鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)組織一體化探研

1、 關(guān)于鋼鐵生產(chǎn)組織一體化管理的情況調(diào)研對于鋼鐵制造業(yè)來說，煉鐵煉鋼連鑄軋鋼是鋼鐵生產(chǎn)流程中的關(guān)鍵工序，為了適應(yīng)現(xiàn)代鋼鐵生產(chǎn)技術(shù)特點的需要，建立市場快速反應(yīng)機(jī)制，提高市場競爭能力，實行生產(chǎn)組織一體化管理已成為當(dāng)今鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)組織管理創(chuàng)新的一個重要趨勢。在這方面，寶鋼公司做得比較超前，而馬鋼公司在借鑒寶鋼模式的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身的特點，創(chuàng)新發(fā)展了寶鋼公司的管理經(jīng)驗，在生產(chǎn)組織一體化管理方面又向前邁進(jìn)了一大步。結(jié)合寶鋼公司和馬鋼公司生產(chǎn)組織一體化管理方面的經(jīng)驗做法，現(xiàn)對鋼鐵生產(chǎn)組織一體化管理進(jìn)行淺要的介紹。一、 鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)組織一體化管理的涵義鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)組織一體化是為了理順生產(chǎn)組織管理流程，精簡生產(chǎn)

2、過程管理環(huán)節(jié)，利用信息技術(shù)組織手段簡化管理內(nèi)容和層次，創(chuàng)造專業(yè)化生產(chǎn)的產(chǎn)品線內(nèi)無邊界組織。具體操作上按照產(chǎn)品線的要求，通過對組織結(jié)構(gòu)的分析，依照鋼鐵生產(chǎn)流程特點，規(guī)劃產(chǎn)品制造單元，根據(jù)生產(chǎn)流程的長短和管理幅度的大小，組建適合現(xiàn)代化鋼鐵生產(chǎn)特點的組織管理體制?？v向上達(dá)到組織結(jié)構(gòu)扁平化，強(qiáng)化基層管理，使管理重心下移；橫向上精干管理環(huán)節(jié)，使生產(chǎn)流程達(dá)到緊湊化的目的，提高對市場的靈敏度；同時強(qiáng)化生產(chǎn)技術(shù)管理，以產(chǎn)品為龍頭，融精料、精煉、熱裝、熱送、精軋為一體，形成創(chuàng)新產(chǎn)品和低成本運作的體制和機(jī)制。二、寶鋼公司生產(chǎn)組織一體化管理經(jīng)驗（一）實施生產(chǎn)組織機(jī)構(gòu)再造的背景二十世紀(jì)九十年代，由于我國市場在產(chǎn)品同質(zhì)

3、化基礎(chǔ)上競爭趨于白熱化，降價作為一種有效的手段已成為企業(yè)競爭經(jīng)常使用的利器，在這種情況下，成本因素就成為決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵。面對產(chǎn)品價格的不斷滑落，我國企業(yè)在進(jìn)行多年的業(yè)務(wù)流程改進(jìn)后，發(fā)現(xiàn)存貨管理已成為成本控制的關(guān)鍵因素，因為存貨管理決定著資金占用量的大小，從而直接影響財務(wù)費用，而且存貨的多少直接影響其變現(xiàn)損失，這一點在不斷進(jìn)行價格戰(zhàn)的情況下表現(xiàn)得更為明顯。這就是寶鋼為什么要加快響應(yīng)市場，降低庫存，建立以顧客為中心的生產(chǎn)組織一貫制的原因。（二）主要做法寶鋼公司生產(chǎn)組織一體化管理的最主要做法是在生產(chǎn)運營上實行一貫制管理的原則。1、寶鋼公司的一貫制管理含義寶鋼公司實行一貫制管理的原則，實質(zhì)就是集中

4、一貫，拋棄"分工越細(xì)、效率越高、經(jīng)營效果越好"的觀念，以及由此而形成的金字塔式的層層遞階控制、部門繁多、分工太細(xì)的組織結(jié)構(gòu)，一項業(yè)務(wù)只有一個主管部門，避免多頭指揮，增強(qiáng)工作責(zé)任心。整個生產(chǎn)過程（特別是原料、生產(chǎn)、設(shè)備、技術(shù)、能源、運輸六項）實行計劃、連貫完整性的，全員、全過程、全系統(tǒng)的一貫管理。對生產(chǎn)全過程，從頭到底的跟蹤優(yōu)化管理。從客戶訂單的受理到產(chǎn)品出廠、完成合同的一貫；從工藝指令下達(dá)到每個工序、成品下線的一貫；從外購件的進(jìn)入到裝入、成品檢驗的一貫；從客戶的需求，針對性的技措到顧客滿意的一貫。在重新審視整個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程后，根據(jù)企業(yè)的工作流程（包括物流和業(yè)務(wù)流），利用

5、信息技術(shù)，對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和工作方法進(jìn)行"徹底的、根本性的"重新設(shè)計，以適應(yīng)當(dāng)今市場發(fā)展和信息社會的需求。寶鋼由此提出了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和工作設(shè)計應(yīng)該要從面向功能轉(zhuǎn)變成為面向過程，強(qiáng)調(diào)要以“作業(yè)流程”為中心，依照跨部門的作業(yè)流程，將分散于各部門的職務(wù)重新組合等等一系列企業(yè)重構(gòu)的原則。這意味著在堅持專業(yè)分工的前提下，橫向結(jié)構(gòu)和縱向結(jié)構(gòu)均都要實行一貫制原則：橫向結(jié)構(gòu)一貫制，即能由一個部門管理的業(yè)務(wù)，不要分到兩個甚至更多的部門去管，能由一個人管的業(yè)務(wù)，不要配備兩個或更多的人去分管，公司各職能部門要對各自對口的專業(yè)管理工作進(jìn)行全面統(tǒng)一負(fù)責(zé)，對各種物流、業(yè)務(wù)實行從頭到尾全過程一貫管理；

