朗訊科技公司前董事長亨利

1、公司領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)是創(chuàng)造一個(gè)良好的環(huán)境，讓每一個(gè)人都有機(jī)會 去貢獻(xiàn)自己的聰明才智。朗訊科技公司前董事長亨利肖克讓每一個(gè)人都有機(jī)會朗訊科技的人力資源管理最大最老的嬰兒提起朗訊，恐怕除了部分業(yè)內(nèi)人士外，多數(shù)人并不了解。 ?朗訊是一個(gè)最大最老的嬰兒? ，這句在邏輯上很成問題、充滿 浪漫氣息的話卻成了朗訊科技公司的最好注腳。朗訊是一個(gè)嬰兒。它真正成為一個(gè)獨(dú)立的公司是在 1996 年 10 月，距今還不足 3 年。所以說朗訊是一個(gè)嬰兒，一個(gè)不滿三歲的嬰 兒。 1995 年，美國通訊行業(yè)的龍頭老大美國電報(bào)電話公司 （AT&T）進(jìn)行戰(zhàn)略重組，整個(gè)公司一分為三，朗訊便是其中之一，它 集合了原AT&

2、T公司所有的通訊設(shè)備部門和貝爾實(shí)驗(yàn)室。由于從事公 司傳統(tǒng)和核心業(yè)務(wù)（電話和電訊服務(wù)）的公司同時(shí)繼承了？ AT&T?的 名稱，負(fù)責(zé)通訊設(shè)備的新公司只能另立爐灶，連名字都是新的，新 公司名稱為 ?朗訊？ ，英文是？ Lucent ?。對此，朗訊科技 （中國）公 司的董事長葉祖禹先生解釋說 : ? Lucent 的含義是光亮的、透明 的'。它意味著清晰的思路、智慧和力量，這也正是我們在繼續(xù)為客 戶服務(wù)的同時(shí)，努力營造的企業(yè)特色。 ?但朗訊又是一個(gè)最古老的嬰兒，且不論它是AT&T公司100多年歷史的延續(xù)，單說它旗下的貝爾實(shí)驗(yàn)室，早在 1925 年就已經(jīng)創(chuàng)立， 至今已是年逾古稀。

3、而且，與大多數(shù)剛成立的公司不同，朗訊完全 明確自己的目標(biāo) : 在為商業(yè)、服務(wù)運(yùn)營公司和電子元件公司提供有限 和無限通訊技術(shù)、系統(tǒng)方面做行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。同時(shí)朗訊又是一個(gè)最大的嬰兒。據(jù)權(quán)威機(jī)構(gòu)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，自 1996 年 10 月朗訊成立之日起，它就是 ?全球最大的通訊設(shè)備公司? 。這 在世界公司歷史上還未曾有過。朗訊在截止 1997年 9月 30 日（也就 是它近一周歲時(shí) ）的財(cái)政年度內(nèi)，營業(yè)收入為 264 億美元，同比增長 13.2%，凈收入為 15 億美元，增長 43%。在財(cái)富 98 世界 500 強(qiáng)中， 朗訊名列第 1 1 7位，超過了絕大多數(shù)歷史悠久的大型跨國公司。所以，葉祖禹先生說 ?我們朗

4、訊既是一個(gè)剛剛出生的嬰兒，也 是一個(gè)最大的嬰兒，同時(shí)因?yàn)樗永m(xù)了美國電報(bào)電話公司 （ 包括貝爾 實(shí)驗(yàn)室 ）的歷史，所以它又是一個(gè)最老的嬰兒? 。在中國：戰(zhàn)績赫赫有意思的是 : 朗訊在中國的業(yè)務(wù)開始于朗訊公司尚未誕生之時(shí)。早在1993年，AT&T與國家計(jì)委簽署了一份重要的諒解備忘錄，雙方達(dá)成了在中國電訊領(lǐng)域開展多層次、長期性合作的共識。這被 認(rèn)為是未來的朗訊公司在中國開展業(yè)務(wù)的里程碑。此外，朗訊還在 美國為中國郵電部、電子部、國家計(jì)委及其他政府部門的高級官員 舉辦培訓(xùn)班。之后，朗訊在中國的業(yè)務(wù)取得了長足進(jìn)展。1995年，AT&T與廣東省郵電局簽署了一項(xiàng)長期合作協(xié)議，并和 廣東機(jī)械

