馬浩：戰(zhàn)略管理與競爭優(yōu)勢培訓講義

1、北京大學中國經濟研究中心北大國際MBA項目MBA精品課程系列戰(zhàn)略管理與競爭優(yōu)勢馬浩 美國奧斯汀德克薩斯大學戰(zhàn)略管理學博士美國博然特商學院副教授香港科技大學訪問學者Dr. Hao Ma22002內容簡介內容簡介戰(zhàn)略管理精要戰(zhàn)略管理精要戰(zhàn)略的定義與應用戰(zhàn)略管理的目標和層次戰(zhàn)略管理的過程：分析，制定，實施。企業(yè)戰(zhàn)略的分析方法：外部環(huán)境與內部運作之契和公司總體經營戰(zhàn)略：產業(yè)選擇與資源組合產業(yè)基本競爭戰(zhàn)略：競爭定位與競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢綜論競爭優(yōu)勢綜論競爭與合作：全球經營與戰(zhàn)略管理的新版圖競爭優(yōu)勢企業(yè)觀：解剖競爭優(yōu)勢與打造優(yōu)勢體系Dr. Hao Ma32002課程安排課程安排第一講第一講 戰(zhàn)略管理導論戰(zhàn)略管

2、理導論戰(zhàn)略的概念與應用戰(zhàn)略管理的目標和層次戰(zhàn)略管理的過程：分析，制定，實施企業(yè)戰(zhàn)略的分析方法：外部環(huán)境與內部運作之契和第二講第二講 戰(zhàn)略管理的應用戰(zhàn)略管理的應用公司總體戰(zhàn)略：業(yè)務范圍的界定與選擇和核心競爭力 產業(yè)競爭戰(zhàn)略：競爭定位與基本競爭戰(zhàn)略第三講第三講 競爭優(yōu)勢的分析（競爭優(yōu)勢的分析（1）：）：SELECT模式模式競爭優(yōu)勢的實質內涵，表現(xiàn)形式，定位所在，作用影響, 時間跨度第四講第四講 競爭優(yōu)勢的分析（競爭優(yōu)勢的分析（2）：競爭優(yōu)勢的起因緣由）：競爭優(yōu)勢的起因緣由 解剖競爭優(yōu)勢、打造優(yōu)勢體系 Dr. Hao Ma42002第一講第一講 戰(zhàn)略管理導論戰(zhàn)略管理導論Dr. Hao Ma52002

3、戰(zhàn)略的基礎戰(zhàn)略的基礎可持續(xù)的獨特性UNIQUENESS高斯實驗的啟示Dr. Hao Ma62002當我小的時候，我母親曾經對我說：如果你想當兵，你將成為一位將軍；如果你想當一名和尚，你將成為一個教皇。但是，我想成為一名畫家，于是我成了畢加索。畢加索著名畫家Dr. Hao Ma72002奧運會中最重要的不是贏而是參與。生活的實質不在于征服而在于努力奮斗。拜倫-皮埃爾-顧拜旦1908, 7, 24. Dr. Hao Ma82002勝者王侯敗者賊！中國諺語Dr. Hao Ma92002你并不是”贏“得了銀牌，其實你是”輸“掉了金牌！1996年亞特蘭大奧運會耐克公司廣告Dr. Hao Ma102002

4、戰(zhàn)略的目標戰(zhàn)略的目標取勝取勝獲取持久競爭優(yōu)勢獲取持久競爭優(yōu)勢贏得長期優(yōu)異經營績效贏得長期優(yōu)異經營績效Dr. Hao Ma112002戰(zhàn)略的定義戰(zhàn)略的定義:5PPLAN計劃PLOY計謀POSITION定位PATTERN模式PERSPECTIVE視角Dr. Hao Ma122002戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施順序運做亦或往返互動順序運做亦或往返互動?Dr. Hao Ma132002戰(zhàn)略戰(zhàn)略過程過程:設計亦或滋生設計亦或滋生?設計的戰(zhàn)略設計的戰(zhàn)略計劃計劃和理性選擇和理性選擇與實施的過程與實施的過程企圖企圖的的戰(zhàn)略戰(zhàn)略多多個決策者個決策者不斷不斷對內外因素隨

5、即對應的過程對內外因素隨即對應的過程實現(xiàn)實現(xiàn)的戰(zhàn)略的戰(zhàn)略自然滋生的自然滋生的戰(zhàn)略戰(zhàn)略滋生的戰(zhàn)略滋生的戰(zhàn)略Dr. Hao Ma142002成功成功戰(zhàn)略戰(zhàn)略集體集體共享的共享的簡單明了的簡單明了的長期目標長期目標對對競爭環(huán)境的競爭環(huán)境的深刻理解深刻理解客觀客觀的評審組織的評審組織資源于能力資源于能力有效有效實施實施成功成功戰(zhàn)略管理的共性戰(zhàn)略管理的共性Dr. Hao Ma152002戰(zhàn)略決策的特點戰(zhàn)略決策的特點重要重要大量資源投入大量資源投入不可逆轉不可逆轉Dr. Hao Ma162002戰(zhàn)略戰(zhàn)略: 企業(yè)企業(yè)與環(huán)境的聯(lián)結與環(huán)境的聯(lián)結企業(yè)企業(yè) 目標目標與使命與使命資源資源與能力與能力結構結構與系統(tǒng)與系

