不容忽視的新老員工“平衡”

1、百度文庫不容忽視的新老員工“平衡 ”日期： 2013-02-27來源：人力資源管理雜志點擊：63分享到 :當(dāng)企業(yè)處于高速成長期，往往會伴隨著大量的人員招聘活動，在這一過程中，新員工與老員工經(jīng)常會因責(zé)權(quán)利等因素產(chǎn)生諸多的不平衡感，這種不平衡感如果不善加處理，便會打擊員工工作熱情，影響工作的銜接配合，甚至加劇團隊的不穩(wěn)定，從而影響公司的業(yè)績和競爭力。當(dāng)企業(yè)處于高速成長期，往往會伴隨著大量的人員招聘活動，在這一過程中，新員工老員工經(jīng)常會因責(zé)權(quán)利等因素產(chǎn)生諸多的不平衡感，這種不平衡感如果不善加處理，便會打擊員工工作熱情，影響工作的銜接配合，甚至加劇團隊的不穩(wěn)定，從而影響公司的業(yè)績和競爭力。這種情況在一

2、些發(fā)展歷史較短的企業(yè)中尤為常見，這樣的企業(yè)人才積累少，底子薄，在用人上經(jīng)常捉襟見肘，所以在用人上易犯急性病，希望人才招之即來， 來之能戰(zhàn)。 但事實上， 絕大多數(shù)人進入一個新公司，都必須先適應(yīng)新環(huán)境，適應(yīng)期短則三五天，長者達數(shù)月之久。在適應(yīng)過程中， 如果老板及人力資源管理者處理不好新老員工之間的平衡，不但新來人才難以發(fā)揮作用，無所適從，造成再次流失。而且老員工工作積極性也會因此受打擊，消極怠工甚至離職。如何調(diào)節(jié)新老員工之間的平衡便成為了企業(yè)人力資源管理中的一個突出課題。要搞好新老員工平衡，一是新老員工定位的平衡，二是新老員工薪酬的平衡，三是新老員工間用人的平衡。凡忽略這三個平衡者，輕者使員工隊伍

3、矛盾重重，使新老人員難以配合共事，重則使員工大量流失，傷及企業(yè)根本。筆者就從多年的管理實踐經(jīng)驗分析一下如何處理這些平衡問題。一、尊老愛新，防止定位間的不平衡在企業(yè)中，新進員工往往由于對公司環(huán)境和資源地圖不熟悉，要迅速發(fā)揮作用比較難。在工作中發(fā)揮主要作用的仍然是老員工。然而有些老板卻經(jīng)常厚此薄彼，總是對老員工吹毛求疵（經(jīng)常對現(xiàn)有員工不滿意才1百度文庫招人），而對新員工卻垂愛有加，言聽計從。這種情況下老員工心里難免犯酸，便不會心甘情愿地對新員工進行支持和配合。對于新員工來講，因為對公司情況還不熟悉，不了解公司資源地圖，短期內(nèi)還難有作為；但由于受到老板重視，又急于表現(xiàn)，就容易把原公司的做法生搬硬套了

4、過來，這樣往往會水土不服，引起老員工的反感。對于老員工來講，看到新人對情況不了解，卻經(jīng)常指手劃腳，自然產(chǎn)生抵觸情緒，于是工作上明里不配合，暗里使絆子， 反過來又加重了新員工順利適應(yīng)環(huán)境的難度。所以要想使新來人員盡快適應(yīng)新環(huán)境、新崗位，首先必須處理好分工上的問題。要做好分工，需要做到三點：1.對新員工定好位。新人來公司，千萬不能犯急性病，期望他是藥王醫(yī)圣，能夠藥到病除，妙手回春。他只是你聘請回來的未經(jīng)檢驗的干部（或員工），不管你打算未來如何重用他，都要把他看作新人，設(shè)置合理的試用期，進行必要的鍛煉和培養(yǎng)。同時，要對其要有一個合理的期望，不能期望太高（期望越高，失望越大）。更為重要的是應(yīng)該為其 明

