管理學基礎(chǔ)05

1、第五章 領(lǐng)導職能（上）單元一 領(lǐng)導方式與權(quán)力運用 能力單元二 指揮能力 單元三 激勵與調(diào)動人積極的 能力 1. 了解有關(guān)領(lǐng)導概念，掌握領(lǐng)導方式理論；2. 掌握權(quán)力形成機制與運用要領(lǐng)；3. 掌握指揮的形式與要領(lǐng)；4. 掌握激勵的理論與方法；5. 掌握溝通傳播的方法與藝術(shù)；6. 掌握人際交往與工作協(xié)調(diào)的藝術(shù)；7. 掌握說服與交涉的策略；8. 掌握群體管理的原理與藝術(shù)；9. 掌握團隊建設(shè)的理論與要領(lǐng)。 1. 培養(yǎng)提高自身權(quán)威與有效運用權(quán)力 的能力；2. 培養(yǎng)有效指揮的能力；3. 培養(yǎng)激勵員工的能力；4. 培養(yǎng)人際交往與溝通的能力；5. 培養(yǎng)協(xié)調(diào)與交涉的能力；6. 培養(yǎng)化解沖突，構(gòu)建和諧的能力；7.

2、培養(yǎng)團隊建設(shè)的能力。 領(lǐng)導職能概述 領(lǐng)導的涵義領(lǐng)導的涵義 領(lǐng)導職能。管理者在順序進行計劃、組織職能之后，就要執(zhí)行領(lǐng)導職能，即領(lǐng)導所屬人員去實現(xiàn)組織的目標。 領(lǐng)導。是指管理者指揮、帶領(lǐng)和激勵下屬努力實現(xiàn)組織目標的行為。包含四方面內(nèi)容： （1）領(lǐng)導的主體是組織的管理者，領(lǐng)導的客體是管理者的部下，有部下并對其施加影響才可稱之為領(lǐng)導； （2）領(lǐng)導的作用方式是帶領(lǐng)與影響，包括指揮、激勵、溝通等多種手段； （3）領(lǐng)導的目的是有效實現(xiàn)組織的目標； （4）領(lǐng)導是管理者一種有目的行為，是管理者的一個重要職能。領(lǐng)導職能概述 領(lǐng)導的實質(zhì)領(lǐng)導的實質(zhì) 領(lǐng)導實質(zhì)上是一種對他人的影響力，即管理者對下屬及組織行為與心理的影響

3、力。 領(lǐng)導工作有效性的核心內(nèi)容就是領(lǐng)導者影響力的大小及其有效程度。 領(lǐng)導手段領(lǐng)導手段 領(lǐng)導作為一種影響力，其施加作用的方式或手段主要有指揮、激勵和溝通。單元一 領(lǐng)導方式與權(quán)力運用能力 初露鋒芒初露鋒芒權(quán)力的運用權(quán)力的來源領(lǐng)導方式理論知識研修知識研修技能訓練技能訓練初露鋒芒領(lǐng)導方式理論 特性理論特性理論 基本觀點。他們關(guān)注領(lǐng)導者個人，并試圖確定能夠造就偉大管理者的共同特性。 主要成果。九十年代，提出一些反映有效領(lǐng)導者特性的個性特點（見圖5.1）。圖5.1 主要成果領(lǐng)導方式理論 行為理論行為理論 基本觀點。領(lǐng)導方式的行為理論主要研究領(lǐng)導者應(yīng)該做什么和怎樣做才能使工作更有效。領(lǐng)導方式，如表5.1所示

4、。 表5.1 領(lǐng)導方式分 類 標 準 分 類 結(jié) 果 按領(lǐng)導者的關(guān)注重點的不同來劃分 任務(wù)型領(lǐng)導方式與關(guān)系型領(lǐng)導方式 按領(lǐng)導的決策方式不同 專制型領(lǐng)導方式、民主型領(lǐng)導方式和放任型領(lǐng)導方式 領(lǐng)導方式理論 主要成果，這一理論的主要成果有： （1）坦南鮑姆和施密特的領(lǐng)導方式連續(xù)統(tǒng)一體理論； （2）利克特的第四型領(lǐng)導體制； （3）卡特賴特和贊特提出的PM型領(lǐng)導模式 （4）布萊克和穆頓創(chuàng)立的管理方格理論。 管理方格理論。領(lǐng)導者在對生產(chǎn)（工作）關(guān)心與對人關(guān)心之間存在著多種復雜的領(lǐng)導方式（見圖5.2）。 領(lǐng)導方式理論圖5.2 管理方格領(lǐng)導方式理論 情景理論情景理論 基本觀點。情景理論認為，不存在一種普遍適用