5、進(jìn)出口公司達(dá)成 5 年內(nèi)出售 5 億美元設(shè)備的供貨合同。幫 助廣東建設(shè)先進(jìn)的通訊網(wǎng)絡(luò)。1995年8月，AT&T與中國政府簽訂一份協(xié)議，承諾將青島交換 系統(tǒng)生產(chǎn)廠由組裝逐步轉(zhuǎn)變?yōu)槿嫔a(chǎn)。目前青島合資廠已經(jīng)成為 朗訊在本土以外最大的交換機(jī)生產(chǎn)基地，制造先進(jìn)的交換系統(tǒng) 5ESS(R交換機(jī)。1996 年 10 月，朗訊與湖北郵電管理局、武漢郵電局簽署了一 份供貨合同，向位于華中的湖北省供應(yīng)信令傳節(jié)點(diǎn)產(chǎn)品，這份合同 標(biāo)志朗訊首次向中國的通訊干線網(wǎng)絡(luò)提供設(shè)備。1997 年 1 月和 10 月，青島朗訊交換機(jī)廠先后獲得了 ISO9001 國際質(zhì)量認(rèn)證書和 £014001(環(huán)境管理系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)

6、)認(rèn)證書，標(biāo)志該廠 生產(chǎn)質(zhì)量達(dá)到國際水平。朗訊還率先將最先進(jìn)的同步數(shù)字傳輸技術(shù) (SDH)引入中國，并在 1998年4月將其一套先進(jìn)的SDH系統(tǒng)設(shè)備移至北京，成立？中國電 訊北京郵電大學(xué)SDH實(shí)驗(yàn)室？。同時(shí)，中國郵電電訊總局、北京郵電 大學(xué)和朗訊公司簽訂了聯(lián)合培訓(xùn) SDH設(shè)備維護(hù)人員協(xié)議書，旨在創(chuàng) 建世界一流的SDH實(shí)驗(yàn)室，培養(yǎng)和培訓(xùn)中國電信高級技術(shù)人員。截止到 1998年 5月，朗訊已在中國建立了 7個(gè)辦事處， 6 家合 資企業(yè)， 2 家獨(dú)資企業(yè)，員工已經(jīng)有 3000 多名，朗訊還在上海和北 京分別建立了貝爾實(shí)驗(yàn)室研究機(jī)構(gòu)。朗訊無疑在中國取得了極大的 成功。談到成功原因，朗訊科技公司董事長兼

7、首席執(zhí)行官里奇麥 金先生認(rèn)為可以歸結(jié)為三點(diǎn) : 一是貝爾實(shí)驗(yàn)室 ; 二是善聽客戶意見 ; 三 是人才?？梢?，朗訊的成功跟它的人力資源管理是分不開的，那么 朗訊是如何進(jìn)行人力資源管理的呢 ?朗訊科技（中國）有限公司人力資 源總監(jiān)李劍波先生對此做了回答。人力資源部門的定位 : 舉足輕重當(dāng)談到 ?在現(xiàn)代企業(yè)中，人力資源部應(yīng)該處于一個(gè)什么樣的位 置?時(shí)，李劍波先生認(rèn)為，傳統(tǒng)的人事部門作為企業(yè)內(nèi)部的一個(gè)職 能機(jī)構(gòu)，側(cè)重于 ?管?人，而在現(xiàn)代企業(yè)中，人力資源部是把人力 作為一種最可貴的資源來開發(fā)。他引用朗訊科技公司前任董事長亨 利肖克先生的話說，？公司領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)是創(chuàng)造一個(gè)良好的環(huán)境，讓 每一個(gè)人都有機(jī)會去