5、確試用期內(nèi)應(yīng)該達成的目標(biāo)， 也使新進員工對自己的有一個明確的定位及合理預(yù)期，太高，容易發(fā)飄，引起老員工的反感。定位低了也不行，容易讓新員工感覺受到輕視，無足輕重，無人搭理，工作無所適從，同樣也會延長適應(yīng)期，不便于新進人員積極性的發(fā)揮，甚至造成在試用期內(nèi)的再次流失，現(xiàn)在許多企業(yè)感覺到招不到合適的人，其實在許多情況下是招來的人沒有經(jīng)過恰當(dāng)?shù)臋z驗 便輕易流失了。因此，必須通過對新員工準(zhǔn)確定位，合理設(shè)置恰當(dāng)目標(biāo)，讓新員工參與到具體工作中，才能獲得老員工的理解、支持和配合，使得新員工順利度過適應(yīng)期，沉淀下來并成公司的中堅力量。2.搞好傳幫帶。2百度文庫任何一個新人進入公司，沒有老同志的幫助，是很難以最快

6、速度適應(yīng)公司環(huán)境的，尤其是在一些具有“外來和尚好念經(jīng) ”文化的公司，老同志經(jīng)常會被感覺到受輕視，這也容易出現(xiàn)兩個極端，要么失去信心，對新來人員盲目崇拜；要么蔑視新員工，工作不配合、不支持。無論哪種情況，新員工都難以很快適應(yīng)工作，難以在公 司真正扎下根。所以老板的態(tài)度經(jīng)常間接決定老員工對新員工的態(tài)度，如果老板“喜新厭舊 ”，老員工肯定不服氣，也不會真心實意幫助和指導(dǎo)新人。愛他就要培養(yǎng)他、鍛煉他，對于新人，不管對其有多高期望，也要給他予合理適應(yīng)期，適應(yīng)期不單單是試用，更多地是培養(yǎng)，通過機制安排老人對新人進行傳幫帶，使其熟悉企業(yè)的資源地圖，了解企業(yè)文化，熟悉工作方式等，盡快進入工作狀態(tài)。保障老人愿意

7、帶新人的機制，就是要老板不單愛護新人，更要尊重老人，肯定他們的價值，補償他們的付出，倡導(dǎo)新員工謙虛謹(jǐn)慎、尊重老人。日本一些企業(yè)在新員工入職時會搞一個新員工給老員工擦鞋的儀式，大概就有這樣的意思。受到老板重視和新員工尊重的老員工才會立足公司大局，真心實意幫助新員工， 發(fā)揮傳幫帶作用，促進新員工對角色的適應(yīng)。3.做好宣傳教育。企業(yè)要不斷發(fā)展壯大，就需要人員補充。從公司整體利益講，公司與員工、員工與員工之間利益是一致的，誰都希望自己所在的企業(yè)不斷發(fā)展壯大，但就企業(yè)中的個體而言， 則經(jīng)常存在競爭關(guān)系。員工之間沒有競爭，會缺乏活力如死水一灘，但競爭太激烈則不利于溝通和配合，所以員工之間既有合作又有競爭，

8、但合作是主導(dǎo)。企業(yè)一定要通過培訓(xùn)和文化宣導(dǎo)，把這種理念讓員工知曉、理解，并實踐 企業(yè)發(fā)展是大局，培養(yǎng)新人是大局，老員工必須承擔(dān)培養(yǎng)新人的責(zé)任和義務(wù)！唯其如此，企業(yè)中優(yōu)秀的文化，優(yōu)秀的管理理念，獨特的經(jīng)驗和技能才能代代相傳，不斷升華，不斷發(fā)揮光大。如果愛新帶新形成文化，老人對新人自然會盡心盡責(zé)，耐心輔導(dǎo)。二、分步調(diào)整，消除新老員工薪酬間的不平衡3百度文庫相對于定位的平衡，新老員工之間的薪酬不平衡問題往往更為突出。招聘人員往往參照的是外部公平，即要符合崗位的市場價。而對于公司內(nèi)部老員工，往往更關(guān)注內(nèi)部公平而忽略外部公平。當(dāng)新員工進來后，就會出現(xiàn)新老員工間同工不同籌的問題。在大型國企的總部，一般情況

9、下，老員工要比新員工的收入高出一大截；而在民營企業(yè)內(nèi)，情況則恰恰相反，新員工薪酬往往要比老員工高出許多，干同樣的活，老員工要比新員工熟練的多，短期內(nèi)也是公司績效的主要貢獻者，如果老員工薪酬還不如新員工，輕則工作積極性會受到打擊，消極怠工，不愿幫助、配合支持新員工工作。重則會覺得公司不重視老人，沒有發(fā)展空間而負(fù)氣離開（謹(jǐn)記：流失有經(jīng)驗的老員工是公司莫大的損失）。新員工因得不到老員工的配合與支持，也難有好的績效表現(xiàn)，最終還是無所適從，尷尬離開。所以，對于薪酬的不平衡若等閑視之，就會出現(xiàn)上述兩個不滿意的結(jié)果。對于薪酬的不平衡，解決起來會麻煩一些，往往無法一躇而就。如果公司薪酬水平與市場薪酬水平大致差

