xxx項目人力資源研究（20211015）

1、（20211015）xxx項目人力資源研究目錄第一章 公司基本情況3一、 公司簡介3二、 核心人員介紹3第二章 工作崗位分析研究5一、 工作崗位分析的程序5第三章 企業(yè)組織結(jié)構調(diào)查與組織結(jié)構圖的繪制9一、 企業(yè)人力資源規(guī)劃的分類9第四章 甄選應聘人員方法11一、 情境模擬測試的應用11二、 情境模擬測試15第五章 招聘評估指標的統(tǒng)計分析18一、 招聘成本效益評估18二、 人員招聘數(shù)量與質(zhì)量評估18第六章 基于培訓需求分析的項目設計19一、 企業(yè)員工培訓項目的開發(fā)與管理19二、 企業(yè)員工培訓與開發(fā)項目設計的原則26第七章 員工培訓的組織與實施29一、 培訓課程的實施與管理29二、 企業(yè)員工外部培

2、訓的實施32三、 實現(xiàn)培訓資源的充分利用33第八章 績效考評指標與設計35一、 績效目標設置的原則35二、 績效指標體系的設計要求37第九章 績效考評方法40一、 綜合型績效考評方法40二、 行為導向型客觀考評方法41第十章 薪酬體系設計的前期準備47一、 崗位薪酬體系設計47第十一章 專項薪酬管理制度的起草52一、 設計單項薪酬管理制度的基本程序52第十二章 用人單位內(nèi)部勞動規(guī)則53一、 用人單位內(nèi)部勞動規(guī)則的內(nèi)容53二、 用人單位內(nèi)部勞動規(guī)則的含義57第十三章 崗位評價數(shù)據(jù)的處理59一、 崗位評價所需信息來源59二、 崗位評價結(jié)果誤差的調(diào)整59第一章 公司基本情況一、 公司簡介展望未來，公

3、司將圍繞企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)，在“夢想、責任、忠誠、一流”核心價值觀的指引下，圍繞業(yè)務體系、管控體系和人才隊伍體系重塑，推動體制機制改革和管理及業(yè)務模式的創(chuàng)新，加強團隊能力建設，提升核心競爭力，努力把公司打造成為國內(nèi)一流的供應鏈管理平臺。公司依據(jù)公司法等法律法規(guī)、規(guī)范性文件及公司章程的有關規(guī)定，制定并由股東大會審議通過了董事會議事規(guī)則，董事會議事規(guī)則對董事會的職權、召集、提案、出席、議事、表決、決議及會議記錄等進行了規(guī)范。 二、 核心人員介紹1、謝xx，中國國籍，1976年出生，本科學歷。2003年5月至2011年9月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2003年11月至2011年3月任xxx

4、有限責任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2004年4月至2011年9月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理。2018年3月起至今任公司董事長、總經(jīng)理。2、廖xx，中國國籍，無永久境外居留權，1971年出生，本科學歷，中級會計師職稱。2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限責任公司財務經(jīng)理。2017年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、財務總監(jiān)。3、韓xx，中國國籍，無永久境外居留權，1970年出生，碩士研究生學歷。2012年4月至今任xxx有限公司監(jiān)事。2018年8月至今任公司獨立董事。4、譚xx，中國國籍，1978年出生，本科學歷，中國注冊會計師。

5、2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司獨立董事。5、彭xx，中國國籍，1977年出生，本科學歷。2018年9月至今歷任公司辦公室主任，2017年8月至今任公司監(jiān)事。第二章 工作崗位分析研究一、 工作崗位分析的程序（一）準備階段準備階段的具體任務是了解情況，建立聯(lián)系，設計崗位調(diào)查的方案，規(guī)定調(diào)查的范圍、對象和方法。1、根據(jù)工作崗位分析的總目標、總?cè)蝿諏ζ髽I(yè)各類崗位的現(xiàn)狀進行初步了解，掌握各種基本數(shù)據(jù)和資料。2、設計崗位調(diào)查方案。（1）明確崗位調(diào)查的目的。崗位調(diào)查的任務是根據(jù)崗位研究的目的，收集有關反映崗位工作任務的實際資料。因此，

6、在崗位調(diào)查的方案中要明確調(diào)查目的。有了明確的目的，才能正確確定調(diào)查的范圍、對象和內(nèi)容，選定調(diào)查方式，弄清應當收集哪些數(shù)據(jù)資料，到哪兒去收集崗位信息，用什么方法去收集崗位信息。（2）確定調(diào)查的對象和單位。調(diào)查對象是指被調(diào)查的現(xiàn)象總體，是由許多性質(zhì)相同的調(diào)查單位所組成的一個整體。調(diào)查單位就是構成總體的每個單位。如果將企業(yè)勞動組織中的生產(chǎn)崗位作為調(diào)查對象，那么每個操作崗位就是構成總體的調(diào)查單位。在調(diào)查中，如果采用全面調(diào)查的方式，必須對每個崗位（崗位即調(diào)查單位）一進行調(diào)查；如果采用抽樣調(diào)查的方式應從總體中隨機抽取一定數(shù)目的樣本進行調(diào)查。能不能正確確定調(diào)查對象和調(diào)查單位，直接關系到調(diào)查結(jié)果的完整性和準確

7、性。（3）確定調(diào)查項目。在上述兩項工作完成的基礎上，應確定調(diào)查項目。這些項目所包含的各種基本情況和指標，就是需要對總體單位進行調(diào)查的具體內(nèi)容。（4）確定調(diào)查表格和填寫說明。調(diào)查項目中提出的問題和答案，一般是通過調(diào)查表的形式表現(xiàn)的。為了保證這些問題得到統(tǒng)一的理解和準確的回答，便于匯總整理，必須根據(jù)調(diào)查項目，制定統(tǒng)一的調(diào)查表格（問卷）和填寫說明。（5）確定調(diào)查的時間、地點和方法。確定調(diào)查時間應包括：明確規(guī)定調(diào)查的期限，指出從什么時間開始到什么時間結(jié)束；明確調(diào)查的日期時點。在調(diào)查方案中還要指出調(diào)查地點，調(diào)查地點是指登記資料、收集數(shù)據(jù)的地點。最后，在調(diào)查方案中，還應當根據(jù)調(diào)查目的、內(nèi)容，決定采用什么方

8、法進行調(diào)查。調(diào)查方法的確定，要從實際出發(fā)，在保證質(zhì)量的前提下，力求節(jié)省人力、物力和時間，若能采用抽樣調(diào)查、重點調(diào)查方式，就不必進行全面調(diào)查。3、為了搞好工作崗位分析，還應做好員工的思想工作，說明該工作崗位分析的目的和意義，建立友好合作的關系，使有關員工對崗位分析有良好的心理準備。4、根據(jù)工作崗位分析的任務、程序，分解成若干工作單元和環(huán)節(jié)，以便逐項完成。5、組織有關人員先行一步，學習并掌握調(diào)查的內(nèi)容，熟悉具體的實施步驟和調(diào)查方法。必要時可先對若干個重點崗位進行初步調(diào)查分析，以便取得崗位調(diào)查的經(jīng)驗。這一階段的主要任務是根據(jù)調(diào)查方案，對崗位進行認真細致的調(diào)查研究。在調(diào)查中，應靈活運用訪談、問卷、觀察