6、縱向結(jié)構(gòu)一貫制，即實行集中領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一經(jīng)營，全廠主要管理權(quán)限和管理業(yè)務(wù)都集中在公司，根據(jù)工藝和設(shè)備特點，對主生產(chǎn)線實行集中管理。二級廠屬基層性生產(chǎn)單位，既不具備法人資格，也沒有對外經(jīng)營權(quán)，更不設(shè)職能機(jī)構(gòu)，二級廠的主要職責(zé)是抓好生產(chǎn)，帶好隊伍，跟蹤世界先進(jìn)技術(shù)。公司各職能部門要面對基層，為基層服務(wù)，確?；鶎幽軌蚣芯M織生產(chǎn)。2、寶鋼公司一貫制管理的原則，主要表現(xiàn)在如下方面：(1)各級領(lǐng)導(dǎo)少設(shè)或者不設(shè)副職這有利于減少領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)工作量和避免多頭指揮，寶鋼總廠行政領(lǐng)導(dǎo)目前是一正三副，各個分廠以及職能部門的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，大多是一正二副，車間主任和處科級領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，一般不設(shè)副職。這與國內(nèi)大型企業(yè)常有七八名副總

7、的狀況比，有了很大的進(jìn)步，少設(shè)或不設(shè)副職，在實踐中會遇到很多困難，寶鋼的做法是在提高各級領(lǐng)導(dǎo)人員素質(zhì)的基礎(chǔ)上，將生活后勤工作市場化，在某些方面實行制度性的授權(quán)，如職工教育，同時實行助理制，助理人員執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)交辦的工作，但不參與決策，減少了不必要的協(xié)調(diào)工作。(2)將相關(guān)性強(qiáng)的職能部門合并成一貫部門一貫制管理不是強(qiáng)調(diào)相互制約和監(jiān)督，而是強(qiáng)調(diào)工作的全過程的連續(xù)和配合，強(qiáng)調(diào)工作效率。例如：寶鋼的生產(chǎn)部，負(fù)責(zé)從銷售合同的簽署，原材料的進(jìn)廠后的作業(yè)安排、編制和下達(dá)生產(chǎn)計劃，組織生產(chǎn)，一直到成品的發(fā)貨等業(yè)務(wù)統(tǒng)一管理。 為了實現(xiàn)各項管理業(yè)務(wù)的連續(xù)性和一貫性，需要將具有單純管理職能的部門和擔(dān)任相關(guān)輔助作業(yè)的部門組

8、合在一起。寶鋼總廠的職能部門中，就有7個部具有管理和輔助作業(yè)的雙重職能，例如寶鋼的能源部，即負(fù)責(zé)全廠的能源管理，又負(fù)責(zé)大部分能源的生產(chǎn)和供應(yīng)，這種做法突破了傳統(tǒng)組織理論中執(zhí)行和監(jiān)督分開設(shè)立的原則。 寶鋼公司組織機(jī)構(gòu)圖 股東大會 監(jiān) 事 會 董事會秘書 董 事 會 總 經(jīng) 理 董事會秘書副總經(jīng)理 辦人計市 培 監(jiān) 企 技 公事劃場 訓(xùn) 察 業(yè) 術(shù) 室部財營 中 部 管 中 務(wù)銷 心 理 心 部部 部 安技生技設(shè)能運 全改產(chǎn)術(shù)備源輸 環(huán)管部部部部部 保理 處處 煉煉條熱冷電鋼 鐵鋼鋼軋軋廠管 部部部部部 分 公 司 (3)對于部門內(nèi)部的科室設(shè)置進(jìn)行改組為了將一貫管理原則貫徹到底，僅將相關(guān)性強(qiáng)的部門

9、合并在一起還不夠，還需要進(jìn)一步對部門的科室設(shè)置做出相應(yīng)的改組。例如：將原來的技術(shù)處和質(zhì)量處合并成一個技術(shù)部后，在內(nèi)部結(jié)構(gòu)上，如果按照一般企業(yè)的做法，通常是按照工藝原則分別設(shè)立原料科、煉鐵科、軋鋼科、檢驗科等，如果按照這種方法，當(dāng)客戶對某種鋼材產(chǎn)品提出緊急需求時，必然涉及到許多科室，往往造成責(zé)任不清，互相扯皮。為了有效避免上述情況，體現(xiàn)一切以客戶為中心的原則，寶鋼按照產(chǎn)品原則，分別設(shè)置鋼板科、鋼管科、條鋼科等一貫科，每一種產(chǎn)品都可以按照產(chǎn)品用戶的要求來統(tǒng)一考慮生產(chǎn)工藝、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和交貨期，再進(jìn)一步，一貫制科內(nèi)的人員分工也盡量按照品種來劃分，這樣就把一貫制管理的原則貫徹到底了。 3、寶鋼公司推行一貫

10、制管理的措施實施一貫制管理要求各崗位的人員工作導(dǎo)向有所改變，即不僅僅是對上級負(fù)責(zé)，更重要的是對下一個流程或下一個工序負(fù)責(zé)，將下一道流程或工序作為自己的客戶，實施客戶導(dǎo)向。顯然這樣一種比較理想的組織結(jié)構(gòu)正是許多實施市場導(dǎo)向企業(yè)努力追求的目標(biāo)，但是許多企業(yè)的嘗試并未取得如期效果，原因是這樣一種先進(jìn)的經(jīng)營方式需要一系列配套的措施，寶鋼正是考慮到一貫制管理的系統(tǒng)性，采取了如下配套措施：（1） 一貫制管理要求一個人做幾個崗位的工作，需要較高素質(zhì)尤其是復(fù)合型的管理人員，為此寶鋼把教育培訓(xùn)工作放在重要地位。寶鋼年年進(jìn)行培訓(xùn)，人人進(jìn)行培訓(xùn)，反復(fù)進(jìn)行培訓(xùn)。近年來還十分注意通過干部交流來擴(kuò)大他們的視野，提高他們的