6、統(tǒng)環(huán)境環(huán)境宏觀宏觀環(huán)境環(huán)境競爭競爭環(huán)境環(huán)境STRATEGY戰(zhàn)略戰(zhàn)略Dr. Hao Ma172002企業(yè)使命企業(yè)使命企業(yè)存在的根本原因業(yè)務定位與競爭優(yōu)勢主導哲學與價值趨向Dr. Hao Ma182002企業(yè)外部環(huán)境分析：宏觀環(huán)境政治經濟文化技術社會法律國際產業(yè)分析業(yè)內競爭供應商 購買商進入者替代者產業(yè)內分析.市場細分戰(zhàn)略群組競爭對手分析目標戰(zhàn)略假設資源與能力Dr. Hao Ma192002產業(yè)分析的目的產業(yè)分析的目的理解產業(yè)結構對競爭和利潤率的影響理解產業(yè)結構對競爭和利潤率的影響判斷產業(yè)的吸引力判斷產業(yè)的吸引力尋求改變或操縱產業(yè)結構并從中獲利的可能尋求改變或操縱產業(yè)結構并從中獲利的可能分析關鍵成

7、功因素分析關鍵成功因素Dr. Hao Ma202002產業(yè)結構產業(yè)結構 對手對手 伙伴伙伴 顧客顧客Social structure從宏觀環(huán)境分析到產業(yè)分析從宏觀環(huán)境分析到產業(yè)分析Dr. Hao Ma212002INDUSTRY RETURN ON EQUITY (1985-97) Drugs 20.3 Food and kindred products 14.8 -of which Tobacco products 19.6 Instruments and related products 11.2 Electrical, and electronic equipment 11.0 Rubb

8、er and misc. plastics products 10.7 Printing and publishing 10.6 Fabricated metal products 9.9 Aircraft, guided missiles, and parts 9.7 Petroleum and coal products 9.6 Retail trade corporations 8.9 Paper and allied products 8.5 Textile mill products 7.6 Wholesale trade corporations 6.5 Stone, glass

9、and clay products 6.8 Machinery, exc. electrical 6.0 Nonferrous metals 5.6 Motor vehicles and equipment 5.5 Iron and Steel 2.6 Mining corporations 2.7 Airlines 1.1 美國產業(yè)利潤率簡表美國產業(yè)利潤率簡表, 1985-97Dr. Hao Ma222002企業(yè)利潤率的決定因素企業(yè)利潤率的決定因素產品或服務對顧客的價值產品或服務對顧客的價值競爭強度競爭強度價值鏈中不同階段企業(yè)的相對侃價能力價值鏈中不同階段企業(yè)的相對侃價能力Dr. Hao M

10、a232002產業(yè)結構一覽產業(yè)結構一覽集中程度進入壁壘產品差異化信息完全競爭完全競爭寡頭壟斷寡頭壟斷雙頭壟斷雙頭壟斷壟斷壟斷很多企業(yè)幾個企業(yè)兩個企業(yè)一個企業(yè)低/無相當高壁壘極高壁壘無有產品差異化潛能自由流動信息不完全可得Dr. Hao Ma242002邁克波特邁克波特:5因素框架因素框架供應商供應商潛在進入者潛在進入者替代品生產者替代品生產者BUYERS產業(yè)內對手產業(yè)內對手競爭強度競爭強度侃價能力侃價能力侃價能力侃價能力威脅威脅威脅威脅Dr. Hao Ma252002替代品生產者的威脅替代品生產者的威脅取決于取決于:購買者的替代傾向購買者的替代傾向替代品的替代品的(價格價格/性能性能)特性特性

11、Dr. Hao Ma262002潛在進入者的威脅潛在進入者的威脅去決于進入壁壘的高低去決于進入壁壘的高低:資本需求資本需求規(guī)模經濟規(guī)模經濟絕對成本優(yōu)勢絕對成本優(yōu)勢產品差異化產品差異化把持分銷渠道把持分銷渠道政府管制政府管制報復報復Dr. Hao Ma272002買方的侃價能力買方的侃價能力買方的價格敏感性買方的價格敏感性相對侃價能力相對侃價能力 賣方產品占買方總成本的比例賣方產品占買方總成本的比例 被購品的差異化程度被購品的差異化程度 被購品對買方產品質量的重要性被購品對買方產品質量的重要性 買方間的競爭程度買方間的競爭程度 買方企業(yè)相對與賣方的大小買方企業(yè)相對與賣方的大小與產業(yè)集中程度與產業(yè)

12、集中程度 買方的信息掌握買方的信息掌握 買方介入供應商業(yè)務買方介入供應商業(yè)務(后向一后向一體化體化) 的可能性的可能性 Dr. Hao Ma282002業(yè)內競爭業(yè)內競爭取決于取決于:集中度集中度 (企業(yè)數(shù)量與大小分布企業(yè)數(shù)量與大小分布)競爭者的多樣性競爭者的多樣性 (目標目標,成本結構等方面差異成本結構等方面差異)產品差異畫產品差異畫過剩生產能力與退出壁壘過剩生產能力與退出壁壘成本成本規(guī)模經濟規(guī)模經濟固定成本需求固定成本需求.Dr. Hao Ma292002 Pre-requisites for success需求分析需求分析 誰是我們的顧客誰是我們的顧客? 他們需要什么他們需要什么?關鍵成功

13、因素關鍵成功因素成功的前提成功的前提識別關鍵成功因素識別關鍵成功因素Dr. Hao Ma302002奧運會：北京的兩次申辦經歷2000 OLYMPIAD北京悉尼曼徹斯特柏林 依斯坦布爾3230119737301394037114345Dr. Hao Ma312002奧運會：北京的兩次申辦經歷2008 OLYMPIAD北京多倫多巴黎 依斯坦布爾大板4420151765622189Dr. Hao Ma322002 0 5 0 10 15 20 25%100%占總行業(yè)的收入份額占總行業(yè)的收入份額Share of industry revenue汽車貸款汽車貸款汽車租賃汽車租賃 汽車保修汽車保修汽油汽