9、、小組集體討論等方法，廣泛、深入地搜集有關崗位的各種數(shù)據(jù)資料。例如，崗位的識別信息，崗位任務、責任、權限，崗位勞動負荷、疲勞與緊張狀況，崗位員工任職資格條件、生理心理方面的要求、勞動條件與環(huán)境等。應詳細記錄各項調(diào)查事項的重要程度、發(fā)生頻率（數(shù)）。（二）總結(jié)分析階段本階段是崗位分析最后的關鍵環(huán)節(jié)。它首先要對崗位調(diào)查的結(jié)果進行深入細致的分析，然后采用文字圖表等形式，作出全面的歸納和總結(jié)。工作崗位分析并不是簡單地收集和積累某些信息，而是要對崗位的特征和要求作出全面深入的考察，充分揭示崗位主要的任務結(jié)構和關鍵的影響因素，并在系統(tǒng)分析和歸納總結(jié)的基礎上，撰寫出工作說明書、崗位規(guī)范等人力資源管理的規(guī)章制度

10、。第三章 企業(yè)組織結(jié)構調(diào)查與組織結(jié)構圖的繪制一、 企業(yè)人力資源規(guī)劃的分類（一）企業(yè)整體規(guī)劃企業(yè)具有整體性、長期性的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的總?cè)蝿蘸涂偰繕藢ζ髽I(yè)人力資源開發(fā)和利用的大政方針、政策和策略的規(guī)定，是各種人力資源具體計劃的核心，是事關全局的關鍵性計劃。（二）企業(yè)組織規(guī)劃企業(yè)組織規(guī)劃是有關企業(yè)整體組織結(jié)構的設計與再造的規(guī)劃，主要包括企業(yè)人力資源信息的采集、處理和應用，組織結(jié)構圖的繪制，組織結(jié)構的調(diào)查、診斷和評價，組織結(jié)構模式的選擇、設計和調(diào)整，企業(yè)各個層級組織機構的整合與變革，以及各個職能與業(yè)務部門職責的劃分與設置等內(nèi)容。（三）企業(yè)制度規(guī)劃企業(yè)制度規(guī)劃即企業(yè)人力資源管理

11、制度規(guī)劃，它是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和生產(chǎn)經(jīng)營總目標能夠?qū)崿F(xiàn)的保證，也是企業(yè)各項人力資源管理活動正常進行的重要保證，包括人力資源管理制度體系的設計，制度建設的程序與步驟人力資源制度化、規(guī)范化和標準化管理等內(nèi)容。（四）企業(yè)人員規(guī)劃企業(yè)人員規(guī)劃是對企業(yè)各類人員總量、構成、流動和補充的整體規(guī)劃，包括人力資源現(xiàn)狀分析、工作崗位調(diào)查、人員分類與工時統(tǒng)計分析、定崗定員與勞動定額等基礎工作，以及各類人員的需求與供給預測、一定時期內(nèi)實現(xiàn)供求平衡的主要舉措等內(nèi)容。與企業(yè)人員規(guī)劃相關的規(guī)劃，還包括人力資源費用計劃。費用計劃是對企業(yè)人工成本、人力資源管理費用的整體規(guī)劃包括人力資源費用預算、核算、審核、結(jié)算，以及人力資源費

12、用控制等內(nèi)容。（五）職業(yè)生涯規(guī)劃職業(yè)生涯規(guī)劃也稱職業(yè)規(guī)劃、生涯規(guī)劃或人生規(guī)劃，是對職業(yè)生涯乃至人生進行持續(xù)、系統(tǒng)規(guī)劃的過程。一個完整的職業(yè)規(guī)劃一般由職業(yè)定位、目標設定和通道設計三個要素構成，具體可以分為員工個入職業(yè)生涯規(guī)劃和組織職業(yè)生涯規(guī)劃兩大類。第四章 甄選應聘人員方法一、 情境模擬測試的應用情境模擬測試是一種常用的能力測試方法。各個企業(yè)可以根據(jù)自己的實際情況，自行設計一些情境模擬題目進行測試。情境模擬測試的方法有很多，如公文處理模擬法、無領導小組討論法、決策模擬競賽法、訪談法、角色扮演、即席發(fā)言、案例分析法等。其中最常用的情境模擬方法有三種。（一）公文處理模擬法公文處理模擬法又稱公文筐測試

13、，它是經(jīng)過多年實踐檢驗的一種有效管理人員的測評方法。1、發(fā)給每個應試者一套文件匯編（由15-25份文件組成）包括下級呈來的報告、請示、計劃、預算，同級部門的備忘錄，上級的指示、批復、規(guī)定、政策，外界用戶、供應商、銀行、政府有關部門乃至所在社區(qū)的函電、傳真及電話記錄，甚至還有群眾檢舉或投訴信等，這些文件經(jīng)常會出現(xiàn)在管理人員的辦公桌上。2、向應試者介紹有關的背景材料，然后告訴應試者，他現(xiàn)在就是這個崗位上的任職者，全權負責處理所有公文材料。要使應試者認識到，他現(xiàn)在不是在做戲。他現(xiàn)在是名副其實的當權者，要根據(jù)自己的經(jīng)驗、知識和性格在給定的時間內(nèi)解決問題。他不能說自己將如何去做，而應是真刀真槍地處理每一

14、件事。由此，每個應試者都要留下筆記、備忘錄信件等，這是每個應試者工作成效的最好記錄。3、最后，將處理結(jié)果交給測評組，按既定的考評維度與標準進行考評。通常不是定性式的給予評語，而是就某些維度逐一定量式地評分（常用五分制）。最常見的考評維度有七個，即個人自信心、企業(yè)領導能力、計劃安排能力、書面表達能力、分析決策能力、敢擔風險傾向和信息敏感性；但也可按具體情況增刪，如加上創(chuàng)造思維能力、工作方法合理性等。總之，應當將應試者的崗位勝任能力與遠程發(fā)展的潛質(zhì)作為測評的重點。為保證測試的有效性，這些文件的編寫要逼真與準確，應以企業(yè)的存欄文件、記錄、函電、報告及現(xiàn)場調(diào)查收集的信息作為素材來提煉加工。這些素材有些