11、水平，干部交流分為機(jī)關(guān)到基層、基層到機(jī)關(guān)的縱向交流；單位之間的橫向交流；單位內(nèi)部不同崗位的交流等三種形式。(2)實施專業(yè)搭接制度。所謂專業(yè)搭接，就是在設(shè)計各部門的責(zé)任時，對各項專業(yè)管理業(yè)務(wù)的結(jié)合部及邊界處，要有意識地安排一些必要的重疊與交叉，以保證必要的協(xié)作與銜接。這樣就突破了傳統(tǒng)觀念，不是強(qiáng)調(diào)職責(zé)分清，而是強(qiáng)調(diào)有關(guān)雙方或多方都有責(zé)任來保證工作的順利交接，這就避免了工作中的脫節(jié)和空白地帶。實行專業(yè)搭接制度猶如接力賽跑，送棒者要隨著接棒者繼續(xù)向前延伸再跑一段，以保證業(yè)務(wù)的順利銜接。(3) 實施工序服從制度。工序服從，就是在基層生產(chǎn)管理中，根據(jù)各工序在生產(chǎn)流程的位置，實現(xiàn)相關(guān)工序之間的指揮和服從，

12、即上工序為下工序服務(wù)，并服從于下工序，下工序就是上工序的用戶；一般工序為核心工序服務(wù)，并服從于核心工序；輔助作業(yè)工序為主體生產(chǎn)作業(yè)服務(wù)，并服從于主體生產(chǎn)作業(yè)。如煉鐵廠以高爐車間為核心，其他燒結(jié)、煉焦等車間就必須為其服務(wù)，并服從于高爐車間；煉鋼廠以轉(zhuǎn)爐車間為核心，其他車間必須圍繞轉(zhuǎn)爐車間工作，聽從轉(zhuǎn)爐車間指揮。這種工序服從的做法，突破了單純依靠“頂頭上司”進(jìn)行垂直指揮的控制方式，替代了部分的生產(chǎn)調(diào)度工作，有利于迅速、有效地實現(xiàn)生產(chǎn)各環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)和配合。4、取得的效果實行生產(chǎn)組織一貫制管理，大大縮短了產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，市場反應(yīng)能力明顯提高，市場快速反應(yīng)機(jī)制得以建立。計劃到當(dāng)年年底鋼鐵產(chǎn)品實施按周交貨的

13、合同比例達(dá)到30%，而截至當(dāng)年9月底，該公司按周交貨的綜合實施合同比例已達(dá)到23%。并且，按周交貨方式在線材、冷軋汽車板和家電板、熱軋集裝箱板和管線鋼等產(chǎn)品領(lǐng)域也得以實現(xiàn)。當(dāng)年9月12日，廣東格蘭仕企業(yè)(集團(tuán))向?qū)氫摴煞菥o急增訂一批電鍍鋅板，并要求在月底前交貨。公司銷售處、生產(chǎn)部接獲信息后，立即啟動快速反應(yīng)體制，僅用9天時間即完成首批電鍍鋅板生產(chǎn)，公司內(nèi)部各環(huán)節(jié)按照應(yīng)急小組聯(lián)絡(luò)單的要求，有序、快速地組織生產(chǎn)，至26日整批合同完成發(fā)貨，全過程僅用15天，比預(yù)定交貨期提前4天，與正常生產(chǎn)周期相比縮短了一半以上，而當(dāng)時行業(yè)平均交貨期為兩個月。三、馬鋼公司以生產(chǎn)流程一體化管理為方向的生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)再造的

14、先進(jìn)經(jīng)驗介紹 (一)實施生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)再造的背景1、實施生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)再造是馬鋼實施戰(zhàn)略發(fā)展的需要2001年馬鋼制定20012O1O年發(fā)展綱要，總體發(fā)展戰(zhàn)略是“做強(qiáng)鋼鐵主業(yè)，發(fā)展非鋼產(chǎn)業(yè)，建立現(xiàn)代企業(yè)制度”。在發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，馬鋼經(jīng)過三年的精心組織，技術(shù)改造和結(jié)構(gòu)調(diào)整得到全面發(fā)展，2004年鋼產(chǎn)量突破800萬噸，基本具備l000萬噸的生產(chǎn)規(guī)模；擁有了國內(nèi)領(lǐng)先、世界一流的冷熱軋薄板、彩涂板、鍍鋅板、H型鋼、高速線材、高速棒材和車輪輪箍等生產(chǎn)線；產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化，主導(dǎo)產(chǎn)品全面升級換代，形成了以“冷熱軋薄板、H型鋼、優(yōu)硬線(棒)和高速車輪”為主導(dǎo)產(chǎn)品的新的“板、型、線、輪”產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)顯

15、著改善。馬鋼在研究做強(qiáng)鋼鐵主業(yè)時深刻認(rèn)識到，對于馬鋼這樣的老廠，技術(shù)裝備水平的提高，僅是做強(qiáng)了“硬件”，要真正做強(qiáng)鋼鐵主業(yè)，還需要有與市場、現(xiàn)代裝備水平相適應(yīng)的管理和生產(chǎn)組織流程。為此公司在發(fā)展綱要中明確提出了改革企業(yè)管理與生產(chǎn)組織流程，按專業(yè)化和物流方向組成若干生產(chǎn)總廠，作為成本中心，并在總廠內(nèi)實行作業(yè)長制，使生產(chǎn)組織管理扁平化。因此，實施生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)再造是實現(xiàn)馬鋼發(fā)展戰(zhàn)略的重要步驟。2、是建立市場快速反應(yīng)機(jī)制和適應(yīng)市場競爭的需要馬鋼技術(shù)改造和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整完成后，產(chǎn)品大致分為兩類，一類是可以培育成為核心競爭力的產(chǎn)品，包括冷、熱軋薄板、H型鋼、車輪、專用高線和棒材等；另一類是屬于低成本競爭的產(chǎn)

