人員管理者管理者領導者領導者成就導向 靈活性 組織意識演繹思維 影響能力 獻身精神歸納思維 收集信息 關系建立服務精神 主動性 自信培養(yǎng)人才 誠實正直 領導能力監(jiān)控能力 人際理解能力 親和力素質比工作業(yè)績抽象，更不容易把握。素質是人所共知但又難于說清楚的，因此對其

28、判斷主觀性很大。個人在自我講述中容易夸大自己的優(yōu)點、有選擇地報告，或者將自己的理想和希望實際工作混淆。人際交往狀況和利益的沖突等增加了素質評價的難度。 通過關鍵工作事件了解員工素質。事件包括背景、 個人的行動以及后果。 了解應聘者在特定工作情境中的思想、感受和愿望 尤其是其在那個情景中究竟是如何作的。 盡可能讓應聘者詳細而具體地描述自己的行為和想 法而不要依賴他們自己的總結。怎樣了解素質 簡歷是應征者的第一次自我介紹。其中應有你所要求的品質。當你面對著大堆要瀏覽的簡歷 ，使用兩步法來處理它。 第一次篩選中，淘汰那些起碼工作要求都不符合的應征者。需特別留意簡歷中的如下方面 表示工作成果的信息；例

29、如：薪酬定位，穩(wěn)定性或職業(yè)定位 持續(xù)上升的職業(yè)發(fā)展 與職位一致的職業(yè)目標 簡歷的結構樣式 1.4簡歷篩選第二次篩選中，在合格應征者中比較他們之間細微的差別。然后拿出最有希望的應征者名單。 瀏覽簡歷時，警惕那些暴露應征者弱點的地方，如： 對教育背景的過多介紹（可能沒什么工作經驗） 背景中明顯的缺口 個人信息過多（可能沒什么工作經驗） 只提及工作和職位，對于成果只字未提經過篩選將簡歷分類：拒絕類、基本類、重點類拿到一份簡歷應該看什么？拿到一份簡歷應該看什么？總體外觀：整潔？規(guī)范？認真？語法？文字錯誤？生涯結構：時間連貫一致性？經 驗：事業(yè)進程邏輯？過去做了什么？完成/執(zhí)行/管理 參與/建議/熟悉？

30、教育培訓：教育水準？專業(yè)證書？相關性？參加組織：專業(yè)機構？證 明 人：推薦函？證明人？面試開始階段面試開始階段正式面試階段正式面試階段結束面試階段結束面試階段面試評價階段面試評價階段面試準備階段面試準備階段一、面試前的準備案例分析“那天我到一家最著名的的高科技公司應聘，經過人力資源部的面試后，被推薦到生產部下屬的制造部考核。這家公司的生產部真氣派，車間真大，像個迷宮，從二樓跑到一樓，又從一樓爬到三樓，問了七、八個人，才找到了我要找的部門。我進來的時候，這個部門的李經理正在和一個員工談話，我足足站著等了二十分鐘，李經理才抽出時間與我交談。交談的過程中，李經理桌上的電話不時響起：有人告訴李經理某種

31、材料缺料，要求盡快到位；有人通知李經理下午那個會很重要，千萬要參加。還有他的秘書拿來一扎單子讓他簽字。我們的談話不時中斷，再加上外面過道上貨車走過的轟隆隆的聲音，旁邊針式打字機吱吱嘎嘎的聲音，我變得心煩意亂，想盡快結束這斷斷續(xù)續(xù)的面試。”討論：以上內容說明了什么問題？某公司給應聘人員留下了什么樣的形象？作為面試考官你怎么想？如果你是應聘者，你希望有一個什么樣的面試環(huán)境。 （1） 場地布置 安靜不被干擾的； 私人保密的； 氛圍的營造； 候考人員的等待場地； （2） 工具、資料 面試開始前，每位主考官手中應有上列材料： 面試程序表；應聘者個人資料；結構化問題表；應聘者的面試評價表。每位應聘者的評分