15、是已經(jīng)被實踐證明的經(jīng)驗和教訓，有些則是各種信息和條件大部分具備或者完整具備，有待作出決策，并付諸實施。文件的處理難度與重要性也各不相同。同時，文件中應有足夠信息才能作出合理決策，一般還附有該單位企業(yè)結(jié)構系統(tǒng)圖、有關人員名單及當月的日歷等，以供參考。（二）無領導小組討論法無領導小組討論法是對一組人同時進行測試的方法，它將討論小組一般由4-6人組成）引入空房間中，不指定誰作為主持討論的組長，也不布置議題與議程，只是發(fā)給一個簡短案例，即介紹一種管理情境，其中隱含著一個或數(shù)個待決策和處理的問題，以引導小組展開討論。這種方法通常沒有人告訴任何一個小組成員他應該坐在哪個位置上，般使用一張圓桌，而不用長方形

16、的會議桌，以使每個座席的位置具有同等的重要性。在小組討論的過程中，考官只是在會場的一隅旁觀靜聽，即使出現(xiàn)冷場、僵局的情況，甚至發(fā)生爭吵，考官也不會出面干預，令其自發(fā)進行。最后的測評過程是由幾位考官對每一個應試者進行評分。根據(jù)每人在討論中的表現(xiàn)及所起作用，考官沿既定維度予以評分。這些維度通常是主動性、宣傳鼓勵與說服力、口頭溝通能力、企業(yè)管理能力、人際協(xié)調(diào)能力、自信、創(chuàng)新能力、心理承受力等。應注意的是，這些素質(zhì)和能力是通過應試者在討論中所扮演的角色（如主動發(fā)起者、指揮者、鼓動者、協(xié)調(diào)者等）的行為來展現(xiàn)的。（三）角色扮演法角色扮演法是一種主要用以測評應試者人際關系處理能力的情境模擬測試法。它要求應試

17、者扮演一個特定的管理角色來處理日常管理問題，借此可以了解應試者心理素質(zhì)和潛在能力。在這種活動中，主考官設置一系列管理背景中尖銳的人際矛盾與人際沖突，要求應試者扮演某一角色并進入角色情景，去處理各種問題和矛盾。主考官通過對應試者在不同人員角色的情境中表現(xiàn)出來的言語和非言語行為及行為的有效性進行觀察和記錄，并對行為的有效性進行評定，從中測評其相關素質(zhì)?！咀⒁馐马棥啃睦頊y試是一種比較先進的測試方式，在國外被廣泛使用。它是指通過系列手段，將人的某些心理特征數(shù)量化，以此來衡量應試者的智力水平和個性方面差異的一種科學測量方法，其結(jié)果是對應試者的能力特征和發(fā)展?jié)摿Φ囊环N評定。在應用各種心理測試的方法時，應當

18、注意達到三點基本要求。1、要注意對應聘者的隱私加以保護。應聘者的各項能力、人格特征和興趣特征屬于應聘者的個人隱私。在未征得應聘者同意之前，不能公布應聘者的心理測試結(jié)果。如果應聘者未通過心理測試，招聘人員應該將測試結(jié)果報告退還給應聘者。2、要有嚴格的程序。從心理測試的準備到心理測試的實施，以至于最后心理測試結(jié)果的評判，都要遵循嚴格的程序來進行。負責人必須經(jīng)過專業(yè)的心理測試培訓，必要時可請專業(yè)人員協(xié)助工作。3、心理測試的結(jié)果不能作為唯一評定依據(jù)。這種評定結(jié)果根據(jù)單位的具體情況不同，在單位決策時參考的程度不同。心理測試可以和面試、筆試等方式同時進行，結(jié)合多種方法，作出客觀評價，不能將心理測試作為唯一

19、的評定依據(jù)。二、 情境模擬測試（一）情境模擬測試的概念情境模擬測試是一種非常有效的人員選拔方法，是根據(jù)被測試者可能擔任的崗位，編制一套與該崗位實際情況相似的測試項目，將被測試者安排在模擬的、逼真的工作環(huán)境中，要求被測試者處理可能出現(xiàn)的各種問題，用多種方法來測試其心理素質(zhì)、實際工作能力、潛在能力等綜合素質(zhì)。（二）情境模擬測試的特點這種方法由于將應聘者放在一個模擬的真實環(huán)境中，讓應聘者解決某方面的一個“現(xiàn)實”問題或達成一個“現(xiàn)實”目標，因而較容易通過觀察應聘者的行為過程和行為效果來鑒別應聘者的工作能力、人際交往能力、語言表達能力等綜合素質(zhì)，比較適合在招聘服務人員、事務性工作人員、管理人員、銷售人員

20、時使用。但是，這種測試方法設計復雜且費時耗資，因此目前在招聘中高層管理人員時使用較多。情境模擬測試與筆試和面試方法相比，主要是針對被測試者明顯的行為、實際的操作以及工作效率進行測試，重點測試項目是指在那些書面測試（如智力測試與心理測試）中無法準確測試的被測試者的領導能力、交際能力、溝通能力、合作能力、觀察能力、理解能力、解決問題能力、創(chuàng)造能力、語言表達能力、決策能力等。（三）情境模擬測試的分類根據(jù)測試內(nèi)容的不同，情境模擬測試可以分為語言表達能力測試、組織能力測試、事務處理能力測試等。其中，語言表達能力測試，側(cè)重于考察語言表達能力，包括演講能力測試、介紹能力測試、說服能力測試、溝通能力測試等；組

21、織能力測試，側(cè)重于考察協(xié)調(diào)能力，如會議主持能力測試、部門利益協(xié)調(diào)能力測試、團隊組建能力測試等；事務處理能力測試，側(cè)重于考察事務處理能力，如公文處理能力測試、沖突處理能力測試、行政工作處理能力測試等。這些素質(zhì)也是現(xiàn)代管理人員必備的要求。（四）情境模擬測試的優(yōu)點1、可從多角度全面觀察、分析、判斷、評價應聘者，這樣企業(yè)就可能得到最佳人選。2、由于被測試者被置于其未來可能任職的模擬工作情境中，而測試的重點又在于實際工作能力。因此，通過這種測試而選拔出來的人員往往可直接上崗，或只需經(jīng)過有針對性的簡短培訓即可上崗，從而為企業(yè)節(jié)省大量的培訓費用。第五章 招聘評估指標的統(tǒng)計分析一、 招聘成本效益評估招聘評估是

22、招聘過程必不可少的一個環(huán)節(jié)。招聘成本效益評估是指對招聘中的費用進行調(diào)查、核實，對照預算進行綜合評價。招聘成本效益評估是鑒定招聘效率的一個重要指標。通過成本與效益核算能夠使招聘人員清楚知道費用的支出情況，區(qū)分哪些是應支出項目，哪些是不應支出項目，這有和于降低今后招聘的費用，為企業(yè)節(jié)省開支。二、 人員招聘數(shù)量與質(zhì)量評估企業(yè)通過對各類人員招聘數(shù)量情況的統(tǒng)計指標進行評估，可以分析在員工數(shù)量上滿足或不滿足需求的情況，查明具體產(chǎn)生的原因，有利于找出招聘活動中的薄弱環(huán)節(jié)。同時，通過人員招聘數(shù)量與招聘計劃進行比較，也能為人力資源規(guī)劃的修訂提供依據(jù)。而人員招聘質(zhì)量評估是對員工的工作績效行為、實際能力、工作潛力的