16、品，包括中板、普通棒材、中型材、帶鋼等。基于這種產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和市場定位，馬鋼確定了產(chǎn)品差異化與低成本相結(jié)合的競爭策略。這種競爭策略與生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生了矛盾：一是市場競爭要求企業(yè)對市場信息作出迅速、快捷的反應(yīng)。馬鋼原有的生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)，成本中心多，生產(chǎn)線過長(見圖1)，在對市場信息傳遞過程中，存在信息失真的問題。直接面對市場的只是幾個成材廠和銷售部門，更多的成本中心難以真切地感受到市場，同時由于廠際關(guān)系多，工藝邊界多，對市場的需求進(jìn)行生產(chǎn)計劃調(diào)整，往往需要多個部門協(xié)調(diào)才行，導(dǎo)致部分生產(chǎn)計劃調(diào)整不能適應(yīng)市場變化，品種兌現(xiàn)率受到影響。 第三燒結(jié)廠第四煉鐵廠第一煉鋼廠熱軋板廠冷軋板廠彩涂板廠料廠第二燒結(jié)廠第

17、二煉鐵廠第三煉鐵廠第三煉鋼廠第二煉鋼廠H型鋼廠高線廠第二軋鋼廠車輪公司港務(wù)原料廠圖 1：再造前鋼鐵主業(yè)生產(chǎn)流程示意圖 二是低成本策略的執(zhí)行需要貫徹公司系統(tǒng)思想。馬鋼經(jīng)過多年挖潛，降低成本的難度逐步增加，一些成本項目的降低不僅僅局限于某個單一的生產(chǎn)流程，需要從系統(tǒng)的角度進(jìn)行考慮，涉及到產(chǎn)量、指標(biāo)、品種、質(zhì)量等方面的管理，需要生產(chǎn)流程、工藝結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的全面優(yōu)化。要處理好產(chǎn)量規(guī)模與品種質(zhì)量的關(guān)系，需要把穩(wěn)定生產(chǎn)和改善品種質(zhì)量擺到更加重要的位置來抓，既不能單純地追求高產(chǎn)影響品種質(zhì)量，也不能過分地強(qiáng)調(diào)品種質(zhì)量犧牲規(guī)模效益，而是要通過系統(tǒng)優(yōu)化，尋求到兩者之間的最佳平衡點，把規(guī)模增長與品種質(zhì)量統(tǒng)一到經(jīng)濟(jì)

18、運行質(zhì)量和效益的提升上來。而各成本中心以本工序利益為中心的思想嚴(yán)重，工序之間成本管理矛盾突出，不利于系統(tǒng)管理思想的貫徹。三是在差異化競爭方面，培育核心產(chǎn)品需要進(jìn)一步完善技術(shù)創(chuàng)新體系和運作機(jī)制。3、是全面推行作業(yè)長制、加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理的需要2001年馬鋼開始引進(jìn)寶鋼以作業(yè)長制為中心的基層管理模式，首先在冷熱軋薄板生產(chǎn)線試點，隨后在全公司內(nèi)推行。馬鋼全面推廣作業(yè)長制是為了基層管理進(jìn)一步適應(yīng)流程管理的模式和規(guī)律，是加強(qiáng)管理夯實基礎(chǔ)工作、全面提高公司現(xiàn)代化生產(chǎn)線駕馭能力的需要。作業(yè)長制要求實行“五制”配套，即“以作業(yè)長制為中心，以計劃值為目標(biāo)，以點檢定修為重點，以標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)為準(zhǔn)繩，以自主管理為基礎(chǔ)”，

19、形成管理重心下移、權(quán)力委讓、工序服從、自我了結(jié)。作業(yè)長和全體員工的注意力已不再集中于“上司、活動、任務(wù)”，而是關(guān)注生產(chǎn)的結(jié)果，關(guān)注整個生產(chǎn)過程，關(guān)注顧客的需求。馬鋼在原有的生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)下，點檢定修模式還有待進(jìn)一步探索；標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)體系不夠健全，成本管理模式還不夠科學(xué)，自主管理及創(chuàng)新氛圍不夠濃厚等，影響了作業(yè)長制作用的發(fā)揮。這些與生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)都有關(guān)聯(lián)，需要對原有生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行再造，對各生產(chǎn)主線廠實行集權(quán)管理、集中指揮、統(tǒng)一經(jīng)營，各生產(chǎn)主線廠只負(fù)責(zé)抓好生產(chǎn)、帶好隊伍、降低成本、跟蹤行業(yè)先進(jìn)技術(shù)水平，并按照總體設(shè)計、分步到位的辦法落實公司各項管理制度。4、是適應(yīng)現(xiàn)代鋼鐵生產(chǎn)技術(shù)特點的需要鋼鐵行業(yè)生產(chǎn)

20、有其自身特點：多分廠聯(lián)合制造生產(chǎn)，產(chǎn)品制造需要經(jīng)過多分廠聯(lián)合制造才能交貨；大規(guī)模定制生產(chǎn)，爐次、澆次、軋次的組織要有規(guī)模定制，并要遵守復(fù)雜工藝約束；生產(chǎn)條件嚴(yán)格，如嚴(yán)格的物料、能源需求和生產(chǎn)準(zhǔn)備等。馬鋼在技術(shù)改造和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整完成后，大量的先進(jìn)、優(yōu)化的“界面”技術(shù)得到利用，如薄板坯連鑄連軋流程、多維物質(zhì)流運行與信息化、智能化控制技術(shù)，以及多條生產(chǎn)線實現(xiàn)了“紅送”等，使原來的廠際概念更趨于模糊化，人為劃分廠區(qū)只會帶來更多的管理環(huán)節(jié)，與生產(chǎn)不相適應(yīng)。例如以薄板坯連鑄連軋以下簡稱CSP生產(chǎn)線到冷軋生產(chǎn)線的工藝流程為：BF-鐵水預(yù)處理-轉(zhuǎn)爐冶煉-LF、RH精煉-CSP -熱軋卷(熱軋商品卷)-冷軋卷，