14、油汽車保險汽車保險汽車零件汽車零件汽車出租商汽車出租商利潤利潤 Operating margin汽車制造汽車制造新車新車銷售商銷售商舊車商舊車商汽車修理汽車修理縱向細分縱向細分 & 產業(yè)利潤比較產業(yè)利潤比較美國汽車行業(yè)美國汽車行業(yè)戰(zhàn)略群組戰(zhàn)略群組戰(zhàn)略群組指在同一產業(yè)內推行一樣或相似戰(zhàn)略戰(zhàn)略群組指在同一產業(yè)內推行一樣或相似戰(zhàn)略的某個企業(yè)群體。的某個企業(yè)群體。 識別戰(zhàn)略群組識別戰(zhàn)略群組: 區(qū)分企業(yè)的主要戰(zhàn)略指標區(qū)分企業(yè)的主要戰(zhàn)略指標根據(jù)指標定位企業(yè)根據(jù)指標定位企業(yè) 識別相似群體識別相似群體寬寬產品線產品線窄窄National 一國一國市場范圍市場范圍Global 全球全球NATIONALL

15、Y- FOCUSED, SMALL, SPECIALIST PRODUCERS e.g., Bristol (U.K.), Classic Roadsters (U.S.), Morgan (U.K.)NATIONALLY FOCUSED, INTERMEDIATE LINE PRODUCERS e.g. Tofas, Kia, Proton, MarutiREGIONALLY-FOCUSED BROAD-LINE PRODUCERS e.g. Fiat, PSA, Renault, PERFORMANCE CAR PRODUCERS e.g., Porsche, Maserati, Lotu

16、sLUXURY CAR MANUFACTURERSe.g., Jaguar, Rolls Royce, BMWGLOBAL SUPPLIERS OF NARROW MODEL RANGE e.g., Volvo, Subaru, Isuzu, Suzuki, Saab, HyundaiGLOBAL, BROAD-LINEPRODUCERS e.g., GM, Ford, Toyota, Nissan, Honda, VW, Daimler Chrysler世界汽車制造業(yè)中的戰(zhàn)略群組世界汽車制造業(yè)中的戰(zhàn)略群組企業(yè)內部分析：企業(yè)內部分析：資源與能力資源與能力資源本位企業(yè)觀資源本位企業(yè)觀外部環(huán)境變化

17、多端外部環(huán)境變化多端, 資源與能力為戰(zhàn)略提供一個相對穩(wěn)定資源與能力為戰(zhàn)略提供一個相對穩(wěn)定的立足點。的立足點。資源與能力乃利潤的基本來源資源與能力乃利潤的基本來源Dr. Hao Ma372002資源的分類：資源的分類：有形物質財力無形知識產權（技術訣竅）品牌人力資源1948 1950 1955 1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995Founding ofHonda motorcompany50cc 2-cycle engine4 cycle engines405ccmotorcycleRelated products:ground tillers, mar

18、ineengines, generators,pumps, chainsawsFirst product: clip-on enginefor bicyclesThe 50ccsuper-cubN360 minicar1000ccGoldwingtouringmotor cycleAcura Cardivision 本田公司的演變本田公司的演變精密儀器精密儀器光學光學微電子微電子35mm SLR cameraCompact fashion cameraEOS autofocus cameraDigital cameraVideo still cameraPlain-paper copierCo

19、lor copierColor laser copier Laser copierBasic faxLaser faxMask alignersExcimer laser alignersStepper alignersInkjet printerLaser printer Color video printerCalculatorNotebook computer佳能公司的核心競爭力佳能公司的核心競爭力照相機照相機復印機復印機打印機打印機傳真機傳真機計算機計算機/器器世界最值錢的品牌世界最值錢的品牌, 2000Rank CompanyBrand Rank Company Brand valu

20、e value($bn.) ($bn.) 1 Coca-Cola72.5 8Disney 33.6 2 Microsoft70.2 9McDonalds 27.9 3 IBM53.2 10AT&T 25.5 4 Intel39.0 11Marlboro 22.1 5 Nokia38.5 12Mercedes 21.1 6 Genera Electric38.1 13Hewlett-Packard 20.6 7 Ford36.4 14Cisco Systems 20.0Source: Interbrand價值鏈價值鏈: 麥肯錫業(yè)務系統(tǒng)圖麥肯錫業(yè)務系統(tǒng)圖技術技術產品設計產品設計制造制造促銷

21、促銷分銷渠道分銷渠道服務服務邁克波特價值鏈邁克波特價值鏈FIRM INFRASTRUCTURE 企業(yè)基礎設施企業(yè)基礎設施HUMAN RESOURCE MANAGEMENT人力資源人力資源TECHONOLOGY DEVELOPMENT 技術研發(fā)技術研發(fā)PROCUREMENT采購采購 投入投入制造制造 產出產出營銷營銷 服務服務主要經營活動主要經營活動支持活動支持活動利潤利潤資源稀缺性資源稀缺性資源相關行資源相關行資源持久性資源持久性資源可流動性資源可流動性資源可復制性資源可復制性產權產權侃價能力侃價能力資源之于企業(yè)的不可資源之于企業(yè)的不可分程度（鑲嵌性）分程度（鑲嵌性）所帶來競爭優(yōu)勢的大小所帶來