23、評估，它是對招聘工作成果與方法的有效性檢驗的另一個重要方面。人員招聘質(zhì)量評估既有利于改進招聘方式和方法，又能為企業(yè)員工培訓開發(fā)、績效評估等人力資源管理項目提供重要的信息和依據(jù)。第六章 基于培訓需求分析的項目設計一、 企業(yè)員工培訓項目的開發(fā)與管理（一）員工培訓項目材料的開發(fā)在明確培訓目標之后，下一階段的主要任務就是開發(fā)、購買或修改培訓材料，準備學員教材和培訓師教學資料等。培訓材料能夠幫助學習者達成培訓目標，滿足培訓需求。培訓項目材料具體包括課程描述、課程的具體計劃、學員用書、培訓師教學資料、小組活動設計與說明等。1、培訓項目課程描述。課程描述主要是提供培訓項目的基本信息，具體包括課程名稱、目標學

24、員的基本要求、培訓的主要目的、本課程的主要目標、培訓時間、場地安排及培訓師姓名等，示例培訓項目課程計劃。詳細的課程計劃主要是設計培訓的內(nèi)容與活動，安排培訓活動的先后順序，以幫助培訓師順利完成課程的培訓，達到培訓目標。課程設計的指導思想是要貫徹和體現(xiàn)培訓項目目標，使項目目標通過一系列的課程內(nèi)容能夠轉(zhuǎn)化為受訓者的行為表現(xiàn)和績效提高。因此，課程設計的第一步是要仔細研究培訓的項目目標。通常情況下，為了實現(xiàn)某一具體的培訓項目目標，需要安排幾個單元的培訓課程。也就是說，要根據(jù)培訓項目目標，確定培訓課程要分為幾個單元開展，并確定每一單元的授課主題。（二）員工培訓活動的設計與選擇通常，人們能夠集中精力在一件事

25、情上的時間不會超過12分鐘，這意味著在員工培訓過程中每12分鐘就要換一種培訓方式，在培訓活動的設計中，可以大量采用小組活動的方式，通過學員的討論與交流，鼓勵學員表達自己的思想和情感，強化學員對概念的理解，鼓勵人際交往和決策的制定。小組活動的形式包括案例分析、商業(yè)游戲、角色扮演、行為示范、拓展訓練等。要求學員以小組為單位分析并討論問題，最終找到解決問題的方案。（三）內(nèi)部培訓師隊伍的建設和培養(yǎng)內(nèi)部培訓師。企業(yè)內(nèi)部培訓師應該成為培訓師資隊伍的主體。內(nèi)部培訓師的選拔是企業(yè)培訓活動的關鍵環(huán)節(jié)，培訓師的水平高低不僅直接影響到具體培訓活動的實施效果，而且可能會影響到企業(yè)領導對人力資源部門和企業(yè)員工培訓工作的

26、基本看法。內(nèi)部培訓師能夠以企業(yè)歡迎的語言和成熟的本企業(yè)案例故事詮釋培訓內(nèi)容，能夠總結(jié)、提煉并升華自身和周圍事物有益的經(jīng)驗和成果，能夠有效傳，播和擴散企業(yè)真正的知識與技能，從而有效實現(xiàn)經(jīng)驗和成果的共享企業(yè)人力資源部門應制定切實可行的內(nèi)部培訓師選拔與培養(yǎng)制度，其中需要明確內(nèi)部培訓師的選拔對象、選拔流程、選拔標準、上崗認證、任職資格管理、激勵和約束機制等具體工作，而且每一項內(nèi)容都應具體、可操作。企業(yè)應本著公平、公正、公開的原則選拔內(nèi)部培訓師。各級管理者應肩負起發(fā)現(xiàn)、推薦、培養(yǎng)內(nèi)部培訓師的職責；各類業(yè)務骨干是企業(yè)內(nèi)部培訓師資的重點培養(yǎng)對象與內(nèi)部培訓師資后備隊伍的主要來源。經(jīng)過嚴格有效的篩選之后，企業(yè)可

27、以確定內(nèi)部培訓師的候選人，初步組建企業(yè)內(nèi)部培訓師隊伍，并對這些培訓師進行專門的培訓，如有關課程設計、授課方法、課堂組織等技巧性的內(nèi)容。企業(yè)可以將重點培養(yǎng)的內(nèi)部培訓師當作企業(yè)聘請來的外部培訓師的助手，助手（內(nèi)部培訓師）不僅要為外部培訓師準備企業(yè)內(nèi)部的案例、素材，更主要的任務是要認真學習外部培訓師的授課方法，以提高自己的授課水平。定期組織內(nèi)部培訓師進行模擬授課，共同研討企業(yè)內(nèi)部培訓教材的開發(fā)、案例制作、授課技巧的問題，組成“內(nèi)部培訓師俱樂部”以期共同提高。1、定期組織相應的活動，促進彼此之間的了解與交流外部培訓師。外部培訓師的選拔也應該和內(nèi)部培訓師一樣，遵循相應的選拔程序，要接受申請、試講、資格認

28、證、評價、聘用、晉級等流程的管理。同時，為了促進外部培訓師授課成果的轉(zhuǎn)化，企業(yè)可以實行“外部培訓師助手”的制度，即為每一個正式聘用的外部培訓師配備專門的內(nèi)部助手，助手的主要職責是通過向外部培訓師提供本企業(yè)的案例和實際素材豐富外部培訓師的授課內(nèi)容，強化其授課的針對性、適用性，就外部培訓師的授課內(nèi)容和授課方式提出建議，主動收集受訓者的反映和評價，并及時反饋給外部培訓師，從而促進外部培訓師授課成果的有效轉(zhuǎn)化。另外，這種方式還可以提升自己的專業(yè)知識和授課水平，有利于企業(yè)內(nèi)部培訓師隊伍的成長。（四）統(tǒng)籌協(xié)調(diào)培訓部門管理功能培訓管理部門統(tǒng)籌協(xié)調(diào)培訓活動的有效開展是其責無旁貸的職責，培訓管理部門應該從三個方

29、面著手。1、制定系統(tǒng)內(nèi)開展培訓的指導性意見。培訓管理部門是組織系統(tǒng)內(nèi)培訓的統(tǒng)一領導機構，對系統(tǒng)的培訓活動負有全面指導和監(jiān)督的職責，負責統(tǒng)籌各組織機構和各類人員的教育培訓，從培訓內(nèi)容、實施方式、考核評價和組織保障等方面提出培訓目標和具體計劃，為培訓工作的開展提供指導性意見。2、制訂年度培訓計劃。年度培訓計劃既要有培訓計劃系統(tǒng)內(nèi)主體班次的安排，還要有專題講座、組織調(diào)訓、業(yè)務研討等安排。年度培訓計劃要盡早發(fā)布，便于各部門協(xié)調(diào)安排參訓人員和安排本部門的培訓計劃。3、了解和掌握各部門的培訓情況。培訓主管部門要定期收集各部門的培訓計劃，了解各培訓項目的培訓內(nèi)容、時間和場地安排情況，為協(xié)調(diào)企業(yè)整體性的培訓安