21、工藝路線長而復(fù)雜，涉及單位廣，工序間產(chǎn)品屬性關(guān)聯(lián)性很強(qiáng)，工序保障要求非常剛性，制造流程設(shè)計非常緊湊，物流和信息流要求高度統(tǒng)一、暢通，對冷、熱軋薄板產(chǎn)品制造提出了一體化控制的要求。按煉鋼廠、熱軋板廠、冷軋板廠劃分在實際生產(chǎn)過程中存在很多弊端，將完整的流程人為割裂開來，難以實現(xiàn)流程內(nèi)各工序之間生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量最優(yōu)化。為進(jìn)一步提高技術(shù)裝備水平的作用，固化技術(shù)改造和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整成果，促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，馬鋼管理層抓住發(fā)展的有利時機(jī)，決定對生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整和再造，以實現(xiàn)鋼鐵生產(chǎn)流程一體化管理。(二)主要做法1、確立方案設(shè)計指導(dǎo)原則馬鋼對全部生產(chǎn)制造流程進(jìn)行分析后，組織人員到各大鋼鐵企業(yè)進(jìn)行調(diào)研，確定

22、了以下設(shè)計指導(dǎo)原則。（1） 支撐馬鋼競爭策略。馬鋼的競爭策略是差異化和低成本相結(jié)合，生產(chǎn)組織再造的設(shè)計緊緊圍繞這個中心，使再造后的組織結(jié)構(gòu)有利于實施這一競爭策略，按照有利于生產(chǎn)作業(yè)的指揮，提高生產(chǎn)反應(yīng)速度，有利于產(chǎn)品開發(fā)和質(zhì)量的提高，縮短產(chǎn)品制造周期，降低產(chǎn)品制造成本來設(shè)計生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)。保證能集中精力打造馬鋼品牌，同時能在完整的生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)實現(xiàn)效益最大化。（2） 從最終產(chǎn)品逆生產(chǎn)制造順序逐級發(fā)出指令，后一生產(chǎn)工序按照前一生產(chǎn)工序的具體要求組織生產(chǎn)，實現(xiàn)生產(chǎn)流程的前后協(xié)調(diào)和物料的適時供應(yīng)。（3） 從實現(xiàn)物流與資金信息流的同步運動出發(fā)，在完成流程的同時完成價值流程的核算。（4） 適應(yīng)現(xiàn)代鋼鐵制造企業(yè)

23、的方向。21世紀(jì)隨著新的煉鋼、煉鐵、成品加工工藝、環(huán)境保護(hù)技術(shù)不斷涌現(xiàn)，鋼鐵企業(yè)進(jìn)一步向裝備大型化、連續(xù)化、緊湊化、自動智能化方向發(fā)展。馬鋼的技術(shù)改造和結(jié)構(gòu)調(diào)整的完成在硬件上達(dá)到了這一要求，在生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)再造的設(shè)計過程中也充分貫徹這種發(fā)展方向，以實現(xiàn)一體化管理為目標(biāo)。2、制定生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)再造方案對于鋼鐵生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)的選擇，目前大多數(shù)鋼鐵企業(yè)基本上與馬鋼原有生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)大同小異，僅有像寶鋼這樣總體規(guī)劃建設(shè)的企業(yè)才按照煉鐵、煉鋼、軋鋼等工序為基礎(chǔ)設(shè)立總廠。在進(jìn)行方案選擇時馬鋼沒有按照寶鋼的模式，而是結(jié)合馬鋼的實際情況，按煉鐵、鋼軋兩個系統(tǒng)為基礎(chǔ)，以產(chǎn)品線為制造單元設(shè)立總廠，制定生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)的再造方

24、案。（1） 總體方案按照鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)的特點，將整個主線生產(chǎn)單位劃分為煉鐵和鋼軋兩大系統(tǒng)，根據(jù)地理位置因素，煉鐵系統(tǒng)設(shè)立2個總廠，鋼軋系統(tǒng)以產(chǎn)品線為基礎(chǔ)，設(shè)立3個鋼軋總廠(如圖2)。 第三鋼軋總廠第一煉鐵總廠 第二鋼軋總廠第一鋼軋總廠第二煉鐵總廠第三燒結(jié)廠第四煉鐵廠第一煉鋼廠熱軋板廠冷軋板廠彩涂板廠料廠第二燒結(jié)廠第二煉鐵廠第三煉鐵廠第二煉鋼廠H型鋼廠高線廠第二軋鋼廠車輪公司第三煉鋼廠港務(wù)原料廠圖2：再造后鋼鐵主業(yè)生產(chǎn)流程示意圖 一是對生產(chǎn)總廠實行集中一貫制管理，由公司集中指揮，統(tǒng)一經(jīng)營。生產(chǎn)總廠是生產(chǎn)性質(zhì)單位，不賦予對外經(jīng)營權(quán)，是公司的成本中心。主要管理權(quán)力、決策職能和經(jīng)營業(yè)務(wù)集中在公司。各生產(chǎn)