22、競爭優(yōu)勢的大小競爭優(yōu)勢的可持久性競爭優(yōu)勢的可持久性競爭優(yōu)勢的可收益性競爭優(yōu)勢的可收益性資源與能力資源與能力創(chuàng)造利潤的創(chuàng)造利潤的潛能潛能資源與能力創(chuàng)造利潤的潛能資源與能力創(chuàng)造利潤的潛能Dr. Hao Ma442002第二講第二講戰(zhàn)略管理的應用戰(zhàn)略管理的應用Dr. Hao Ma452002戰(zhàn)略管理的層次企業(yè)總體經營戰(zhàn)略企業(yè)經營范圍核心競爭力事業(yè)部間的關系與外部企業(yè)的關系事業(yè)部層競爭戰(zhàn)略基本競爭態(tài)勢和戰(zhàn)略公司總體戰(zhàn)略公司總體戰(zhàn)略企業(yè)經營范圍的界定多樣化戰(zhàn)略Dr. Hao Ma472002企業(yè)經營業(yè)務范圍與企業(yè)種類單一產業(yè)企業(yè)主導產業(yè)企業(yè)多樣化經營企業(yè)多樣化戰(zhàn)略多樣化戰(zhàn)略縱向一體化縱向一體化前向后向橫

23、向多元化橫向多元化相關非相關幸福幸福500家家: 多樣化企業(yè)的比例多樣化企業(yè)的比例非多樣化的企業(yè)多樣化的企業(yè)但自從但自從70年代以后年代以后, 多樣化的浪潮開始減弱多樣化的浪潮開始減弱1949 1954 1959 1964 1969 1974 70.2 63.5 53.7 53.9 39.9 37.029.8 36.5 46.3 46.1 60.1 63.0多樣化的動因多樣化的動因:增長增長, 利潤利潤, 風險風險, 權力權力環(huán)境因素環(huán)境因素產業(yè)停滯競爭激烈政府行為技術變革企業(yè)因素企業(yè)因素現(xiàn)有產業(yè)業(yè)績不佳剩余資源利用范圍經濟與協(xié)同效應管理者因素管理者因素好大喜功個人私欲多樣化戰(zhàn)略多樣化戰(zhàn)略:

24、邁克波特的邁克波特的3大檢驗大檢驗應該向什么方向應該向什么方向(那些產業(yè)那些產業(yè))多樣化多樣化:1. ATTRACTIVENESS TEST吸引力吸引力: 多樣化戰(zhàn)略應指導多樣化戰(zhàn)略應指導企業(yè)進入具有吸引力的或潛在吸引力的產業(yè)。企業(yè)進入具有吸引力的或潛在吸引力的產業(yè)。2. COST OF ENTRY TEST費用費用: 進入某產業(yè)的費用應小進入某產業(yè)的費用應小于預期的從該產業(yè)可得的未來贏利。于預期的從該產業(yè)可得的未來贏利。3. BETTER OF TEST 增益增益: 企業(yè)現(xiàn)有產業(yè)與新進產業(yè)間企業(yè)現(xiàn)有產業(yè)與新進產業(yè)間有協(xié)同做用，相得益彰。有協(xié)同做用，相得益彰。Dr. Hao Ma522002戰(zhàn)

25、略業(yè)務單元戰(zhàn)略業(yè)務單元(SBU)Strategic Business Unit基本戰(zhàn)略類型：基本戰(zhàn)略類型：Michale Porter 邁克潑特Miles and Snow 邁爾思和斯諾Dr. Hao Ma532002邁克潑特基本戰(zhàn)略類型邁克潑特基本戰(zhàn)略類型：差異化成本領先專營“堵在中間”Dr. Hao Ma542002Miles and Snow 基本戰(zhàn)略姿態(tài)基本戰(zhàn)略姿態(tài)1 前瞻者2 分析者3 守成者4 被動漂移者Dr. Hao Ma552002企業(yè)的三大任務企業(yè)的三大任務：戰(zhàn)略的或企業(yè)家的組織的或行政的生產或者技術操作的Dr. Hao Ma562002基本競爭態(tài)勢例子基本競爭態(tài)勢例子前瞻者

26、：微軟分析者：松下守城者：福特T型車被動漂移者：？Dr. Hao Ma572002建議閱讀材料：建議閱讀材料：羅伯特 M 格蘭特公司戰(zhàn)略管理。光明日報出版社。Dr. Hao Ma582002第三講第三講 解剖競爭優(yōu)勢解剖競爭優(yōu)勢:SELECT分析模式分析模式Dr. Hao Ma592002競爭優(yōu)勢的解剖：SELECTS Substance: 實質內涵E Expression： 表現(xiàn)形式L Locale： 定位所在E Effect: 作用影響CCause： 起因緣由T Time-Span: 時間跨度Dr. Hao Ma602002關于競爭優(yōu)勢關于競爭優(yōu)勢: : 優(yōu)勢是比蠻勇更好的戰(zhàn)士。威廉-莎士

27、比亞1564-1616, 英國劇作家、詩人Dr. Hao Ma612002關于競爭優(yōu)勢關于競爭優(yōu)勢: :豬也可能會飛，但肯定不如鳥飛得漂亮。 Dr. Hao Ma622002競爭優(yōu)勢的定義競爭優(yōu)勢的定義企業(yè)間在任何一種可以比較測量的因素、維度、或層面上的差異或不對稱性；這種差異或不對稱性，實際地或假想的，使得其中一個企業(yè)比其他所有企業(yè)能夠更好地提供消費者價值。競爭優(yōu)勢是相比較而言的，是因環(huán)境而變化的。Dr. Hao Ma632002汽車牌照的例子汽車牌照的例子:小數(shù)小數(shù)優(yōu)勢：優(yōu)勢：名望、自豪和矚目 獲得優(yōu)勢的方法獲得優(yōu)勢的方法：權利、優(yōu)秀、資源、運氣、游說、強迫或它們的任意組合Dr. Hao