30、排打好基礎（五）實現(xiàn)企業(yè)培訓資源共享實現(xiàn)資源共享是企業(yè)內(nèi)部開展培訓的優(yōu)勢所在。一是企業(yè)的組織機構設置為資源共享提供了組織基礎。雖然各組織機構的性質(zhì)和運行機制不同，但相同組織機構間存在許多可以相互借鑒和交流的地方。各組織機構一般都贊同并支持培訓資源的共享。二是將各組織機構的優(yōu)勢培訓資源向系統(tǒng)內(nèi)推介，不但有利于企業(yè)組織系統(tǒng)內(nèi)部之間的交流學習，而且可以降低培訓支出和提高培訓效率。1、培訓資源主要包括內(nèi)、外兩部分。從企業(yè)當前對培訓資源的使用情況來看，培訓資源又可以分為即期資源與遠期資源。對培訓資源的有效管理可以確保企業(yè)更合理地進行費用的投入與人力資源的開發(fā)。適當開發(fā)內(nèi)部培訓資源可以降低課程采購費用，也

31、可以激發(fā)員工相互學習、適時總結(jié)經(jīng)驗。企業(yè)培訓部門應該在綜合考慮員工能力素質(zhì)要求與企業(yè)目標等方面的基礎上，綜合考慮內(nèi)、外部資源的搭配。2、內(nèi)部培訓資源。（1）標準化培訓產(chǎn)品。各種類型的公開培訓教材，具有標準化、資源豐富、費用低廉等優(yōu)點。使用公開培訓教材也為培訓的開展提供了便利條件，企業(yè)可以因時、因勢使用這些教材統(tǒng)一組織培訓，也可以為員工自我學習創(chuàng)造條件。（2）培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部培訓師。企業(yè)內(nèi)部培訓師崗位的設立，不僅可以節(jié)省部分培訓支出，也可以作為企業(yè)培養(yǎng)后備人才以維系業(yè)務發(fā)展的重要手段。內(nèi)部培訓師通常在企業(yè)中工作多年，具有豐富的工作經(jīng)驗和優(yōu)秀的業(yè)績，可以將自己的工作心得與實際問題結(jié)合起來，有針對性開展

32、培訓工作。（3）經(jīng)理人作為培訓資源。經(jīng)理人主要是通過對下屬的工作進行指導（教練技術）、會議和專題講座三種形式發(fā)揮作用。利用經(jīng)理人作為培訓資源的優(yōu)勢在于：首先，這樣的培訓更能針對企業(yè)的特點進行；其次，經(jīng)理人的參與會幫助一般員工從管理和經(jīng)營的角度看待問題，擴展考慮問題的視野；再次，由于員工的廣泛參與，便于加強部門之間的相互了解和溝通；最后，經(jīng)理人也會通過這樣的機會樹立個人威信。（4）成立員工互助學習小組。員工互助學習小組旨在通過相互交流提升小組成員整體技能水平。它可以隨時隨地根據(jù)需要進行，調(diào)動參與者的積極性。小組成員可以從更寬闊的視野去分析問題、了解企業(yè)整體運作，也可以為崗位輪換等培訓手段的實施做

33、準備。成功的員工互助學習小組也為企業(yè)集中精力去轉(zhuǎn)變培訓職能奠定了基礎。3、外部培訓資源。（1）專業(yè)培訓公司。專業(yè)培訓公司主要承擔大型公開課和企業(yè)內(nèi)訓課程的設計、開發(fā)、實施工作，具有豐富的培訓組織經(jīng)驗和培訓師資源，所開設的培訓課程可以根據(jù)企業(yè)需要細分為知識傳播、熱點問題討論與實戰(zhàn)經(jīng)驗傳授等內(nèi)容。（2）咨詢公司。以自有資源為主向企業(yè)提供服務是咨詢公司有別于一些專業(yè)培訓公司的首要特點。經(jīng)驗豐富的咨詢公司對自己服務過的客戶及其行業(yè)有深刻的認識和了解，在這種情況下開展的培訓業(yè)務是為企業(yè)量身打造的，也能保證培訓的質(zhì)量。（3）各級院校。企業(yè)可以通過多種形式與各級院校合作，包括與院校開設聯(lián)合課程，為企業(yè)定向培

34、養(yǎng)員工，派出員工到院校脫產(chǎn)學習，對院校的教學計劃提出修改意見，由院校提供長期的以知識傳播型為主的培訓，由院校與企業(yè)共同開展案例編撰、企業(yè)文化研究等專項課題。（六）建構配套的培訓制度與文化為確保企業(yè)培訓項目設計的有效落實，企業(yè)應使培訓制度與培訓資源相配套，以盡量避免可能出現(xiàn)的問題，或偏離培訓設計的初衷，使組織培訓發(fā)揮最大的作用。對此，一要建立配套制度，規(guī)范企業(yè)人員培訓流程；二要建立企業(yè)培訓檔案，根據(jù)培訓檔案組織針對性培訓，避免重復培訓和無效培訓；三要建立培訓獎懲制度和激勵保障體系，把培訓結(jié)果與獎懲掛鉤；四要建立培訓時間保證制度，保證企業(yè)培訓活動能夠系統(tǒng)化、規(guī)范化開展和推進；五要營造良好的培訓文化

35、，建立促進學習與成長的學習型組織。二、 企業(yè)員工培訓與開發(fā)項目設計的原則培訓項目設計的原則可以概括為“滿足需求、重點突出、立足當前.講求實用、考慮長遠、提高素質(zhì)”，當然還要考慮激勵性、職業(yè)發(fā)展性等。（一）因材施教原則在企業(yè)中，從普通員工到最高決策者，所從事的工作不同，創(chuàng)造的績效不同，能力和應當達到的工作標準也不相同。所以，設計員工培訓項目時應充分考慮他們各自的特點，因材施教。也就是說，要針對員工的不同文化水平、不同職務、不同要求以及其他差異區(qū)別對待。（二）激勵性原則培訓的對象是組織的員工，這要求把培訓也看作是某種激勵的手段。些企業(yè)在招聘員工的廣告中明確告知員工將享受到培訓待遇，以此來增加本企業(yè)