25、總廠的職能是：負(fù)責(zé)組織生產(chǎn)；改善經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)；帶好隊伍。二是建立市場化、專業(yè)化協(xié)作體系各廠原來的生產(chǎn)輔助單位要盡可能地按照區(qū)域進(jìn)行優(yōu)化配置。通過外協(xié)能夠承擔(dān)的一律交給協(xié)力單位承擔(dān)。三是實行工序服從簡化橫向分工，縮短與簡化管理鏈；上工序服從下工序，一般工序服從核心工序，輔助工序服從主體工序。鋼鐵主業(yè)實現(xiàn)四層管理模式：第一層，公司層面擁有一套完備、精簡、高效的生產(chǎn)經(jīng)營管理模式，對鋼鐵主體實行集中一貫管理；第二層，總廠層面按生產(chǎn)流程的特點和規(guī)律進(jìn)行整合，逐步形成若干個生產(chǎn)制造總廠；第三層，總廠下設(shè)立若干分廠；第四層，分廠下設(shè)若干作業(yè)區(qū)。以車間為單位的“管理塊”向按生產(chǎn)工藝流程或業(yè)務(wù)流程設(shè)置作業(yè)區(qū)組織

26、形式的“管理鏈”轉(zhuǎn)變；由廠、車間的管理重心向基層管理者作業(yè)長 (區(qū))下移的轉(zhuǎn)變；生產(chǎn)與生產(chǎn)區(qū)域、生產(chǎn)與生產(chǎn)點檢檢修不同業(yè)務(wù)(專業(yè))由上級指揮、協(xié)調(diào)向由作業(yè)長(區(qū))直接工序服從、橫向協(xié)調(diào)轉(zhuǎn)變?；鶎庸芾砟Ｊ秸w得到優(yōu)化。這樣形成以下具有自身特點的產(chǎn)品線(見圖2)：第一煉鐵總廠第二鋼軋總廠，以普線和中型材生產(chǎn)為主；第二煉鐵總廠第一鋼軋總廠，以熱、冷軋薄板生產(chǎn)為主；第二煉鐵總廠第三鋼軋總廠，以H型鋼和優(yōu)質(zhì)線、棒材生產(chǎn)為主；第二煉鐵總廠第一鋼軋總廠車輪公司，以車輪生產(chǎn)為主。（2） 方案實施面臨的問題上述生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)再造方案實施將會面臨以下問題：一是生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)的再造，總廠管理幅度增加，總廠的能力駕馭受到

27、考驗。二是多年的運作，每個生產(chǎn)組織都形成了具有自身特色的管理特點和模式，打破原有的體制，在新建立的組織內(nèi)達(dá)到融合，使設(shè)計的初衷得到實現(xiàn)，這是方案選擇需要重點考慮的問題之一。三是各利益主體是否能正確理解再造的理念，消除抵制情緒，打破舊的平衡，建立新的平衡，也是方案選擇不可回避的問題。針對這些問題，在方案實施過程中要采取適當(dāng)?shù)囊?guī)避措施。3、加強(qiáng)宣傳，有計劃、分階段實施（1） 加強(qiáng)宣傳，達(dá)成共識，消除抵制情緒一是加強(qiáng)宣傳工作。成立指導(dǎo)小組，加強(qiáng)宣傳工作，通過內(nèi)部新聞媒體(電視臺、報紙、馬鋼網(wǎng)站等)宣傳生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)再造的管理理念，充分取得各級員工的理解和支持。二是調(diào)整管理心理。開展針對總廠整合必要性的

28、討論，包括廠級領(lǐng)導(dǎo)和生產(chǎn)管理人員，使大家充分認(rèn)識到推行生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)整合是公司適應(yīng)、參與競爭的需要，符合公司戰(zhàn)略發(fā)展要求，符合公司利益。三是讓各級員工參與。在組織結(jié)構(gòu)再造開始就承諾不讓一個員工下崗，精簡下來的員工有計劃地安排到正在建設(shè)的新區(qū)相應(yīng)的崗位，或進(jìn)行培訓(xùn)后轉(zhuǎn)崗。因此在資料收集、信息處理、方案評估、信息反饋過程中，各層次的員工積極參與，經(jīng)上下多次民主集中討論，形成總廠機(jī)構(gòu)基本框架，擬訂“機(jī)構(gòu)編制的方案”和“再造整合期間人員分流措施”，使公司上下對這次生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)再造達(dá)成共識。（2） 鐵前試行，分步實施按照預(yù)先設(shè)計好的模式，首先對鐵前系統(tǒng)進(jìn)行整合。2004年撤消了馬鋼股份公司第二燒結(jié)廠

29、、第一煉鐵廠、第二煉鐵廠，成建制重組成立“馬鋼股份公司第一煉鐵總廠”；撤消馬鋼股份公司第三燒結(jié)廠、第四煉鐵廠，成建制重組成立“馬鋼股份公司第二煉鐵總廠”。鐵前系統(tǒng)實施再造經(jīng)過1年多時間的實踐，生產(chǎn)平穩(wěn)過渡，呈現(xiàn)很好的上升勢頭，實現(xiàn)了資源平衡、工序服從、流程順暢、效益優(yōu)先的一體化組產(chǎn)模式，統(tǒng)一調(diào)度指揮，使工藝銜接更加緊密，最大限度地優(yōu)化生產(chǎn)組織，提高生產(chǎn)水平。在鐵前系統(tǒng)實踐的成功基礎(chǔ)上，馬鋼對煉鋼、軋鋼進(jìn)行了再造：撤消馬鋼第一煉鋼廠、熱軋板廠、冷軋板廠，成立第一鋼軋總廠；撤消第二煉鋼廠、第二軋鋼廠，設(shè)立第二鋼軋總廠；撤消第三煉鋼廠、高速線材廠、H型鋼廠，設(shè)立第三鋼軋總廠；車輪分公司更名為車輪公司