28、Ma642002競爭優(yōu)勢的三大基礎競爭優(yōu)勢的三大基礎1、以所有權為基礎2、以獲取權為基礎3、以知識和能力為基礎Dr. Hao Ma652002競爭優(yōu)勢的創(chuàng)造方式競爭優(yōu)勢的創(chuàng)造方式積極創(chuàng)造積極創(chuàng)造 通過積極加強自己公司的實力, 比別的公司更好地創(chuàng)造價值 遏制對手遏制對手 限制、減少、或中和其它市場參與者創(chuàng)造顧客價值的能力 Dr. Hao Ma662002競爭優(yōu)勢的實質內涵競爭優(yōu)勢的實質內涵位置(靜態(tài))優(yōu)勢與動態(tài)優(yōu)勢 同質優(yōu)勢與異質優(yōu)勢Dr. Hao Ma672002動態(tài)優(yōu)勢動態(tài)優(yōu)勢能夠使得企業(yè)運行更加有效果和效率的、具有行動導向的、基于專業(yè)知識和技術的企業(yè)能力組合。Dr. Hao Ma68200

29、2位置優(yōu)勢位置優(yōu)勢：以擁有某種對企業(yè)經營效果有貢獻的特定市場位置或者利于獲取資源的企業(yè)地位而具有的競爭優(yōu)勢。這種優(yōu)勢通常是屬于以所有權為基礎的或者以獲得權為基礎的競爭優(yōu)勢。Dr. Hao Ma692002動態(tài)優(yōu)勢的種類動態(tài)優(yōu)勢的種類：創(chuàng)造性靈活性速度效率質量Dr. Hao Ma702002支持動態(tài)優(yōu)勢的企業(yè)家能力支持動態(tài)優(yōu)勢的企業(yè)家能力：發(fā)掘和理解有價值客戶的能力發(fā)現(xiàn)和捕捉新市場的能力開發(fā)和培養(yǎng)新市場的能力Dr. Hao Ma712002支持動態(tài)優(yōu)勢的技術能力：支持動態(tài)優(yōu)勢的技術能力：產品研究開發(fā)能力產品設計過程設計核心競爭力大規(guī)模制造能力Dr. Hao Ma722002支持動態(tài)優(yōu)勢的組織管理

30、能力：支持動態(tài)優(yōu)勢的組織管理能力：激勵員工的能力組織學習能力組織管理應變能力支持動態(tài)優(yōu)勢的戰(zhàn)略管理能力支持動態(tài)優(yōu)勢的戰(zhàn)略管理能力創(chuàng)建、協(xié)調、整和、重組、和應用組織知識與競爭力的戰(zhàn)略技巧。調整、重新配置企業(yè)競爭力組合以適應環(huán)境變化的能力。Dr. Hao Ma742002位置優(yōu)勢的種類位置優(yōu)勢的種類企業(yè)內部的資源秉賦相對于其他相關選手的定位Dr. Hao Ma752002企業(yè)內部的資源秉賦企業(yè)內部的資源秉賦財務實力有形資產無形資產人力資源組織文化管理天資Dr. Hao Ma762002相對于其他相關選手的定位相對于其他相關選手的定位供應商購買商競爭者合作者替代者互補者政府顧客Dr. Hao Ma7

31、72002動態(tài)優(yōu)勢和位置優(yōu)勢的關系動態(tài)優(yōu)勢和位置優(yōu)勢的關系動態(tài)優(yōu)勢的應用導致位置優(yōu)勢的獲取位置優(yōu)勢的應用導致動態(tài)優(yōu)勢的獲取動態(tài)優(yōu)勢的喪失導致位置優(yōu)勢的削弱位置優(yōu)勢的缺乏導致動態(tài)優(yōu)勢的消失Dr. Hao Ma782002競爭優(yōu)勢的表現(xiàn)形式競爭優(yōu)勢的表現(xiàn)形式有形優(yōu)勢與無形優(yōu)勢個別(單體)優(yōu)勢與復合優(yōu)勢Dr. Hao Ma792002有形競爭優(yōu)勢和無形競爭優(yōu)勢：有形競爭優(yōu)勢和無形競爭優(yōu)勢：產品和市場為線索的分析產品和市場為線索的分析 1 產品 2 服務 3 感受Dr. Hao Ma802002以體驗和感受為基礎的以體驗和感受為基礎的消費者價值消費者價值獨特性： 不可替代不可重復人性化： 量體裁衣 熟

32、悉親密參與性： 親臨其境互動交流Dr. Hao Ma812002單體競爭優(yōu)勢和復合競爭優(yōu)勢：單體競爭優(yōu)勢和復合競爭優(yōu)勢： 以資源為線索的分析以資源為線索的分析基本生產資料：公開市場買得到企業(yè)資源：與企業(yè)的獨特關系企業(yè)競爭力：一種簡單的資源組合核心競爭力：企業(yè)總體核心競爭力動態(tài)戰(zhàn)略管理能力：不斷保持企業(yè)資源與外部環(huán)境要求想契和的能力。Dr. Hao Ma822002競爭優(yōu)勢的定位所在競爭優(yōu)勢的定位所在競爭優(yōu)勢在企業(yè)中的不同層次的存在： 1 制度層2 公司管理層3 事業(yè)部層4 職能層Dr. Hao Ma832002競爭優(yōu)勢的定位所在競爭優(yōu)勢的定位所在與個人相關的優(yōu)勢與企業(yè)相關的優(yōu)勢與虛擬相關的優(yōu)勢