32、表要單獨成面。 （3） 時間安排 面試應安排在雙方不受干擾的時間內進行；并在相對集中的時間內連續(xù)進行，一交次完成。 （4） 接待程序 明確應聘者由誰接待，由誰引導；如果在不同的地方進行二個以上項目的測驗，在時間安排上應注意銜接。 （5）面試方式的選擇： A、集體面試：座談方式： 適合候選人比較多的初選無領導小組討論方式：適合人員素質需要仔細進行比較考察人員整體能力無領導小組討論方式設計： 選擇討論的主題：應該是有關職務要求的內容；應該是沒有明顯答案傾向的；應該滿足對候選人多方面評價的；應該能夠引起大家討論興趣的。 人員控制在10人左右 時間不低于1小時B、一對一面試 適用于各種情況的初選和復選

33、 主試人可以是一個，也可以是多人 時間一般為30-40分鐘 提出的問題一般在15個左右 候選人的面試時間應錯開安排 注意候選人在等待面試時的表現(xiàn)（6）面談計劃開始前思考三個問題：如何開始？需要多長時間？準備問哪些問題？介紹 讓應聘者介紹自己； 招聘者自我介紹； 介紹面試的結構，征得同意；主體 開始發(fā)問，獲取信息； 介紹公司情況； 其他需要了解的情況； 下一步的安排； 回答應聘者的提問；結束面試 友好的結束； 評估面試者； 結構化面試 是在面試之前，已經有一個固定的框架或問題清單，面試考官根據框架控制整個面試的進行，按照設計好的問題和有關細節(jié)逐一發(fā)問，嚴格按照這個框架對每個應聘者分別作相同的提問

34、。 缺點談話方式過于程式化，難以隨機應變，所收集的信息范圍受到限制。 優(yōu)點標準統(tǒng)一，可以提供結構與形式相同的信息，便于分析、比較，減少主觀性，同時有利于提高面試的效率，且對考官的要求較少 行為描述面試行為描述面試（行為描述面試（BDBD） 假設前提假設前提 A. 一個人過去的行為能預示其未來的行為 B. 說和做是截然不同的兩碼事 即行為描述面試要注意了解應聘者過去的實際表現(xiàn)，而不是對外來表現(xiàn)的承諾 1）開放式問題得到廣泛的回答例如：業(yè)余時間您做些什么？2）封閉式問題回答“是”或“不是”例如：是不是您負責整個項目的組織工作？3）假設式問題假設一種狀況，問對方如何處理例如：如果您很長時間沒有取得進

35、展，您會怎樣處理？4）肯定澄清用自己的語言將了解的信息重述一次，澄清對方的意思。例如：你的意思是說你絕對不會放棄？5）細分證實從廣泛的問題漸漸細分得到一個肯定的答復。例如：談一談你同時處理多個復雜問題的經驗? 你如何安排時間上的沖突？ 你的意思是說，你能很快地確定事情的輕重及先后順序？問的技巧問的技巧STARSTAR是什么是什么定義：指應聘者在特定的情景或環(huán)境中就某一任務采取的行為產生的結果。Situation：情景Task：任務Action：怎樣行動Result：結果 對過去行為的完整的描述有助于我們全面了解應聘者的素質或專業(yè)技能聽的技巧：面試訪談聽的技巧：面試訪談STARSTAR原則原則完

36、整的完整的STARSTAR：包括情景、任務、行為、結果部分的部分的STARSTAR：缺一部分或更多部分的STAR假的假的STARSTAR：反映應聘者的情感或意見，或是模糊的理論STARSTAR的三種類型的三種類型三要素：1、為什么做？2、怎樣做？3、結果如何？分析下列信息屬于哪一類的STAR？1、“我認為市場營銷是策劃銷售方案，通過向客戶推廣和宣傳公司的產品，實現(xiàn)即定的銷售目標。這里面市場信息的搜集和銷售策劃最重要。”2、“剛進公司的時候，我負責愛立信交換產品的維護工作。我通過學習安裝文件、向督導請教，在3個月的實習期里順利完成任務?！?、“我最大的成就是負責地稅信息發(fā)布系統(tǒng)的設計和開發(fā)?！?