30、(如圖2)?？倧S作為公司產(chǎn)品制造的二級單位，在馬鋼股份公司領(lǐng)導(dǎo)下，指揮本廠的生產(chǎn)、調(diào)度、保障設(shè)備運行、提供在線技術(shù)質(zhì)量保障、進(jìn)行貫標(biāo)、考核等企業(yè)管理以及人力資源管理。按照精干高效的原則，配置總廠(中心)黨政領(lǐng)導(dǎo)班子，總廠設(shè)總廠廠長、黨委(總支)書記、副廠職若干名。在鐵前試行階段，馬鋼進(jìn)行了深人細(xì)致的調(diào)研和分析，總結(jié)實施過程中好的做法，堅定了再造的方向，并對方案細(xì)節(jié)進(jìn)行了完善，為鋼軋系統(tǒng)再造提供改進(jìn)的方向。（3）進(jìn)行二級整合。理順運行機(jī)制為了貫徹公司生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)再造的意圖，在條件成熟的情況下，公司對生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)的再造采取行政“決定”的方式，在公司層面上對總廠的整合組織機(jī)構(gòu)、職能與黨組織及人事配置

31、進(jìn)行了一次性安排和實施。要求在規(guī)定的時間內(nèi)到位。對總廠內(nèi)部的整合在保證生產(chǎn)穩(wěn)定的情況下，按照公司的總體意見由各總廠自行組織?？倧S的管理機(jī)構(gòu)均按“一室一一處一會四部”設(shè)置，即辦公室、政治處、工會、設(shè)備保障部、生產(chǎn)安環(huán)部、技術(shù)質(zhì)量部、人力資源部。為了適應(yīng)新體制，各總廠根據(jù)公司改革總體設(shè)計目標(biāo)相繼進(jìn)行了內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)和生產(chǎn)作業(yè)組織的整合：一是穩(wěn)定生產(chǎn)經(jīng)營秩序各總廠強(qiáng)化內(nèi)部整合的宣傳教育活動，充分考慮員工的利益，在一定程度上保證政策的一貫性，尤其是激勵機(jī)制的穩(wěn)定。領(lǐng)導(dǎo)班子和生產(chǎn)隊伍快速穩(wěn)定銜接，使職工隊伍思想穩(wěn)定，未出現(xiàn)大的波動和群體性事件，保持了二級管理層面的穩(wěn)定。二是統(tǒng)一生產(chǎn)指揮系統(tǒng)將原各單位調(diào)度室

32、合并成一個調(diào)度室，按總廠指令統(tǒng)一指揮調(diào)度，同時提高信息傳遞的簡捷快速。三是穩(wěn)妥推進(jìn)機(jī)構(gòu)調(diào)整和優(yōu)化，管理機(jī)構(gòu)及時調(diào)整到位各總廠按公司規(guī)定的“一室一處一會四部”設(shè)置管理機(jī)構(gòu)，對原來各單位的管理機(jī)構(gòu)不是簡單的合并同類項，而是進(jìn)一步優(yōu)化整合內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)，使其設(shè)置科學(xué)合理，符合實際需要，滿足生產(chǎn)要求。例如第二煉鐵總廠首先將原來兩個廠機(jī)關(guān)科室由18個合并重組為“四部一室一處一會”，即生產(chǎn)安環(huán)部、設(shè)備保障部、技術(shù)質(zhì)量部、人力資源部、辦公室、政治處、工會，使部門的管理職能在整合中得到優(yōu)化，減少了交叉和分割；其次對車間一級基層組織機(jī)構(gòu)也進(jìn)行了大規(guī)模的重組整合，將車間先從l1個減少到7個再精簡到4個，經(jīng)過兩輪大規(guī)

33、模的整合，車間減少了7個，定員減少了1200多人，在冊職工人數(shù)減少了709人，科級管理人員減少了13人。四是貫徹系統(tǒng)思想，理順運行機(jī)制新的生產(chǎn)組織系統(tǒng)促使總廠進(jìn)一步形成全局最優(yōu)觀念。總廠把是否從全局最優(yōu)的角度開展各項工作作為衡量各項工作好壞的一項重要標(biāo)準(zhǔn)。進(jìn)一步深化工序服從的觀念。簡化橫向分工，縮短與簡化管理鏈。強(qiáng)化一般工序服從核心工序，輔助工序服從主體工序，地位由工序位置決定等觀念?？倧S適時統(tǒng)一整合經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核辦法和各項規(guī)章制度、管理制度的統(tǒng)一，為今后的文化融合，形成統(tǒng)一的總廠管理文化打下了基礎(chǔ)。(三)、配合生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)再造的措施加強(qiáng)配套措施改革針對生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)再造存在的制約因素，馬鋼加強(qiáng)

34、了配套措施的改革。1、加強(qiáng)信息化建設(shè)。保證總廠模式的生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)高效、順行實行總廠制后，各生產(chǎn)廠原有工藝裝備自動化程度參差不齊，各管理子系統(tǒng)整合不夠，封閉運行，不能做到企業(yè)內(nèi)部信息共享，制約了生產(chǎn)管理信息化的全面覆蓋，信息化建設(shè)任務(wù)非常繁重，因此公司開發(fā)和實施了產(chǎn)品管理信息系統(tǒng)。P系統(tǒng)(L4)和成品庫管理系統(tǒng)(L3)，L4以SAP系統(tǒng)為平臺，L3采用定制開發(fā)。在系統(tǒng)中創(chuàng)建全部產(chǎn)品的技術(shù)主數(shù)據(jù)，運用自動采集和人工錄入相結(jié)合的方式，實現(xiàn)產(chǎn)成品信息的即時記錄、傳遞和統(tǒng)計；提供各類產(chǎn)成品的生產(chǎn)技術(shù)質(zhì)量統(tǒng)計和入庫、出庫、庫存管理功能；實現(xiàn)銷售業(yè)務(wù)操作、管理的全部功能。該系統(tǒng)的實施，基本實現(xiàn)了公司現(xiàn)有產(chǎn)成