33、Dr. Hao Ma842002競爭優(yōu)勢的效果競爭優(yōu)勢的效果絕對優(yōu)勢與相對優(yōu)勢直接優(yōu)勢與間接優(yōu)勢Dr. Hao Ma852002競爭優(yōu)勢的起因緣由競爭優(yōu)勢的起因緣由自然原因: 內外環(huán)境與運氣人為原因: 管理功效 戰(zhàn)略運做 拉攏Dr. Hao Ma862002競爭優(yōu)勢的時間跨度競爭優(yōu)勢的時間跨度潛在的優(yōu)勢與現(xiàn)實的優(yōu)勢短期優(yōu)勢與持久的優(yōu)勢Dr. Hao Ma872002實踐中的SELECT: 耐克的案例成本優(yōu)勢形象優(yōu)勢Dr. Hao Ma882002結語結語SELECT是內部相互聯(lián)系的SELECT的不同視角SELECT的綜合應用Dr. Hao Ma892002第四講第四講 競爭優(yōu)勢的起因緣由競爭優(yōu)

34、勢的起因緣由 競爭優(yōu)勢的起因：競爭優(yōu)勢的起因：總論總論內因和外因：企業(yè)內部外部環(huán)境謀求和運氣有目的地尋求自發(fā)性地產生Dr. Hao Ma912002內部外部自發(fā)有意純粹的運氣有準備地尋找運氣有用的雜草地下工作者管理功效戰(zhàn)略運作拉攏競爭優(yōu)勢的起因縱覽競爭優(yōu)勢的起因縱覽競競 爭爭 優(yōu)優(yōu) 勢勢運氣和它有什么關系？運氣和它有什么關系？Dr. Hao Ma932002不同情境下的運氣類型不同情境下的運氣類型 內生的 外生的偶然發(fā)生的有用的雜草 純粹的運氣主動謀求的 地下工作 有準備的運氣 Dr. Hao Ma942002純運氣純運氣能獲得優(yōu)勢的純運氣指這樣一種情況：公司外部的因素自然而然的導致競爭優(yōu)勢，

35、不受公司有目的的控制和（或）有意識的操縱。例子：農場主發(fā)現(xiàn)石油礦藏。Dr. Hao Ma952002有準備的運氣有準備的運氣一個公司是否幸運取決于它的具體位置、本身條件、能力以及當時所采取的行動。例子：Microsoft與Seattle Computer以及IBM之間的故事Dr. Hao Ma962002有用的雜草有用的雜草一個公司也可以從其內部意外獲得的運氣經常從那些看似意外的發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)中占據(jù)優(yōu)勢。例子：NutraSweet Sweetener的故事Dr. Hao Ma972002地下工作地下工作一個組織里的個體或一群人常常是暫時的或者非正式的私下里自愿的活動，解決企業(yè)上的、技術上的或者組織上

36、面臨的挑戰(zhàn)，而這些挑戰(zhàn)有可能帶來正式組織里革新性的操作和有益的結果。例子：Lockheed的故事Dr. Hao Ma982002準備走運準備走運外部源頭外部源頭內部機制內部機制Dr. Hao Ma992002運氣外部源頭一瞥運氣外部源頭一瞥獨享的或不對稱的信息源獨特的歷史事件社會文化趨勢的變化技術的變化顧客品位與需求的轉變政府法規(guī)的制定與放松（或解除）優(yōu)柔寡斷的競爭對手夢想實施者Dr. Hao Ma1002002了解公司內部機制了解公司內部機制慧眼識英才、并鼓勵大膽的試驗培養(yǎng)基層創(chuàng)新努力的倡導擁護者為革新創(chuàng)造溫床Dr. Hao Ma1012002結結 論論如果把主動積極的視角再推向極致，運氣其

37、實是被創(chuàng)造出來的。Dr. Hao Ma1022002拉攏與競爭優(yōu)勢拉攏與競爭優(yōu)勢什么是戰(zhàn)略拉攏：1 相對隱蔽性2 間接性3 非經濟性第三方的策略政府，其他第三方游戲參與者消費者Dr. Hao Ma1032002拉攏與競爭優(yōu)勢拉攏與競爭優(yōu)勢1、勾結和謀勾結和謀2、誘惑第三方、誘惑第三方3、游說政府、游說政府4、安撫利益攸關者、安撫利益攸關者5、與顧客合作、與顧客合作Dr. Hao Ma1042002競爭優(yōu)勢的起因：競爭優(yōu)勢的起因：管理功效管理功效組織結構與創(chuàng)新組織學習卓越的公司文化創(chuàng)造性的人力資源政策 權力和政治的有效利用服務業(yè)的戰(zhàn)略管理Dr. Hao Ma1052002企業(yè)創(chuàng)新：遵崇世理的人調

38、整自我而順應世界；不尊崇世理的人總是試圖調整世界而順應他自己。所以，所有的進步取決于不尊崇世理的人。喬治-肖伯納1856-1950, 愛爾蘭劇作家、評論家 Dr. Hao Ma1062002預測未來的最好辦法就是去創(chuàng)造它。約翰-斯卡利前蘋果計算機公司董事長 Dr. Hao Ma1072002組織文化：組織文化是一個小組或組織中共享的價值觀念體系。這種價值觀念體系影響組織人員對組織的認同與歸屬，決定組織的親和力和凝聚力，界定組織成員的行為規(guī)范。Dr. Hao Ma1082002不法先王之法，而法先王之所以為法。Dr. Hao Ma1092002組織文化與競爭優(yōu)勢介紹四種文化特色：公社型：關注人也