37、、“在原單位發(fā)展空間小，主要是翻譯資料、訂貨、看貨、驗貨，沒有機會接觸技術?！卑咐治霭l(fā)生的情景涉及的人員本人的角色和活動本人對所處情景、他人和自身工作的感受和愿望事件的最終結果一個行為事件能表現(xiàn)出幾個相關的素質一個行為事件能表現(xiàn)出幾個相關的素質行為事件訪問技巧行為事件訪問技巧從好的事件開始。讓應聘者先非常簡單地描敘關鍵事件的概要。在應聘者詳細講完一個工作故事之前，不要讓其轉到別的事件上。引導應聘者按事件發(fā)生的時間順序來報告。一旦發(fā)現(xiàn)應聘者的報告中有跳躍，就提出問題請其提供詳細的資料。讓應聘者講敘過去發(fā)生的事件而非假定的事情或抽象的思想觀點。如果應聘者講的是抽象的觀點，立即讓其舉例予以說明。探

38、求細節(jié)、刨根問底。面試者使用非常簡單的問話引導應聘者講出事件的細節(jié)，而且要讓應聘者講過去而非現(xiàn)在的看法或行為。如果應聘者在敘述中提及“我們”，一定要問清楚我們是指誰。目的在于了解應聘者在當時的情景中做了什么。追問應聘者行為背后的思想。如：“您是如何作出那個決定的？”或“您當時是怎么想的？”如果應聘者在面試中變得很情緒化，就暫時停止發(fā)問直到其平靜下來為止。如果應聘者不能想到任何具體事件，你可以通過自己的經歷舉例，向其描敘一個完整的事件，或讓其思考和回憶以前的經歷。 不要過多地重復應聘者的話。一來得不到新的信息，二來很可能被應聘者理解為一種引導性的問題。不要給應聘者過多地限定報告的范圍。不要給應聘

39、者提供過多建議。如果應聘者向你咨詢意見，可順勢將問題返還。三、面試評價三、面試評價面試常見錯誤面試常見錯誤面試目的不明確；不清楚合格者應具備的條件；面試缺少整體結構；偏見影響面試；v第一印象；v對比效應；v暈輪效應；v錄用壓力； 人員選擇時應注意的問題人員選擇時應注意的問題v簡歷并不能代表本人v工作經歷比學歷重要v不要忽視求職者的個性特征v讓應聘者更多地了解組織v給應聘者更多的表現(xiàn)機會v注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者v關注特殊人員（職業(yè)經歷坎坷或能力超強者）v慎重做出決定v考官要注重自身的形象考核表應該包括：考核表應該包括：1、應聘者的姓名、應聘來源和面試地點2、面試考核的重點內容與考核要素3、

40、面試評價的標準與等級4、評語欄5、考核人簽字和日期欄如何填寫面試意見如何填寫面試意見以下是三位面試人填寫的面試意見：評語一：綜合素質較好。評語二：聲音大，適合做市場。評語三：此生理論基礎扎實，動手能力強。作為電路小組組長，有一定組織合作能力。喜愛電路設計，使自己的小組獲得校競賽二等獎。肯鉆研，愛做技術，聰明好學，建議錄用為部業(yè)務部設計人員。2、績效管理體系實施的關鍵問題一：問題一：企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略實施相脫節(jié)，戰(zhàn)略目標沒有被層層分解到所有員工，員工出現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標相悖離的行為； 問題二：問題二：企業(yè)的績效管理僅僅被視為一種專業(yè)的人力資源技術，沒有與人力資源系統(tǒng)中的其他業(yè)務版塊協(xié)同發(fā)揮作用；問

41、題三：問題三：績效管理被賦予了太多的目的和含義，導致企業(yè)績效管理的核心目的不明確；2.12.1企業(yè)績效管理中的十大核心問題企業(yè)績效管理中的十大核心問題問題四：問題四：績效管理被認為是人力資源部門的工作，各級管理者沒有在績效管理中承擔相應的責任；問題五：問題五：組織、團隊、個體之間的績效存在差異，無法實現(xiàn)組織績效、團隊績效和個體績效的聯(lián)動。問題六：問題六：績效管理指標沒有重點，體現(xiàn)不出企業(yè)對關鍵業(yè)績的關注和員工行為的引導；問題七：問題七：不能很好的協(xié)調短期績效和長期績效之間的關系，過分突出短期業(yè)績而忽視了企業(yè)的經營安全；問題八：問題八：一套考核指標無法體現(xiàn)對所有員工的牽引；問題九：問題九：績效管