35、品的計量、庫存、質(zhì)量和銷售的一體化管理，使公司各類產(chǎn)成品的管理模式逐步統(tǒng)一，大幅提高產(chǎn)成品信息共享、庫存周轉(zhuǎn)、銷售業(yè)務(wù)等方面的管理和運行效率。2、進(jìn)一步加強(qiáng)人力資源開發(fā)，滿足總廠模式的生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)對復(fù)合型人才的需要總廠生產(chǎn)組織模式設(shè)立后，總廠內(nèi)部專業(yè)增多，對復(fù)合型人才的需求和培養(yǎng)已引起各總廠關(guān)注，復(fù)合型專業(yè)人才在以產(chǎn)品線為基礎(chǔ)的制造單元總廠將會發(fā)揮更大的作用。人才開發(fā)管理進(jìn)一步以“三支隊伍”建設(shè)為核心，建立全方位多層次的人才開發(fā)培養(yǎng)機(jī)制，近年來，馬鋼每年委托上海財大、南京大學(xué)、西安交大舉辦MBA教育，有計劃地安排高級和中級管理人員到英國雷丁大學(xué)工商管理學(xué)院、清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院、復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)

36、院接受EMBA教育或CEO班、CFO班教育培訓(xùn)。每年選送45名中高層管理者攻讀博士學(xué)位，先后有80多名管理人員到美、日、韓研修學(xué)習(xí)，所學(xué)專業(yè)涉及工商管理、財務(wù)管理、市場營銷、工程建設(shè)管理、環(huán)境工程、質(zhì)量認(rèn)證、技術(shù)創(chuàng)新等多個領(lǐng)域。到目前為止，除大量的公司內(nèi)部培訓(xùn)外，公司外部培訓(xùn)已舉辦了中高層培訓(xùn)班20個。同時建立了馬鋼博士后科研工作站，依靠高技術(shù)人才研發(fā)高附加值產(chǎn)品，解決生產(chǎn)和建設(shè)中遇到的重大技術(shù)問題，培養(yǎng)并帶動一批高層次、復(fù)合性科技人才。3、整合與建設(shè)企業(yè)文化，創(chuàng)造新的和諧氛圍原來獨立的各廠整合成幾個總廠，由于各廠管理文化上的差異，造成了管理理念、管理方式和管理手段的差異，對問題的處理方式和認(rèn)

37、知也存在差別，容易產(chǎn)生管理沖突。各總廠在整合過程中一致倡導(dǎo)以公司的管理文化，統(tǒng)一全體員工的行為。馬鋼在企業(yè)文化建設(shè)過程中，強(qiáng)調(diào)運用企業(yè)價值觀、企業(yè)精神來增強(qiáng)職工對企業(yè)的歸屬感和企業(yè)的凝聚力，引導(dǎo)廣大職工進(jìn)一步解放思想、創(chuàng)新觀念，眼睛向內(nèi)、自我加壓，以創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新創(chuàng)造的精神，實現(xiàn)企業(yè)管理的系統(tǒng)優(yōu)化和整體提高，發(fā)揮職工的主觀能動性，激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性。實現(xiàn)“敬人、精業(yè)、共贏”的價值追求，為差異化、低成本策略的實施，創(chuàng)造和諧的氛圍。4、調(diào)整績效考核，強(qiáng)化系統(tǒng)思想在公司層面上適時統(tǒng)一并調(diào)整總廠經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核辦法和各項規(guī)章制度。將對總廠的要求目標(biāo)以經(jīng)濟(jì)責(zé)任的方式進(jìn)行考核，引導(dǎo)總廠貫徹公司的管理思想，同

38、時從系統(tǒng)的角度來分析解決問題。在公司預(yù)算不變的前提下，統(tǒng)一鋼軋總廠成本考核模式，均采取考核“單位變動成本+可控費用總額”的辦法；取消工序間產(chǎn)品內(nèi)結(jié)價，下達(dá)最終產(chǎn)品成本計劃和工序成本指導(dǎo)計劃，以最終產(chǎn)品成本的完成作為獎罰依據(jù)；簡化考核指標(biāo)，取消工序間質(zhì)量指標(biāo)，以最終產(chǎn)品的質(zhì)量指標(biāo)作為考核依據(jù)，并重新核定。5、調(diào)整部分管理職能，保證總廠模式的生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)有效運作為了保證再造后的生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)有效運行，馬鋼還對公司的部分職能進(jìn)行了調(diào)整。(1)按照現(xiàn)代物流管理理念，成立倉儲配送中心，其基本職能為外購爐料的接收、倉儲、加工、配送、回收和廢鋼管理。原由爐料公司承擔(dān)的屬于倉儲配送方面的管理職能劃人倉儲配送中心

39、，其承擔(dān)的公司配礦領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室職能劃人生產(chǎn)部，爐料定額管理職能劃人市場部。(2)生產(chǎn)部新增外購爐料需求計劃、爐料配送作業(yè)計劃、公司配礦領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室的職能和水運碼頭作業(yè)計劃職能。(3)市場部新增爐料季度采購計劃職能和爐料定額管理職能。(4)調(diào)整技術(shù)中心職能。調(diào)整后的技術(shù)中心不僅是馬鋼的產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)開發(fā)的科研機(jī)構(gòu)，而且還具有技術(shù)咨詢決策、科技人才培養(yǎng)、技術(shù)開發(fā)與成果轉(zhuǎn)化、對外技術(shù)交流合作等職能，確立了其在公司技術(shù)創(chuàng)新體系中的核心地位。(5)實現(xiàn)人才開發(fā)一體化。將勞資、人事、職工培訓(xùn)職能整合成人力資源部，人力資源部成立后，將統(tǒng)一配置兩公司人力資源，通盤考慮人才的教育培訓(xùn)、培養(yǎng)開發(fā)、生產(chǎn)配置、考核激勵等等。根據(jù)馬鋼發(fā)展戰(zhàn)略的需要，對員工進(jìn)行全面培訓(xùn)、培養(yǎng)、任用、開發(fā)，力求使每個愿意且有能力成為人才的員工都得到發(fā)展，施展才干，實現(xiàn)自身的價值。(四)、實施效果1、形成新的生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)，系統(tǒng)思想初步得到貫徹總廠模式是以產(chǎn)品制造流程為中