39、關注組織任務人事網(wǎng)型：只關注人事關系，不大關注任務散亂型：既不很關注人，又不大關注任務雇傭軍型：只重任務，不重人與社交Dr. Hao Ma1102002組織權力和政治的有效應用權力基礎：強制高壓控制資源/獎賞專家職務權力個人魅力Dr. Hao Ma1112002組織權力和政治的有效應用命令：組織為依托的權力；明確使用勸說：個人為依托的權力；明確使用影響：組織為依托的權力；暗中使用政治游說：個人為依托的權力；暗中使用Dr. Hao Ma1122002新的權力源泉不是少數(shù)人手中擁有的錢財， 而是許多人手中掌握的信息。約翰-奈斯比特 Dr. Hao Ma1132002競爭優(yōu)勢的起因：競爭優(yōu)勢的起因：

40、戰(zhàn)略運做戰(zhàn)略運做企業(yè)定位與先動優(yōu)勢競爭戰(zhàn)略合作戰(zhàn)略合作型競爭戰(zhàn)略Dr. Hao Ma1142002我們沒有永恒的盟友，我們沒有永恒的敵人。我們的利益是永恒歷久的，我們的利益是我們要盡職恪守的。亨利-約翰-天普1784-1865, 英國首相 Dr. Hao Ma1152002戰(zhàn)略運做：競爭型戰(zhàn)略正面攻擊側面攻擊全面包圍集中戰(zhàn)略游擊戰(zhàn)Dr. Hao Ma1162002戰(zhàn)略運做：合作型戰(zhàn)略建立立足點 共享資源與共擔風險 共享互補資源和技術規(guī)模與范圍經濟 向合作者學習建立戰(zhàn)略聯(lián)盟腳踩多個戰(zhàn)略聯(lián)盟Dr. Hao Ma1172002戰(zhàn)略運做:合作型競爭（或競爭性合作）Co-opetition：價值網(wǎng)競爭游

41、戲的PARTSDr. Hao Ma1182002價值網(wǎng):供應商替代者核心企業(yè)互補者購買商Dr. Hao Ma1192002PARTSPLAYER玩家ADDED-VALUE增加價值RULES規(guī)則TACTICS策略SCOPE范圍商業(yè)是戰(zhàn)爭與和平的聯(lián)合體合作可以增加價值競爭分割價值不是戰(zhàn)爭、和平、戰(zhàn)爭的循環(huán)而是戰(zhàn)爭和和平同時進行“你不得不同時進行競爭與合作” Ray Noorda, Novell合作型競爭 Dr. Hao Ma1212002同競爭對手雙贏的機會，真有么？人們經常談到企業(yè)內的合作，在團隊中工作和共享信息等。但是跨出企業(yè)之外來看，讓競爭對手“贏”似乎很幼稚。但事實不是這樣的。重要的不是別

42、人是否贏-別人在某些時候會贏是不爭的事實-而是你是否會贏。 亞當-布蘭登博格巴利-內爾巴夫Co-opetition 作者 競爭型合作指南怎樣 在合作中而不成為一個圣人在競爭中保留/消滅對手 博弈理論博弈理論博弈理論分析競爭與合作間的相互關系創(chuàng)立者: John von Neumann and Oskar Morgenstern (1944)這個領域逐漸贏得了關注 1994 諾貝爾獎 FCC 頻譜拍賣 管理顧問應用Dr. Hao Ma1242002改變游戲的構成（PARTS）：操縱或改換玩家競爭者和互補者如果與消費者單獨擁有你的產品相比，他們在同時擁有其他玩家的產品時，對你的產品評價上升，那么玩家

43、是互補者 。如果與消費者單獨擁有你的產品相比，他們在同時擁有其他玩家的產品時，對你的產品評價下降，那么玩家是競爭者. 互補者和競爭者:供給方如果與向你單獨提供資源相比，供給商更喜歡向你和其他玩家同時提供資源，那么玩家就是互補者 。如果與向你和其他玩家同時提供資源相比，供應商更喜歡向你單獨提供資源，那么玩家就是競爭者 。供給方:舉例Compaq & Dell彼此互相競爭英特爾的最新彼此互相競爭英特爾的最新 芯片芯片在支付在支付Intel的的R&D成本方面相互補充成本方面相互補充American & Delta在著陸關口方面相互競爭在著陸關口方面相互競爭在減少 Boeing

44、s R&D 成本方面相互補充多角色:Jekyll and Hyde競爭威脅還是互補機會? 電影院和租賃錄像帶 傳統(tǒng)和網(wǎng)絡書商 (BookZone) “無紙” 辦公室 ATM 自動機器互補者創(chuàng)作市場互補者創(chuàng)作市場競爭者分割市場競爭者分割市場Dr. Hao Ma1292002改變游戲的構成（PARTS）：改變玩家的增加價值增值你所得到的基于你的增加價值增加價值 =有你的總價值減去沒有你的總價值這是你所帶給別人的增加價值Texas 槍戰(zhàn)如果你知道了其他方面的價值，就先發(fā)制人如果你不確定，那么就跟在別人后面Allocentrism增加價值 站在別人的角度評價自己的增加價值規(guī)則 站在別人的角度預

45、測別人對你行動的反應理解 站在別人的角度來看他們是怎么看這場博弈的改變博弈要擺正心態(tài) .“哲學家只是解釋世界. 可更重要的是，改變它。”Dr. Hao Ma1342002改變游戲的構成（PARTS）：改變游戲規(guī)則規(guī)則“當博弈的規(guī)則證明不能獲得勝利，英國的紳士們就改變了規(guī)則.”買方和賣方間規(guī)則結構協(xié)商規(guī)則來自 習慣 合同安排 政府合同規(guī)則 在有規(guī)則的博弈中，你需要預測對自己行動的反應商業(yè)博弈有一些規(guī)則最優(yōu)惠顧客條款迎合競爭條款MFCs是如何改變博弈的? 協(xié)商動機 保證成本相等合同規(guī)則 在有規(guī)則的博弈中，你需要預測對自己行動的反應商業(yè)博弈有一些規(guī)則最優(yōu)惠顧客條款迎合競爭條款MFCs是如何改變博弈的