42、理成為獎金細分的手段；問題十：問題十：績效管理中忽視了員工的參與，使得績效管理單純的成為績效考核，阻礙了績效管理提升員工績效和能力的作用的發(fā)揮；“績效”概念的沿革與發(fā)展完成了的工作任務“績效”=“結果”或“產出”“績效”=“行為”“績效”=“結果”+“過程”（行為/素質）“績效”=“做了什么” +“能做什么”2.3 2.3 績效考評與績效管理績效考評與績效管理績效考評是指一套正式的結構化的制度，用來衡量、評價并影響與員工工作有關的特性、行為和結果，考察員工的實際績效。績效管理是以這種績效考評制度為基礎的人力資源管理的子系統(tǒng)，它是表現(xiàn)為一個有序的復雜的管理活動過程。 績效管理是指管理者與員工雙方

43、就目標及如何實現(xiàn)目標而達成共識，并協(xié)助員工成功達成目標的管理方法。 績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調溝通、輔導及員工能力的提高；績效管理不僅強調結果導向，而且重視達成目標，促進員工實現(xiàn)工作目標和個人和諧發(fā)展的過程。績效管理的定義績效管理的定義績效管理首先是管理（不是人力資源部的專利） 涵蓋管理的所有職能：計劃、組織、領導、協(xié)調、控制。績效管理是一個持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成?？冃Ч芾聿粌H強調工作結果，而且重視達成目標的過程?？冃Ч芾硎且粋€循環(huán)過程。在這個過程中，它不僅強調達成績效結果，更通過目標、輔導、評價、反饋，重視達成結果的過程?？冃Э荚u

44、績效管理判斷式計劃式評價表過程尋找錯處結果導向、問題解決得失（Win-Lose)雙贏（Win-Win）結果結果與行為人力資源程序管理程序威脅性推動性關注過去的績效關注未來績效？績效管理的實施績效管理的實施（計劃、交流、觀察、評價、溝通）（計劃、交流、觀察、評價、溝通）各級管理者各級管理者考核指標的建立考核指標的建立（細化到每個職位）（細化到每個職位）HRHR及管理者及管理者共同的責任共同的責任考核制度的細化考核制度的細化（根據部門特色、職能特色）（根據部門特色、職能特色）部門管理者部門管理者績效管理系統(tǒng)的設計者和組織實施者績效管理系統(tǒng)的設計者和組織實施者績效管理的宣傳和培訓者績效管理的宣傳和培

45、訓者人力資源部人力資源部管理者需要做的：管理習性和管理做法的改變，變“救火隊員”為“教練員+裁判員”；責任意識；保證下屬成功是管理者的責任，管理者與員工應當是績效伙伴關系；服務意識；績效提高中的每一個方面都應該為組織成員服務，服務原則是對績效管理整個過程最有力的檢查手段之一。管理者應當思考每一次溝通、每一份報告為員工帶來了什么。信任原則；明確責任是雙方的，高層管理者必須下放責任，中基層管理者必須接受并承擔責任，要營造一個每個人都感到應該對他所負責的事項承擔責任并按此責任采取行動的環(huán)境。“唯有此，我們才能真正理解績效管理的涵義”績效管理：是以績效考核為主體的對員工達到何種目標,和為什么要達到此種

46、目標達成的共識與承諾,以及促進員工取得優(yōu)異績效的管理過程。強調績效管理不是管理者不得不去完成的一項工作，而是管理者進行有效管理必須掌握的管理工具和管理手段。2.52.5績效管理的流程績效管理的流程計劃準備階段輔導實施階段考評反饋階段總結階段應用開發(fā)階段績效管理循環(huán)實施計劃績效改進循環(huán)績效管理績效管理績效管理績效管理輔導檢查報酬目標輔導檢查改進績效管理的核心思想在于不斷提升組織和員工的績效績效計劃階段績效輔導階段績效考核及反饋階段明確績效考核目標，即績效目標+衡量標準 設立監(jiān)控點、信息收集及反饋渠道 考核者與被考核者共同對照考核目標與工作結果，找出差距，明確下階段績效目標和改進目標績效管理的三階