10、不多，問題會簡單一些，在公司業(yè)務(wù)增長和財務(wù)狀況良好的情況下，可以一步到位，通過一次薪酬調(diào)整彌合與市場薪酬之間的差距，消除因內(nèi)部與外部薪酬、新人與老人薪酬不平衡產(chǎn)生的矛盾。如果內(nèi)部薪酬水平與市場薪酬水平相差太多，處理起來就困難得多，如果參照外部薪酬提高內(nèi)部薪酬水平，則公司短期內(nèi)人工成本會大幅攀升，同時也不符合激勵循序漸進的原則。如果不做調(diào)整，薪酬不平衡將會加劇，最終陷公司于危境，影響公司績效和持久競爭力。對于新老員工間薪酬的不平衡，解決方法也大致分三步：第一步，通過薪酬結(jié)構(gòu)再設(shè)計和崗位名稱的區(qū)別，建立起新老員工間的有效隔離墻，使得新老員工間不容易進行直接比較，崗位不同，身份不同，薪酬差別矛盾也就

11、顯得不那么突出了。但這往往是暫時的，員工都不傻。4百度文庫第二步，進行必要的宣傳，要告訴老員工：新員工是公司的未來希望，是為公司長遠(yuǎn)發(fā)展所做的人才儲備，為了吸引足夠的，合適的新員工，公司付出額外成本是必須的，而且這也是暫時的不平衡，公司已經(jīng)著手解決。讓老員工理解公司？境，合理看待這種不公，期待公司盡快解決。第二步，建立分階段的薪酬調(diào)整計劃，逐漸彌合與市場薪酬間的差距。一般情況下，一個公司不可能長時間的與外部市場的薪酬水平保持不平衡，否則便無法吸引人才和留住骨干。若企業(yè)公務(wù)已經(jīng)進入衰退期任由該業(yè)務(wù)板塊自然收縮，公司薪酬向市場薪酬看齊是必須要走的路，人力資源必須編制一個薪酬調(diào)整計劃，根據(jù)與市場薪酬

12、水平之間的差距及市場薪酬的自然增長率，結(jié)合公司效益增長情況，通過兩三年的調(diào)薪計劃，使公司整體薪酬水平追上市場薪酬水平。三、老新結(jié)合，重視新老員工發(fā)展的不平衡有些民營企業(yè)中，老板往往喜歡用新招來的人員，對于有限的高級崗位，往往喜歡給予外來和尚，總以為舊不如新。其實，若非新人經(jīng)驗豐富，能力超強，通過殺伐決斷的手腕迅速站穩(wěn)腳跟，高高在上是非常危險的。新人猶如墻頭之草，頭重腳輕根底淺，若無超強人際能力，得不到老人支持，常常會在錯縱復(fù)雜的人際關(guān)系中郁悶，在迷宮一樣的資源地圖中不知所措。無人配合，沒有資源，任你高高在上也難有作為。更為嚴(yán)重的是， 由于新人不能順利適應(yīng)公司環(huán)境，要么羞愧離開要么被更新的新人替代，新員工又被老員工化，于是就形成管理干部換了一茬又一茬，卻感覺一茬不如一茬，而且管理干部的更頻繁更換往往伴隨著管理思路的頻繁變化，這也將給員工隊伍造成很大沖擊，造成隊伍不穩(wěn)，人心渙散。實際上成熟企業(yè)人才的培養(yǎng)大都是以內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部培養(yǎng)為輔，尤其是中高管理崗位。靠挖角挖來的員工，你今天能挖來，競爭對手明天也同樣會輕易將他挖走，缺乏對組織文化上的認(rèn)同熏陶，擔(dān)任高位是比較危險的。對老人而言，若老板總是“喜新厭舊 ”，則會挫傷一大批老員工的積極性，使他們看不到在企業(yè)中的成長空間而騎驢找馬，最終使企業(yè)人心不穩(wěn)，缺乏歸宿感，使企業(yè)喪失凝聚力、競