企業(yè)戰(zhàn)略管理期末考試復(fù)習(xí)資料

1、第 一 講： 戰(zhàn) 略 管 理 導(dǎo) 論1 .企業(yè)戰(zhàn)略定義：明茨伯格，5P,計(jì)劃、決策、模式、定位、觀念。2 .企業(yè)戰(zhàn)略類型：增長(zhǎng)型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、防御型戰(zhàn)略和組合型戰(zhàn)略。3 .戰(zhàn)略決策的思維模式：1.產(chǎn)業(yè)組織模型，2.以資源為基礎(chǔ)的模型，3.以制度 為基礎(chǔ)的模型。4 .戰(zhàn)略管理層次：公司級(jí)、經(jīng)營(yíng)級(jí)和職能級(jí)。5 .戰(zhàn)略管理與管理層級(jí)：倒三角。第二講：外部環(huán)境分析（一）1 .外部環(huán)境分為：宏觀環(huán)境、市場(chǎng) /行業(yè)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境；各個(gè)層次的互動(dòng)， 各個(gè)層次的共同演進(jìn)。2 .企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境具有：全局性、延續(xù)性、動(dòng)態(tài)性。3 .宏觀環(huán)境可以從PES硒個(gè)維度進(jìn)行分析。4 .關(guān)鍵要素評(píng)價(jià)模型，從定性“定量。第三講

2、：外部環(huán)境分析（二）1 .市場(chǎng)環(huán)境分析有助于確定戰(zhàn)略的市場(chǎng)導(dǎo)向、重新定義市場(chǎng)和行業(yè)。可以從需求結(jié)構(gòu)、消費(fèi)方式和目標(biāo)市場(chǎng)三方面展開。2 .通過波特五力模型剖析行業(yè)環(huán)境，包括：業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、供應(yīng)商、客戶、替 代品和潛在進(jìn)入者。3 .戰(zhàn)略群分析有助于細(xì)分行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。4 .從戰(zhàn)略分析、競(jìng)爭(zhēng)行為和實(shí)力等三方面分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。5 .行業(yè)關(guān)鍵要素評(píng)價(jià)模型可以將市場(chǎng)行業(yè)分析定量化。第四講：內(nèi)部環(huán)境分析（一）1 .內(nèi)部環(huán)境分析包含了：歷史沿革、資源、能力、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和核心能力等分析。 發(fā)掘核心能力是內(nèi)部環(huán)境分析的關(guān)鍵。2 .企業(yè)資源是企業(yè)可以獲取的與企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)有關(guān)的各種輸入，可以分為 有形資源和無形資源。從

3、資源數(shù)量和質(zhì)量、分布、稀缺性、獲取難度、可轉(zhuǎn) 移性等5方面來分析資源。3 .有形資源可以分為財(cái)務(wù)資源、組織資源、實(shí)物資源和人力資源。無形資源可 以分為技術(shù)資源、關(guān)系資源和聲譽(yù)資源。4 .企業(yè)能力是指企業(yè)所擁有的利用和整合企業(yè)資源的知識(shí)和技能。包括：管理 能力、經(jīng)營(yíng)能力、整合能力和動(dòng)態(tài)能力。第五講：內(nèi)部環(huán)境分析（三）1 .競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)包含獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)兩個(gè)層面。從獨(dú)特性來看，核 心是價(jià)值創(chuàng)造；從可持續(xù)性來看，要建立長(zhǎng)周期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2 .價(jià)值鏈分析包括外部?jī)r(jià)值鏈和內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈。外部?jī)r(jià)值鏈關(guān)注產(chǎn)業(yè)鏈上價(jià)值的均衡分享。內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈在于甄別核心增值環(huán)節(jié)，這是資源外部化的重要依據(jù)。3 . SWO窗析

4、是指優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)、威脅分析。SWO歷析是戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)選擇的依據(jù)。第六講：企業(yè)的愿景、宗旨和目標(biāo)1 .企業(yè)愿景也稱戰(zhàn)略愿景，戰(zhàn)略意圖。指充分挖掘內(nèi)部資源、能力與核心競(jìng)爭(zhēng) 力，在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。針對(duì)內(nèi)部。2 .企業(yè)宗旨也稱組織使命，戰(zhàn)略使命。描述了一個(gè)企業(yè)的目標(biāo)及所從事的生產(chǎn) 領(lǐng)域和市場(chǎng)范圍。表述企業(yè)有別于同類企業(yè)，及其存在的理由。針對(duì)外部。3 .制定企業(yè)目標(biāo)的依據(jù)是對(duì)戰(zhàn)略愿景和宗旨的理解。目標(biāo)體系包括：內(nèi)容結(jié)構(gòu)、層級(jí)結(jié)構(gòu)和時(shí)間序列。4 .公司治理、利益相關(guān)者、商業(yè)道德和文化背景是影響愿景、宗旨和目標(biāo)的主 要因素。第七講：經(jīng)營(yíng)級(jí)戰(zhàn)略（一）1 .經(jīng)營(yíng)級(jí)戰(zhàn)略是指一個(gè)企業(yè)為了在一個(gè)特定的行業(yè)或者