47、段績效管理的三階段考核效標通常分為三類：1）特征性效標考量員工是怎樣的人，側重點是員工的個人特質，如溝通能力、可靠度、領導技巧等。2）行為性效標 側重點是考量員工的工作方式和工作行為，此類效標對人際接觸和交往頻率的工作崗位尤其重要。3）結果性效標側重點是考量“員工完成了哪些工作任務或生產了哪些產品？”這是一種以員工的工作結果為基礎的評價方法。2.5.12.5.1績效計劃階段績效計劃階段與考評效標相對應，績效考評可以分為三個類型：品質主導型：考評的內容以考評員工在工作中表現(xiàn)出來的品質為主，適合于對員工工作潛力、工作精神及人際溝通能力的考評，但是主觀性大、操作性和效度差。行為主導型：考評的內容以考

48、評員工的工作行為為主，適合于對管理性、事務性工作進行考評。效果主導型：考評的內容以考評工作效果為主，適合于生產操作等崗位，但是具有短期性和表現(xiàn)性的缺點。業(yè)績考核與素質考核的區(qū)別“素質考核”與“業(yè)績考核”要先分后合； “業(yè)績”本身是客觀的東西，只適合“考核”，不適合“考評”； “業(yè)績”與“素質”評價的周期不同； “業(yè)績”考核與“素質”考評混于一處，也使被考核者無法了解自己得分、失分于何處，從而不利其改進工作、改正缺點。 不同緯度評價的優(yōu)缺點不同緯度評價的優(yōu)缺點 360度反饋評價具有全面性的特征，評價者來自于不同層面的群體，對被評價者的了解更深入、更全面，得到的信息更準確。但是360度反饋評價應當

49、是以勝任特征模型為依據，使用范圍有限，更多的應用于素質測評，不能替代業(yè)績評價。 上級直接考評中，管理人員對被考評者承擔直接的領導、管理和監(jiān)督責任，對下屬是否達到預定的績效目標等實際情況比較熟悉了解，能夠客觀地進行考評，所以，業(yè)績考評一般以上級主管考評為主。業(yè)務重點與公司級KPI一級部門KPI部門/子部門KPI員工績效目標應負責任描述一個崗位在組織中所扮演的角色，即此崗位對組織有什么樣的貢獻、產出。應負責任依附于崗位，相對比較穩(wěn)定，除非職位本身從根本上發(fā)生了變化?？冃繕耸菍υ谝欢l件下、一定時間范圍內所達到的結果的描述，也就是說，績效目標是有一定的時間性和階段性。涉及的內、外部客戶涉及的內、外

50、部客戶 主要職責與內容主要職責與內容人力資源總監(jiān)協(xié)助人力資源總監(jiān)處理日常事務，包括文件編輯、信函處理、客人接待、差旅安排部門員工協(xié)助人力資源部內部員工處理相關事務，包括文具領用、會議安排、問題咨詢IT部、財務部協(xié)助公司IT、財務部門管理部門資產和信息文檔，解決IT疑問，協(xié)助宣傳IT、財務知識人力資源部秘書涉及的內、外部客戶分解、確定業(yè)績目標是一個互動過程分解、確定業(yè)績目標是一個互動過程發(fā)約人：營銷中心總經理提出業(yè)績指標的要求*根據上級目標市場分析歷史業(yè)績年度預算質詢和匯總業(yè)績合同通過對關鍵 假設的討論， 達成一致雙方簽署業(yè)績合同的 利益是一致的發(fā)約人希望明確受 約人的職責受約人希望其業(yè)績 和薪