36、的魅力。通常，員工對那些重視培訓的企業(yè)情有獨鐘。員工在接受培訓的同時，將感受到組織對他們的重視，這樣有利于提高自我價值的認識，也有利于增加職業(yè)發(fā)展的機會。（三）實踐性原則在實施培訓項目的過程中，應千方百計創(chuàng)造實踐的條件。培訓的最終目的就是要把工作干得更好。因此，不能僅僅依靠簡單的課堂教學，更要為接受培訓的員工提供實踐或操作的機會，使他們通過實踐真正掌握要領，在無壓力的情況下達到操作的技能標準，較快提高工作能力，從而促進培訓項目成果在實踐工作中的轉(zhuǎn)化。（四）反饋及強化性原則在培訓項目實施的過程中，要注意對培訓效果的反饋和強化。反饋的作用在于鞏固學習技能、及時糾正錯誤和偏差，反饋的信息越及時、準確

37、，培訓的效果就越好。強化是結(jié)合反饋對接受培訓人員的獎勵或懲罰。這種強化不僅應在培訓結(jié)束后馬上進行，如獎勵接受培訓效果好并取得優(yōu)異成績的人員，還應在培訓之后的上崗工作中對培訓的效果給予強化，如獎勵那些由于培訓帶來工作能力的提高并取得明顯績效的員工（五）目標性原則為受訓者設置明確且具有一定難度的培訓目標，可以提高培訓效果。培訓項目目標設置得太難或太容易都會失去培訓的價值。所以，目標設置要合理、適度，同時要與每個人的具體工作相聯(lián)系，使接受培訓的人員感受到培訓的目標來自工作又高于工作，是自我提高和發(fā)展的高層延續(xù)。（六）延續(xù)性原則培訓的效果一定要延續(xù)到以后的工作中去，這一原則尤其要強調(diào)。企業(yè)對于那些已經(jīng)

38、接受培訓的員工如何使用，以及如何發(fā)揮他們已經(jīng)掌握的找能，其中最有效的辦法是給他們更多的工作機會、更理想的工作條件。而雙其中確有工作能力、真正優(yōu)秀的員工應委以重任，直至為他們提供晉升的機會。（七）職業(yè)發(fā)展性原則職業(yè)發(fā)展性原則也是培訓在員工身上所體現(xiàn)出來的延續(xù)性原則。員工在培訓中所學習和掌握的知識、能力和技能應有利于個入職業(yè)的發(fā)展。作為一項培訓的基本原則，它同時也是調(diào)動員工參加培訓積極性的有效法寶。第七章 員工培訓的組織與實施一、 培訓課程的實施與管理一個完善的培訓計劃在擬訂階段必然會涉及許多在實施中將發(fā)生的事情，包括學員、教師的選擇，培訓時間、場地的安排，教材、講義的準備，培訓經(jīng)費的落實，培訓評

39、估方法的選擇等。所以，培訓計劃能否被成功實施，除了有一個完好的培訓計劃外，教師的素質(zhì)、培訓人員的學習成效及環(huán)境、時間等相關因素的配合都不可忽視。培訓課程的實施是指把課程計劃付諸實踐的過程，它是達到預期課程目標的基本途徑。課程設計得再好，如在實踐中得不到有效實施，也沒有什么意義。課程實施是整個課程設計過程中的一個實質(zhì)性階段。（一）前期準備工作在新的培訓項目即將實施之前做好各方面的準備工作，是培訓成功實施的關鍵。準備工作包括五個方面的內(nèi)容。1、確認并通知參加培訓的學員。如果先前的培訓計劃已有培訓對象，在培訓實施前必須先審核一次，看是否有變化或不屬于這次的培訓范圍，必須考慮的相關因素包括從事的工作內(nèi)

40、容、工作經(jīng)驗與資歷、工作意愿、工作績效、公司政策、所屬主管的態(tài)度等。2、培訓后勤準備。確認培訓場地和設備，必須考慮的相關因素包括培訓性質(zhì)、交通情況、培訓設施與設備、行政服務、座位安排、費用（場地、餐費）等。3、確認培訓時間。必須考慮的相關因素包括學員的工作狀況、培訓時間的長度（原則上以白天8個小時、晚上3個小時為宜）、符合培訓內(nèi)容、教學方法的運用、時間控制等。4、教材的準備。主要包括課程資料編制、設備檢查、活動資料準備、座位或簽到表準備、結(jié)業(yè)證書準備等。5、確認理想的教師。盡可能與教師事先見面，在授課前說明目的、內(nèi)容。必須考慮的相關因素包括符合培訓目標、教師的專業(yè)性、教師的配合性、在培訓經(jīng)費預

41、算內(nèi)等。（二）培訓實施階段1、課前措施（1）準備茶水，播放音樂。（2）學員報到，要求在簽到表上簽名。（3）引導學員入座。（4）課程及教師介紹。（5）學員心態(tài)引導，宣布課堂紀律。2、培訓開始的介紹工作。做完準備工作以后，課程就要進入具體的實施階段，具體內(nèi)容如下。（1）培訓主題。（2）培訓者自我介紹。（3）后勤安排和管理規(guī)則介紹。（4）培訓課程的簡要介紹。（5）培訓目標和日程安排的介紹。（6）“破冰”活動。（7）學員自我介紹。3、培訓器材的維護、保管。對培訓的設施、設備要懂得愛護，小心使用；使用麥克風時，要注意保持清潔，以免傳播疾??；設備要定期除塵，不要把食物、飲料放在設備附近。（三）知識或技能的

42、傳授傳授新知識或技能的方法有很多，通常包括由培訓者講授、通過教學媒體傳授、有組織的討論、非正式的討論以及提問和解答等。培訓過程應注意以下事項。1、注意觀察教師表現(xiàn)和學員的課堂反應，及時與教師溝通、協(xié)調(diào)。2、協(xié)助進行上課、休息時間的控制。3、做好上課記錄（錄音、攝影、錄像）。（四）對學習進行回顧和評估一般在培訓的最后階段，當學員聽到“現(xiàn)在我們來總結(jié)一下所學的內(nèi)容”時，他們就開始放松下來，認為培訓結(jié)束了，該下課了，實際上，這短暫的總結(jié)非常重要，而且是學員在今后的工作中繼續(xù)學習的開端。所以，為了吸引學員的注意力，最好使用下面這樣的話語：“我們現(xiàn)在看培訓的內(nèi)容有哪些可以用于今后的工作中？“雖然通過總結(jié)

43、可以幫助學員復習學過的內(nèi)容，但由于通常這時學員只被動地聽，所以效果并不好。因此即使是在培訓的最后階段，也不能忘記學員的參與是培訓成功的關鍵。這時學員的參與更為重要，這關系到學員能否把學到的知識運用到工作中去，即培訓的目標最終能否實現(xiàn)。（五）培訓后的措施1、向教師致謝。2、問卷調(diào)查。3、頒發(fā)結(jié)業(yè)證書。4、清理、檢查設備。5、評估培訓成果。二、 企業(yè)員工外部培訓的實施員工除了在企業(yè)內(nèi)培訓外，還會有很多外出培訓的機會，因此可按企業(yè)培訓需求、計劃，允許、鼓勵員工外出參加培訓，為便于管理，外出培訓的員工需做好以下工作。1、自己提出申請，如填寫“員工外出培訓申請表”，經(jīng)部門同意后交人力資源部審核，按管理權