8、貢獻(xiàn)自己的聰明才智？ ，而他正是以此作為自己 擔(dān)任人力資源總監(jiān)這一重任的最高追求李劍波認(rèn)為，人們對人力資源管理的認(rèn)識經(jīng)歷了三個(gè)階段才發(fā) 展到今天的水平。在第一階段，人力資源部門不過是決定員工職務(wù) 的升遷，發(fā)發(fā)工資，僅此而已，毫無創(chuàng)意。用業(yè)務(wù)部門的話說: ?我們干活，養(yǎng)活你們?nèi)肆Y源部，你們還要那么多條條框框，讓我們 來服從?，即為此階段的典型代表。在第二階段，人們認(rèn)為人力資源 部的工作是服務(wù)，即為公司內(nèi)部其他部門服務(wù)。一些人力資源經(jīng)理 自己提出，這種服務(wù)應(yīng)該體現(xiàn)為一種伙伴關(guān)系 : 即你用人，我招人。 對此，李劍波評論道，人力資源部門應(yīng)該是一個(gè)服務(wù)部門，而且應(yīng) 該是一個(gè)高質(zhì)量的服務(wù)部門，但人力資

9、源部如果僅僅做一個(gè) ?服務(wù)? 部門，對一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)來說是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。現(xiàn)在，人們對人力資源 部門工作的認(rèn)識到了第三個(gè)階段，達(dá)到了一個(gè)前所未有的高度。人 力資源部不僅應(yīng)當(dāng)為公司隨時(shí)招募優(yōu)秀的員工，而且要為員工提供 這樣一種環(huán)境 : 當(dāng)人們每天來上班時(shí)，他們應(yīng)該得到機(jī)會去進(jìn)行有意 義的創(chuàng)造。從這種創(chuàng)造開始，一切都會源源不斷地產(chǎn)生。李劍波在這個(gè)問題上的結(jié)論是 : 人力資源部門如果不能對公司的 發(fā)展起舉足輕重的作用，那么它的價(jià)值就會大大打折扣。選人：非凡才智 +敬業(yè)精神朗訊的用人標(biāo)準(zhǔn)是 :非凡才智 +敬業(yè)精神。公司希望員工不斷表現(xiàn)自己的才能，并對公司有所貢獻(xiàn)。許多企業(yè)喜歡用托詞 : ?沒有功 勞也有苦勞

10、?，但朗訊公司看重的是結(jié)果，而非苦勞， ?尊重個(gè)人對 整體成就所做的貢獻(xiàn) ?作為明確的價(jià)值觀已經(jīng)寫入了公司準(zhǔn)則之中。朗訊科技 （中國 ）有限公司董事長葉祖禹先生在去年發(fā)表的一篇 致辭中談到人才本土化時(shí)說 : ?我們在加深本地化方面取得了可喜的 進(jìn)步，我們還需要進(jìn)一步努力，從而讓更多的來自多個(gè)層面的中國 雇員參與我們在中國的業(yè)務(wù)運(yùn)營，使?jié)M足自身發(fā)展的能力更強(qiáng)。 ?這 或許是對朗訊用人標(biāo)準(zhǔn)的又一個(gè)詮釋。育人：讓每個(gè)人都有機(jī)會朗訊中國公司不僅為它的員工提供一個(gè)崗位，一個(gè)工作，而且 最重要的是為員工創(chuàng)造施展才能的機(jī)會，給他們一個(gè)充分發(fā)展的空 間。在人力資源管理方面朗訊最引以為自豪的是它的員工職業(yè)生涯