51、酬有明確的考 核標準最終的指標一般是需 要一定努力才能幫到 的：“拔高指標”受約人：大客戶部主任提出達到業(yè)績指標的預測*根據市場分析歷史業(yè)績自身能力年度預算和相關領導、工作人員的討論是一個重要步驟和相關領導、工作人員的討論是一個重要步驟討論中發(fā)現(xiàn)的問題某些指標未層層分解一個指標由多個部門、責 任劃分不清下級部門背多個關鍵指標、 領導若全背則導致了指標 過多權重分配無法體現(xiàn)企業(yè)短 期目標或戰(zhàn)略傾向解決方案列出指標、涉及流程/工作， 尋找相關職能部門承擔該 指標（e.g.網絡資源利用率）通過權重的橫向比較，用大 權重明確主要責任，小權重 明確次要責任（ e.g.應收帳 款周轉次數 ）抓住最主要的一

52、個指標由領 導責任，從而明確部門的工 作重點（ e.g.大客戶ARPU ）調整相應權重（ e.g.成本貢獻率 ）相應被考核人員與領導對KPI的接受和理解有利于KPI的實施與落實通過上下坦誠的談判，最終確定各層面的目標通過上下坦誠的談判，最終確定各層面的目標會議輸入公司整體的目標 期望在關鍵業(yè)績指標 上建立的各層面 初步確定的目標各部門的經營計 劃初稿各部門主要業(yè)績 的歷史表現(xiàn)會議目的：確定分公司、各部門的目標設定參與者： 分公司總經理、計劃財務部主任、人力 資源部主任、各業(yè)務部門負責人時間： 12月，歷時約6小時具體內容： 每個部門匯報建議的目標，并強調與總 經理原先設定的期望的不同，著得分析

53、 差距原因 總經理質詢各匯報者，對建議的目標以 及的資源（資本與人力）進行挑戰(zhàn) 其它與會者提出質詢 各部門負責人基于可行性分析，逐一回 答質詢 如有必要進行有關服務水平協(xié)議（SLA） 的討論，調整目標設定以及資源分配 如有問題，提出并同意具體解決方案 最終確定各層面的目標會議輸出確認整體及 公司的目標， 簽訂業(yè)績合 同開始準備修 改并最終確 定為守成目 標的行動計 劃KPIKPI制定在實際操作中步驟制定在實際操作中步驟1.1 價值樹指標分解1.2 崗位工作常規(guī)指標1.3 短期重點指標1.4 集體指標1.5 防范性（扣分）指標通過價值樹分解所得的指標有助于個人理解自己的KPI對公司收入影響與本崗

54、位工作的指標可以用來考核該崗位人員的工作完成質量，同進激勵該人員的工作積極性為配合集團的短期任務完成設定的指標各部門有責任促使公司經營，因此考核總經理的一些財務指標由前后端及主要職能部門共同分擔為杜絕安全事故、重大障礙重大問題（違規(guī)操作）影響企業(yè)運作，采用直接從總分中扣分方法加強管理力度確保流程正常運作營銷收入 應收帳款周數營銷成本 電話卡銷售額實際CAPEX/預算CAPEX 黃頁收入ARPU維護成本 障礙處理及時率 業(yè)務談判有質支持性設備完好率 客戶滿意度 法律糾紛處理能力壞線率 出帳及時率 會計邱告及時性預算偏差率 電話調度及時率 考核工作完成情況市場占有率（語音） 使用時間（分鐘）話務量

55、增長 呼叫接通率用戶數增長 收入增長率凈營運資產貢獻率 預算網絡成本EBITDA 關鍵人才流失率收入網絡安全工程安全重大問題（違規(guī)操作，資金安全）重大故障（端局以上癱瘓）協(xié)調開通及時率市場響應4、修改確認1、羅列KPI2、篩選KPI3、初選權重指標來源/KRA或CSF說明舉例KPIKPI羅列實例羅列實例KPI列表：財務類： 公司資本回報率 凈營運資產貢獻率 EBITDA 營銷成本 投資回報率經營類： 大客戶收入/總收入中小客戶收入/總收入個人客戶收入/總收入新產品銷售增長SLA預測準確率中小企業(yè)客戶轉為大客戶數客戶滿意度新渠道收入份額人員管理類： 銷售人員時間利用率關鍵人才流失率內部管理類：