5、市場(chǎng)區(qū)域發(fā)揮自己的 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而為顧客創(chuàng)造最大的價(jià)值和建立新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所采取的一系列決 策和行動(dòng)。2 .根據(jù)市場(chǎng)與產(chǎn)品屬性，魯梅特將企業(yè)增長(zhǎng)戰(zhàn)略分為市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn) 品開發(fā)和多元化4個(gè)方向。3 .根據(jù)市場(chǎng)與優(yōu)勢(shì)屬性，波特提出成本領(lǐng)先、差異領(lǐng)先和聚焦戰(zhàn)略三種基本競(jìng) 爭(zhēng)戰(zhàn)略模型。4 .成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是通過建立和發(fā)揮成本優(yōu)勢(shì)，力求占據(jù)成本領(lǐng)先位置的戰(zhàn)略。 差異領(lǐng)先戰(zhàn)略是通過建立和發(fā)揮差異優(yōu)勢(shì)，占據(jù)差異領(lǐng)先位置的戰(zhàn)略。該兩 種戰(zhàn)略均可能獲得高于行業(yè)平均的收益，并在外部環(huán)境惡化時(shí)，仍然具有競(jìng) 爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第八講：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（二）1 .戰(zhàn)略鐘模型從價(jià)格和顧客認(rèn)同度兩個(gè)維度，分析了競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇時(shí)機(jī)。2 .赫爾模

6、型從成本和差異兩個(gè)維度對(duì)競(jìng)爭(zhēng)格局作了分類，低成本高差異區(qū)域稱 為伊甸園，屬于藍(lán)海。3 .通過滿足獨(dú)特的顧客訴求、重構(gòu)價(jià)值鏈、保持取舍和持續(xù)創(chuàng)新等途徑，來尋 求獨(dú)特性定位。通過“減少-剔除-增加-創(chuàng)造”設(shè)計(jì)新的價(jià)值曲線。4 .動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略包含動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)、競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)的動(dòng)態(tài)化和競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)力學(xué)。動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)從成本/差異，向時(shí)間/技術(shù)，向建立障礙，最后向寡頭壟斷演進(jìn), 相應(yīng)的戰(zhàn)略從低成本/高差異，向自主創(chuàng)新，向阻止進(jìn)入，最后形成行業(yè)與市場(chǎng)控制演進(jìn)。第九講：戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)選擇1 .戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)選擇有：穩(wěn)定型戰(zhàn)略、增長(zhǎng)型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略和混合型戰(zhàn)略。2 .穩(wěn)定型戰(zhàn)略包括無變化戰(zhàn)略、維持利潤(rùn)戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略和謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略

7、。屬 于階段性選擇的戰(zhàn)略類型。3 .增長(zhǎng)型戰(zhàn)略包括一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。增長(zhǎng)型戰(zhàn)略是常態(tài)化戰(zhàn)略。4 .緊縮型戰(zhàn)略包括抽資轉(zhuǎn)向、放棄戰(zhàn)略和清算戰(zhàn)略。緊縮型戰(zhàn)略屬于防御型戰(zhàn) 略。第十講：公司級(jí)戰(zhàn)略（一）1 .公司戰(zhàn)略演進(jìn)一般分為：集中經(jīng)營(yíng)、一體化、多元化、后多元化等階段。2 .企業(yè)總部?jī)r(jià)值創(chuàng)造有3個(gè)方面：作為投資中心，實(shí)現(xiàn)行業(yè)組合的最優(yōu)配置； 作為資產(chǎn)管理中心，對(duì)下屬戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元進(jìn)行管理；作為組合管理中心，實(shí) 現(xiàn)組合優(yōu)勢(shì)和組合效益最大化。3 .公司級(jí)戰(zhàn)略的基本模式：評(píng)價(jià)行業(yè)組合戰(zhàn)略的合理性；評(píng)價(jià)組合管理模式的 合理性；評(píng)價(jià)行業(yè)組合與組合管理模式的匹配性；如何實(shí)現(xiàn)組合優(yōu)勢(shì)最大化第十一講：公司級(jí)戰(zhàn)略