46、? 協(xié)商動機 保證成本相等Dr. Hao Ma1382002改變游戲的構成（PARTS）：改變策略TACTICSGM and Ford 信用卡你想向誰收取高額費用?或者低額費用? 對于GM來講，有什么對于一個家庭來講，有什么GM and Ford之間改變動力?？晚椖勘容^策略“感知就是事實”無論他們是如何精確，對世界的感知仍推動行為。策略是采取行動來塑造其他玩家的感知Dr. Hao Ma1412002改變游戲的構成（PARTS）：改變范圍范圍局部是整體嗎?“沒有人是一整塊島嶼”認識到博弈間的聯(lián)系聯(lián)系通過玩家增加價值 (互補)規(guī)則 (最優(yōu)惠消費者.)感知 (威脅，先例)思考商業(yè)競爭中總是有更大的博

47、弈Dr. Hao Ma1442002多市場競爭多市場競爭兩個或兩個以上的一組企業(yè)同時在兩個或者兩個以上的市場中進行競爭：多種產品市場競爭多種地域市場競爭多國市場競爭多種產品/地域市場競爭Dr. Hao Ma1452002多市場競爭相互忍讓戰(zhàn)略對策選擇1 不做反應2 直面還擊3 迂回還擊4 全面還擊Dr. Hao Ma1462002多市場競爭影響互相忍讓的因素：跨市場勢力分布資源差異相關多樣化戰(zhàn)略內部協(xié)調和獎勵機制Dr. Hao Ma1472002多市場競爭戰(zhàn)略選擇的決定因素：進攻類型雙方對多方市場之間關聯(lián)性的認識促使反應的激勵因素進行反應的可行性Dr. Hao Ma1482002多市場競爭進攻

48、類型：減價廣告沖擊新產品新進入者Dr. Hao Ma1492002多市場競爭雙方對多方市場之間關聯(lián)性的認識：市場重疊程度總體戰(zhàn)略組織結構Dr. Hao Ma1502002多市場競爭促使反應的激勵因素：被攻擊市場的重要性被攻擊市場的潛在戰(zhàn)略意義對被攻擊市場的重要性的感受和認識對攻擊者的重要性的感受和認識Dr. Hao Ma1512002多市場競爭進行反應的可行性：進入壁壘市場間的多樣性資源差異性Dr. Hao Ma1522002競爭優(yōu)勢集合競爭優(yōu)勢集合主導競爭優(yōu)勢支持性的競爭優(yōu)勢Dr. Hao Ma1532002前前 言言戰(zhàn)略的實質就是獲勝。在商業(yè)領域中，獲勝是要創(chuàng)造出持久的出色表現(xiàn)。 將企業(yè)視

49、為勝利的載體，優(yōu)勢的集合。 Dr. Hao Ma1542002NIKE：JUST DO IT！強大的研發(fā)。不斷將生產基地轉移到低工資國家。有效的廣告攻勢，周密安排的促銷活動，以及名人對產品的認同。Dr. Hao Ma1552002永遠低價，永遠！永遠低價，永遠！ 1945年：首次零售業(yè)經歷。1962年：第一批沃爾馬特開業(yè)。1970年：沃爾馬特公開上市。1985年：沃頓被評為美國最富有的人。1996年：沃爾馬特財富500強中排名第四，并成為美國最大的雇主。2002年: 幸福500強之首Dr. Hao Ma1562002建店地址。存貨管理。高效率的運輸和配送系統(tǒng)。與供應商的談判實力以及良好關系。先

50、進的信息系統(tǒng)和技術。勤儉的管理風格和企業(yè)文化。員工的敬業(yè)精神，團隊精神。 永遠低價，永遠！永遠低價，永遠！ Dr. Hao Ma1572002GE:我們?yōu)樯顜砻篮玫氖挛?！我們?yōu)樯顜砻篮玫氖挛铮?剝離那些表現(xiàn)不好、發(fā)展速度低業(yè)務。購并代表著未來的高速增長業(yè)務。整合后的業(yè)務組合從傳統(tǒng)的家庭用品制造業(yè)務轉變?yōu)樘峁┤蚧蘸透呖萍紭I(yè)務。Dr. Hao Ma1582002沒有邊界的未來中的一個沒有邊界的企業(yè)。聯(lián)系著各個業(yè)務的簡單理念就是獲勝。這一邏輯和標準確保在所有的業(yè)務中都是贏家，而整個企業(yè)是所有贏家隊伍的系統(tǒng)集成。我們?yōu)樯顜砻篮玫氖挛?！我們?yōu)樯顜砻篮玫氖挛铮?Dr. Hao Ma1592002小小 結結耐克是一個很好關于獲勝態(tài)度和精神的案例。沃爾馬特的目標是成為商品零售業(yè)的最佳。通用電氣堅持它的業(yè)務組合中每一項都是相應行業(yè)中的前兩名。這些企業(yè)都是贏家是因為它們有著爭取冠軍的愿望。它們要在各個方面實現(xiàn)超越。 Dr. Hao Ma1602002優(yōu)勢集合的動態(tài)優(yōu)勢集合的動態(tài) 耐克從成本優(yōu)勢轉移到在質量、形象和聲譽等方面的區(qū)別優(yōu)勢。沃爾馬特通過為它對原有客戶提供服務過程中已經創(chuàng)造出了新的優(yōu)勢集合。通用電氣