11、規(guī)劃。當(dāng)一名新員工進(jìn)入公司后，部門經(jīng)理必定與他進(jìn)行一次深入 的長談，內(nèi)容包括 ?來到本公司后你對個(gè)人發(fā)展有什么打算 ; 一年之 內(nèi)要達(dá)到什么目標(biāo)，三年之內(nèi)達(dá)到什么目標(biāo) ; 為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，除 個(gè)人努力外還需要公司提供什么樣的幫助? ，所有這些都要形成文字 材料存檔。在朗訊，這已成為一項(xiàng)滾動發(fā)展的制度。每到年末，部 門經(jīng)理都要和員工一起對照上年的規(guī)劃進(jìn)行檢查和修訂，重新制定 下一年度的規(guī)劃。李劍波本人也有一個(gè)切實(shí)的規(guī)劃，就是三年內(nèi)再 攻讀一個(gè)學(xué)位。他說，當(dāng)你設(shè)定了一個(gè)目標(biāo)，你就會一步一步地向 那個(gè)方向努力，不斷攀登人生的高峰。為了使每個(gè)員工都能實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)生涯規(guī)劃，朗訊中國公司 每年投入數(shù)十

12、萬美元用于員工培訓(xùn)。公司在職員工有近 1/3 在國外 接受過培訓(xùn)。不久前，公司又選派 5 名高級管理人員赴美深造。這 5 名管理人員將在公司總部與其業(yè)務(wù)或個(gè)人發(fā)展相關(guān)的部門實(shí)習(xí) 1-2 年，以便在實(shí)際工作中提高企業(yè)管理技能，為將來的更大發(fā)展積蓄 能量。用人：以共同目標(biāo)激勵(lì)員工?朗訊科技 （ 中國） 公司作為一家著名跨國公司在中國的分支機(jī) 構(gòu)，如何激勵(lì)自己的員工 ?李劍波認(rèn)為，許多人以為外企激勵(lì)員工 就靠錢，這其實(shí)是一種誤解。當(dāng)然，外企的收入是高一些，例如朗 訊在制定薪金時(shí)就注意保證公司在吸引、容納和留住出色人才方面 有足夠的競爭力。但是，包括朗訊在內(nèi)的許多外企，激勵(lì)員工最有 效的武器是敬業(yè)精神

13、，是對共同目標(biāo)的不懈追求。正如朗訊現(xiàn)任董 事長兼首席執(zhí)行官里奇麥金先生所言，為員工提供 ？優(yōu)越的工作 場所?，使他們 ?在一個(gè)以相互尊重、團(tuán)體精神、誠實(shí)和坦率為準(zhǔn)則 的環(huán)境中工作?。李劍波認(rèn)為，一個(gè)公司的士氣很高并不一定是老板給員工發(fā)了多少錢，而往往是這個(gè)公司的員工有一個(gè)共同的、明確的目標(biāo)，公司授權(quán)讓每個(gè)員工都干他想干的事。相反，什么時(shí)候員工怨氣最大往往是長工資的時(shí)候，而且往往不是因?yàn)樗麄冏约旱玫蕉嗌伲?和其他人相比是否公平，公司給予他的報(bào)酬與他所做的貢獻(xiàn)是否 ?匹配?。朗訊科技中國公司在全體員工中開展 ?未來領(lǐng)導(dǎo)人培訓(xùn)? ，這一 培訓(xùn)雖然不能保證每個(gè)員工都能成為經(jīng)理，但它卻能使每個(gè)人的潛

14、 能得到發(fā)揮，價(jià)值得到提升。朗訊還鼓勵(lì)自己的員工加入志愿者行列，將參與建設(shè)希望工程 小學(xué)、到敬老院慰問老人、組織員工義務(wù)獻(xiàn)血等項(xiàng)活動作為增強(qiáng)公 司凝聚力、向心力的重要舉措去做，使員工真正體會到了朗訊是一 家有社會責(zé)任感的公司。人品：人力資源經(jīng)理的首要條件李劍波已經(jīng)做了 5 年的人力資源管理工作，他認(rèn)為做一名人力 資源部經(jīng)理的首要條件是人品。他說，做事先做人，只有做好人， 才能干好其他任何事情。作為一個(gè)人力資源部經(jīng)理，工作職責(zé)賦予他更多的機(jī)會去接觸 員工，他的人品如何就成了一個(gè)極為重要的 ?參數(shù)? 。他往往不去做 具體工作，而是用自己的言行去影響別人，因此他的人品、人格就顯得十分重要從事人力資源