44、限呈企業(yè)領導審批，最后由人力資源部備案，2、需簽訂員工培訓合同，明確雙方的責任、義務。3、要注意外出培訓最好不要影響工作，沒有特殊情況時不宜提倡全脫產(chǎn)學習。外出培訓在工作日的時間視同在公司上班，但要提供學習考勤、學習成績單。三、 實現(xiàn)培訓資源的充分利用人們身邊有很多潛在的培訓資源，看起來它們與課程設計并沒有什么關系，所以往往被忽視。這是程序化的設計方法所帶來的負面效果。人、財、物、時間、空間以及信息等幾個主要的資源領域應當被充分利用并協(xié)調(diào)起來，系統(tǒng)地發(fā)揮它們自身以及它們之間的相互作用。1、讓受訓者變成培訓者。教師與學員作為培訓活動中的兩大主體，在培訓中扮演的是兩個完全不同的角色。但在實際培訓活

45、動中，不應將其區(qū)分得如此清楚，應充分開發(fā)學員本身所攜帶的“財富”，提高培訓效果。在培訓活動中，學員不僅是學習資源的攝取者，同時也是一種可以開發(fā)利用的寶貴學習資源。通過激發(fā)學員的學習主動性，讓每一個人將自己的經(jīng)驗、智慧發(fā)揮出來，這樣課堂就由教師的“一言堂”變成了幾十名教師的“群言堂”，個體的學習行為變成了一個團體的學習行為。集體的智慧可以使不同：背景的學習者在主動參與學習的過程中各有所獲。2、培訓時間的開發(fā)與利用。培訓系統(tǒng)是一個全方位的系統(tǒng)，內(nèi)部各因素之間以及與環(huán)境之間具有很強的關聯(lián)性與滲透性，所以，培訓時間的概念應有所突破，這樣可大大拓展有效利用的時間。3、培訓空間的充分利用。培訓課程所要求的

46、最傳統(tǒng)、最基本的空間是教室。一個標準教室的面積為50平方米左右，高約3米，也就是說，起碼有150立方米的空間可以被自如地應用于設計。在同樣的空間里，可以有u形布置法、臂章形布置法、環(huán)形布置法等對學習者空間位置的不同設計，可以設計有講臺、無講臺、中心講臺、等高講臺等滿足培訓者在課程中所扮演角色的不同需求，還可以把有限的空間變成一個開放的市場，利用各種情境模擬使人身臨其境。另外，可以把課程設計在現(xiàn)場、室外及所能利用的社會環(huán)境之中，充分利用空間資源。第八章 績效考評指標與設計一、 績效目標設置的原則績效目標簡單地講就是績效指標與績效標準的綜合形式，即組織希望員工各項指標達到的預期程度。為了確?？冃?/p>

47、標切實有效，在績效目標設計時需要把握好smart原則。（一）明確具體的（specific）明確具體，是指績效目標應該盡可能明細化、具體化?？冃繕藢T工的工作具有引導作用，組織只有將對員工的績效要求表達得明確而具體，才能夠更好地激發(fā)員工實現(xiàn)這一目標，并能夠引導員工全面地實現(xiàn)管理者的績效期望。（二）可衡量的（measurable）設定績效目標是為了能夠根據(jù)計劃控制員工的行為，因此，目標必須可以衡量才能夠?qū)T工的行為進行有效反饋?？珊饬浚褪强梢詫T工實際的績效表現(xiàn)與績效目標相比較，也就是說績效目標應該提供一種可供比較的標準，如客戶經(jīng)理的績效目標為“24小時內(nèi)答復投訴問題”而不是“提高客戶滿意度”

48、。績效目標的可衡量特征與績效標準和績效評價指標的可衡量特征是密切相關的，這三者的可衡量特征決定了績效評價和反饋在績效管理中的可能性。需要指出的是，可衡量并不一定要絕對的量化。（三）有行為導向的（acion-oriented）績效目標應該能夠引導員工的行為，因此目標應具有行為導向的特征。這實際上是要求績效目標不應該僅僅是一個能夠衡量的最終結(jié)果，還應該包含對員工在實現(xiàn)該績效結(jié)果的過程中應有的行為約束。舉例來說，我們不僅要對營銷人員提出“本月合同額達到.水平”的目標，還應該在目標中包含諸如“發(fā)展新客戶合同2項以上”等對行為進行引導的內(nèi)容。（四）切實可行的（realistic）之所以要針對員工個人的實

49、際情況制定績效目標，就是要向員工提出一個切實可行的工作方向和目標，以激發(fā)員工更好地實現(xiàn)管理者對他的期望。實際上，目標切實可行并不僅僅強調(diào)不應該制定過高的不切實際的目標，還強調(diào)應該根據(jù)員工的工作潛力制定具有一定挑戰(zhàn)性但是通過努力可以實現(xiàn)的目標。過高的目標會使員工失去信心、失去動力，而太低的目標則無法使員工發(fā)揮應有的水平。切實可行是在這兩者之間尋找到一個最好的平衡點，找到一個員工通過努力可以達到的可行的績效水平。（五）受時間和資源限制的（timeandresourceconstrained）績效目標應帶有時限要求和資源限制，如“在a時間內(nèi)，投入不超過10000元使s指標增長30%”，而不是“在一定

50、時間內(nèi)，在合理投入的情況下使s指標增長30%”。這種時間和資源限制實際上是對目標實現(xiàn)方式的一種引導。對于被授予權限較大的員工來說，制定他們的績效目標時行為引導可能會較少一點，但時間和資源的限制是在任何情況下都是必不可少的。不論是時間或資源的限制，都有一個程度的問題。在目標一定的情況下，這一程度應該根據(jù)管理者的要求和員工的工作能力等方面的情況確定。另外，我們往往會根據(jù)需要制定分階段的分目標。不論是整個績效計劃中的總目標還是分階段的分目標，每一個目標都應受到時間和資源的限制。二、 績效指標體系的設計要求在指標體系的設計過程中，需要按照考評規(guī)律的原則，遵守指標設計的總體要求，以反映考評活動的科學性。

51、（一）框架性要求績效考評項目和指標若是單一的，則無法有效反映指標之間的有機聯(lián)系，因此，有必要選擇有代表性的、能反映組織管理客觀實際的重要指標構建組織評價指標體系。根據(jù)績效管理的內(nèi)涵和結(jié)構，可以從工作業(yè)績、工作態(tài)度以及工作能力等幾個方面設計績效考評指標體系總體框架，然后在每個內(nèi)容中選擇有代表性的指標組成指標體系。（二）關鍵性要求企業(yè)的績效指標是在對企業(yè)戰(zhàn)略目標進行分解的基礎上產(chǎn)生的，但由于戰(zhàn)略分解產(chǎn)生的是全面的體系，因此可能會分解出很多的績效指標，由此構成的指標體系也會因涵蓋了過于廣泛的范圍而十分龐大。這樣，管理者就不能對這些企業(yè)戰(zhàn)略的實施具有決定意義，就會使企業(yè)的戰(zhàn)略實施產(chǎn)生偏差。因此，必須通