56、安全生產（工程安全，網絡安全）（否決） 重大障礙頭腦風暴KPIKPI篩選篩選2.1完全不可控指標2.2完全不可測的定量指標2.3影響不太大的指標2.4重復指標，無特別存在 價值2.5已過時的指標資產負債率SLA預測準確率網絡資源利用率安全生產重大障礙（端局癱瘓）數據市場占有率新渠道收入份額銷售人員時間利用率與網絡中心協(xié)調性新產品銷售增長收入增長率（與營銷收入重復）EBITDA（其中控部分與營銷收入， 營銷成本重復）投訴率（與客戶滿意度重復）公司資本回報率資產負債率計費處理準確率公話設備完好率黃頁資源準確率投資回報率業(yè)務受理量意見廣告貢獻4、修改確認1、羅列KPI2、篩選KPI3、初選權重初步篩

57、選的工作包括去除舉例然后按然后按KPIKPI選擇的原則進行二次篩選選擇的原則進行二次篩選 一次篩選后KPI列表凈營運資產貢獻率營銷收入營銷成本預算網絡成本貢獻率應收帳快周轉次數大客戶收入/總收入中小客戶收入/總收入個人客戶收入/總收入中小企業(yè)客戶轉為大 客戶數語音市場占有率客房滿意度總話務量增長關鍵人員流失率 （無） KPI選擇原則指標數量控制在510個選擇對經濟效益影響較大的指標可控性要強不要計算過于復雜如為符合投資者要求必須列出，但可測性可控性不強或有重復的指標，可作為監(jiān)控指標財務類：服務經營類：人員管理類：內部管理類：最終KPI列表凈營運資產貢獻率營銷收入收入增長率預算網絡成本貢獻率應收

58、帳快周轉次數營銷成本大客戶收入/總收入客戶滿意度市場占有率（語音）*總話務量增長*關健人員流失率（無）財務類：服務經營類：人員管理類：內部管理類：確定權重確定權重4、修改確認1、羅列KPI2、篩選KPI3、初選權重主要工作說明3.1確定分類權重3.2評定各KPI對經濟效益影響（主要針對指標分解）3.3評定各KPI的可控性3.4評定各KPI的可測性3.5評定綜合得分3.6根據3.1與3.5初步確定權重3.7初步權重調整前后端財務分類指標權重要稍大一些，職能部門財務類權 重稍小一些，否決類指標不給權重（詳見第一部分基本 原則綜述權重部分）定量測量重要性最準確的方法為做到敏感性分析，但原理 較準計算

59、復雜，一般不推薦，專家評定大致估算專家評定大致估算專家評定大致估算按對經濟效益影響權重60%，可控制權重25%，可測性權 重15%，對各指標三方面評估結果進行加權得出總分按得分在該指標中所占比例分配分類權重通常權重最小不 小于5%，最大不超過30%（5%30%）為計算簡化，通常多用5的倍數（如，23%調到25%），同 時根據3.6，對所有權重結呆進行調整確定各確定各KPIKPI初步權重，并進行簡單調整，得到初選權重初步權重，并進行簡單調整，得到初選權重分類權重70%20%10%指標類別財務類服務/經營類人員管理類內部管理類具體指標凈營運資產貢獻率營銷收入收入增長率預算網絡成本貢獻率應收帳快周轉

60、次數營銷成本大客戶收入/總收入大客戶ARPU*客戶滿意度市場占有率（語音）*總話務量增長*關鍵人員流失率（無）權重計算公式指標權重=（對經濟效益影響*60%+可控性*+25%+可測性*15%）分類 該類所有指標的總加權得分 60%對經濟效益影響對經濟效益影響25%可控性可控性15%可測性可測性加權得分權重2442434124124224223324222.33.515%(13.7%)20%(20.9%)2.551.71.715%(15.2%)10%(10.1%)10%(10.1%)2.32.1510%(10.3%)10%(9.7%)10%(10.0%)2.9修改確認修改確認主要工作4.1 將各