15、管理工作當(dāng)然應(yīng)該具備人際交往能力、語言表達(dá) 能力等等，但這些僅是一些技巧而已，人品卻是一個(gè)人素質(zhì)的反映， 如果你品行不端，心品不一，怎么去與人交往、溝通 ?做一名合格的 人力資源經(jīng)理恐怕就根本無從談起了。點(diǎn)評 本案例提供了一幅朗訊科技中國公司人力資源管理生動全面的 畫卷。從人力資源部門的作用定位、挑選人才、育人（ 促進(jìn)人才發(fā)展） 、用人和留人，到人力資源經(jīng)理所需要具備的條件，幾乎涉及到 人力資源管理的所有領(lǐng)域。朗訊公司的案例反映了跨國公司在人力資源管理中的許多共同 點(diǎn)。世界 500 強(qiáng)一致地將人力資源部門擺在了公司中的主要 （不是重 要）地位，這一方面是他們自身數(shù)十年乃至上百年在世界各國經(jīng)營實(shí)

16、 踐的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，另一方面也因?yàn)樗麄兊娜肆Y源管理達(dá)到了很高水 平，確實(shí)能為企業(yè)發(fā)展提供不可或缺的支持和推動。而且， 500 強(qiáng) 和中國企業(yè)的經(jīng)營狀況也表明 : 人力資源管理狀況與企業(yè)經(jīng)營狀況高 度正相關(guān)。摩托羅拉將人才視為最寶貴的資源，朗訊人力資源總監(jiān) 對人力資源管理部門在現(xiàn)代企業(yè)中的定位，以及許多 500 強(qiáng)企業(yè)董 事長或首席執(zhí)行官對人力資源作用的評價(jià)都印證了這一點(diǎn)在挑選人才時(shí)，多數(shù) 500 強(qiáng)企業(yè)在中國希望招收優(yōu)秀而且以工 作為樂的人員，并且為此發(fā)展出一套完善的招聘程序。英特爾、微 軟、摩托羅拉、愛立信以及本案例中朗訊 ?非凡才智 +敬業(yè)精神 ?的 標(biāo)準(zhǔn)，都是最好的例證。在培育人才和促進(jìn)人

17、才發(fā)展時(shí)， 500 強(qiáng)采 用的手段中首推培訓(xùn)，然后是形形色色的員工發(fā)展計(jì)劃。如摩托羅 拉的懇談、朗訊的員工職業(yè)生涯計(jì)劃等，他們將育人當(dāng)作公司不可 推卸的責(zé)任。在用人和留人時(shí)，都強(qiáng)調(diào)善于用人，在激勵(lì)和留住員 工時(shí)注重薪金等物質(zhì)因素的作用，但最主要是靠精神因素，如尊重 員工（摩托羅拉 ） ，激起員工的敬業(yè)精神 （英特爾） ，給員工以看得見 的希望（IBM），為員工創(chuàng)造不斷晉升和發(fā)展的機(jī)會（麥當(dāng)勞），讓員工 有一個(gè)共同而明確的目標(biāo) （朗訊）等。朗訊案例給人留下的深刻印象有 : 對人力資源部門清晰明確的定 位;注重員工敬業(yè)精神和工作結(jié)果的評價(jià)方法 ;員工職業(yè)生涯計(jì)劃 ; 以 共同目標(biāo)而不僅是高工資來激發(fā)員工的積極性，促使他們發(fā)揮自己 的潛能并且對公司產(chǎn)生向心感 ; 人力資源總監(jiān)對人力資源經(jīng)理的要求