8、（二）1 .范圍經(jīng)濟(jì)指企業(yè)通過資源和能力由多個(gè)產(chǎn)品或行業(yè)共享，或?qū)⒁粋€(gè)部門已有 的核心競(jìng)爭(zhēng)力傳遞到其他部門所帶來的成本節(jié)約。2 .多元化組合管理模式包括：高層管理者的精神圖、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、集權(quán)與分 權(quán)的關(guān)系、評(píng)價(jià)和激勵(lì)機(jī)制、控制機(jī)制。3 .組合效益的發(fā)揮需要與管理模式相匹配?？v向和共享型相關(guān)多元化適合采用 合作形式的事業(yè)部；不相關(guān)多元化適合采用競(jìng)爭(zhēng)形式的事業(yè)部；混合多元化 適合采取戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的混合性事業(yè)部。4 .實(shí)施多元化要避免“過早多元化”和“過分多元化”，多元化是否成功往往受制于企業(yè)的資源與能力。第十二講：國(guó)際化戰(zhàn)略（一）1 .企業(yè)國(guó)際化是企業(yè)跨過國(guó)家邊界從事企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的戰(zhàn)略行為。包括

9、：初級(jí) 階段、高級(jí)階段和超級(jí)階段。2 .企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略目標(biāo)有：提高效率，管理風(fēng)險(xiǎn)，適應(yīng)、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新。3 .企業(yè)國(guó)際化可用的手段：國(guó)家差異、規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)。按照目標(biāo)和手段得到國(guó)際化整合模型。第十三講：國(guó)際化戰(zhàn)略（二）1 .鉆石模型：國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要來自生產(chǎn)要素， 需求要素，關(guān)聯(lián)和輔助性行業(yè), 以及企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)與同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)等四個(gè)要素及其相互關(guān)系。2 .按照全球一體化、地方響應(yīng)不同，公司級(jí)國(guó)際化分為：多國(guó)化、全球化和跨 國(guó)化戰(zhàn)略。3 .影響公司級(jí)國(guó)際化戰(zhàn)略的主要因素有：市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)、成本驅(qū)動(dòng)、競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)和政 府驅(qū)動(dòng)因素。4 .國(guó)際化進(jìn)入方式包括：出口、許可經(jīng)營(yíng)、戰(zhàn)略聯(lián)盟與合資、跨國(guó)并購(gòu)和建立 全資子公

10、司等5種方式。第十四講：戰(zhàn)略的推進(jìn)方式（一）1 .戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個(gè)以上的企業(yè)在保持自己法人地位的前提下將各自的一部 分資源、能力和核心專長(zhǎng)進(jìn)行某種形式的整合，以實(shí)現(xiàn)各自的戰(zhàn)略目的。2 .戰(zhàn)略聯(lián)盟風(fēng)險(xiǎn)有：合作目的的沖突、合作合同不完善、合作雙方的傳統(tǒng)和文 化沖突和雙方的投入不對(duì)等。3 .并購(gòu)是合并和收購(gòu)的總稱。主要類型有：橫向并購(gòu)、縱向并購(gòu)、混合并購(gòu)和跨國(guó)并購(gòu)第十五講：戰(zhàn)略的推進(jìn)方式（二）1 .并購(gòu)動(dòng)因有：可以突破行業(yè)和市場(chǎng)進(jìn)入的障礙、加快行業(yè)和市場(chǎng)進(jìn)入的速度、增加市場(chǎng)份額和影響力、加快新產(chǎn)品和新技術(shù)開發(fā)速度和克服多元化的難處。2 .企業(yè)重組常用戰(zhàn)略有：人員精簡(jiǎn)、業(yè)務(wù)收縮和杠桿收購(gòu)?！案軛U收購(gòu)”是指 一方為了將公司私有化而買下全部資產(chǎn)的一種重組戰(zhàn)略。操作時(shí)，通常需要 以專門的方式和比較高的利息才能獲得負(fù)債。3 .托馬斯波奈瑪關(guān)系模型將戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施分為：成功、挽救（或放棄）、麻煩和失敗。戰(zhàn)略實(shí)施尤為重要。4 .平衡計(jì)分卡（BSQ包含財(cái)務(wù)、客戶、流程和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)維