52、過對企業(yè)戰(zhàn)略、流程和價值鏈分析，確定關鍵性的績效指標。（三）完整性要求在設計績效指標時要能夠完整地反映考評對象系統(tǒng)運行總目標的各個方面，從多個角度對考評對象的績效進行考評，全面衡量員工績效，如果績效指標過于單一，則有可能產(chǎn)生類似“暈輪效應”的績效考評偏差，影響考評結(jié)果的準確性。（四）合理性要求合理性要求主要包括兩個方面：一是指績效指標要能夠準確反映考評對象的績效，如戰(zhàn)略決策能力適用于對高管人員的考評，但卻不能放入一般員工的考評體系；二是指績效指標要能夠科學引導員工的行為，如果指標設計不合理，就會導致員工行為出現(xiàn)偏差。（五）可操作性要求績效指標必須是可操作的，如果指標設計完成后，無法收集到準確的

53、數(shù)據(jù)，或收集到的數(shù)據(jù)不能客觀真實地反映組織管理的現(xiàn)狀，就難以進行有效績效評價與分析。因此，指標應該有穩(wěn)定而科學的數(shù)據(jù)來源，確保能夠被有效評估。此外，在能夠確保指標數(shù)據(jù)真實性的基礎上，盡可能地了解每個指標的含義和準確程度，如有的指標有多種口徑，就需要選擇比較接近實際的含義。第九章 績效考評方法一、 綜合型績效考評方法（一）圖解式評價量表法1、圖解式評價量表法也稱圖表評估尺度法、尺度評價法、圖尺度評價法業(yè)績評定表法。此表由美國斯科特公司（scott）設計，在美國工商企業(yè)中被廣泛使用。本方法首先是根據(jù)崗位工作的性質(zhì)和特點，選擇與績效有關的若干評價要素，如個體方面的因素（判斷能力、適應性、積極性等）、

54、與工作成果有關的因素（工作質(zhì)量、數(shù)量等）、與行為有關的因素（合作程度、工作態(tài)度等）。然后，以這些評價因素為基礎，確定出具體的考評項目（指標）每個項目分成5-9個等級，用數(shù)字或文字表示，如最優(yōu)、良好、一般、較差、極差或并對各個等級尺度的含義作出具體說明。最后，制成專用的考評量表。在應用的過程中，考評者根據(jù)對下屬工作的觀察和了解，只需在量表的每個項目等級評估的尺度上做記號，待全部項目考評完成后將各個項目所得的分數(shù)相加，即可得到考評的總結(jié)果。由于本方法所采用的考評效標涉及范圍較大，可以涵蓋員工個人的品質(zhì)特征、行為表現(xiàn)和工作結(jié)果，使其具有廣泛適應性，同時本方法具有簡單易行、使用方便、設計簡單、匯總快捷

55、等優(yōu)點。但考評的信度和效果取決于考評因素及項目的完整性和代表性，以及考評者評分的準確性和正確性。在考評要素選擇確定以及考評者存在問題的情況下，本方法極容易產(chǎn)生暈輪效應或集中趨勢等偏誤。二、 行為導向型客觀考評方法在績效管理的實踐活動中，人們設計出一些偏重考評員工行為的方法，對員工為有效完成工作所必須具有的行為進行界定。其主要內(nèi)容是：首先利用各種技術對員工的工作行為加以界定，然后根據(jù)員工在多大程度上顯示出這些行為作出評價。常用的考評方法有五種。（一）關鍵事件法關鍵事件法也稱重要事件法。在某些工作領域內(nèi)，員工在完成工作任務過程中，有效的工作行為導致了成功，無效的工作行為導致了失敗。重要事件法的設計

56、者將這些有效或無效的工作行為稱為“關鍵事件”，考評者要記錄和觀察這些關鍵事件，因為它們通常描述了員工的工作行為發(fā)生的具體背景條件。這樣，在評定一個員工的工作行為時，就可以利用關鍵事件作為考評的指標和衡量的尺度。關鍵事件法對事不對人，以事實為依據(jù)?？荚u者不僅要注重對行為本身的評價，還要考慮行為的情境，可以用來向員工提供明確的信息，使他們知道自己在哪些方面做得比較好，而又在哪些方面做得不好。例如，一名保險公司的推銷員，有利的關鍵事件的記錄是“以最快的速度和熱誠的方式反映客戶的不滿”，而不利的關鍵事件的記錄是“當獲得保險訂單之后，對客戶的反映置之不理，甚至有欺騙行為”。關鍵事件法考評的內(nèi)容是下屬特定

57、的行為，而不是他的品質(zhì)和個性特征如忠誠性、親和力、果斷性和依賴性等。由于這種方法強調(diào)的是選擇具有代表最好或最差行為表現(xiàn)的典型和關鍵性活動事例，作為考評的內(nèi)容和標準。因此，一旦考核評價的關鍵事件選定了，其具體方法也就確定了。采用本方法具有較大時間跨度，因此可與年度、季度計劃的制訂與貫徹實施密切結(jié)合在一起。本方法可以有效彌補其他方法的不足，為其他考評方法提供依據(jù)和參考，其主要特點是：為考評者提供了客觀的事實依據(jù)；考評的內(nèi)容不是員工的短期表現(xiàn)，而是一年內(nèi)的整體表現(xiàn)，具有較大的時間跨度，可以貫穿考評期的始終；以事實為根據(jù)，保存了動態(tài)的關鍵事件記錄可以全面了解下屬是如何消除不良績效、如何改進和提高績效的

58、。關鍵事件法的缺點是：關鍵事件的記錄和觀察費時費力；能作定性分析，不能作定量分析；不能具體區(qū)分工作行為的重要性程度，很難使用該方法在員工之間進行比較。（二）行為錯定等級評價法1、行為錨定等級評價法也稱行為定位法、行為決定性等級量表法或行為定位等級法。這一方法是關鍵事件法的進一步拓展和應用。它將關鍵事件和等級評價有效結(jié)合在一起，通過一張行為等級評價表（、7）可以發(fā)現(xiàn)，在同一個績效維度中存在一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定績效水平，將績效按等級量化可以使考評結(jié)果更有效、更公平。其具體的工作步驟如下。2、進行崗位分析，獲取本崗位的關鍵事件，由其主管人員作出明確管潔的描述。3、建立績效評價的等級，一般為5-9級，將關鍵事件歸并為若干績效指標，并給出確