5、、唯一正確的領(lǐng)導方式，只有結(jié)合具體情景，因時、因地、因事、因人制宜的領(lǐng)導方式，才是有效的領(lǐng)導方式。其基本觀點可用下式表示：有效領(lǐng)導=F（領(lǐng)導者，被領(lǐng)導者，環(huán)境） 即有效地領(lǐng)導是領(lǐng)導者自身、被領(lǐng)導者與領(lǐng)導過程所處的環(huán)境的函數(shù)。領(lǐng)導方式理論 主要成果。 （1）這一理論最早是由坦南鮑姆與施密特于1958年提出的； （2）菲德勒模式； （3）佛魯姆耶頓詹格決策模式。 （4）羅伯特.豪斯提出的“途徑目標”理論。 “途徑目標”理論。這一理論的基本模式是：分析并依據(jù)情景要素選擇適宜的領(lǐng)導行為方式，以滿足追隨者的需要并提高管理的績效。 領(lǐng)導者可以采用的行為方式（見圖5.3）。領(lǐng)導方式理論圖5.3 “途徑目標”

6、理論 領(lǐng)導方式理論 當代對領(lǐng)導方式研究的新成果 領(lǐng)袖魅力型領(lǐng)導。這是一種靠領(lǐng)導者個人魅力團結(jié)帶領(lǐng)組織成員去實現(xiàn)目標的領(lǐng)導方式。 變革型領(lǐng)導。這是一種敢于突破傳統(tǒng)，堅持創(chuàng)新，善于鼓動的領(lǐng)導方式。 后英雄時代領(lǐng)導。后英雄時代領(lǐng)導是指通過不斷拓展組織成員的能力，樹立群體成員的英雄意識，使有效領(lǐng)導滲透于整個組織的一種領(lǐng)導方式。權(quán)力的來源 領(lǐng)導權(quán)力領(lǐng)導權(quán)力 領(lǐng)導權(quán)力的含義。一是管理者的組織性權(quán)力，即職權(quán)；二是管理者的個人性權(quán)力，主要指管理者的威信。 權(quán)力相關(guān)概念的實質(zhì)含義與關(guān)系。 （1）廣義上的權(quán)力包括組織性權(quán)力與個人性權(quán)力； （2）因職位而擁有的權(quán)力稱職權(quán)，屬組織性權(quán)力； （3）威信實質(zhì)上是管理者在領(lǐng)

7、導過程中所形成的對下級的感召力，屬個人性權(quán)力； （4）與其相關(guān)的概念還有權(quán)威。權(quán)威是一種以威信為核心的、通常含有某種組織性因素的影響力。權(quán)力的來源 權(quán)力的來源機制權(quán)力的來源機制 影響權(quán)力的因素。管理者權(quán)力的形成及其大小，主要受以下因素影響（見圖5.4）。圖5.4 影響權(quán)力的因素 組織授權(quán)分析。影響組織授權(quán)的主要因素（見圖5.5）。 權(quán)力的來源圖5.5 影響組織授權(quán)的主要因素 被管理者服從與追隨心理分析。被管理者受到作用時，出現(xiàn)對管理者的服從與追隨的反應(yīng)主要基于以下心理（見圖5.6）。 權(quán)力的來源圖5.6 被管理者的服從與追隨心理 管理者權(quán)力構(gòu)成分析。一個管理者究竟有沒有權(quán)力，有多大權(quán)力，主要可

8、以從以下兩大類、九種影響力（權(quán)力）分析其來源（見圖5.7）。 權(quán)力的來源圖5.7 管理者權(quán)力構(gòu)成 管理者的權(quán)力來源機制綜合模型。管理者的權(quán)力來源機制可以概括為一個綜合模型（見圖5.8）。 權(quán)力的來源圖5.8 權(quán)力形成機制權(quán)力的運用正確處理權(quán)力的自主與制衡正確處理權(quán)力的自主與制衡保證管理者獨立地行使權(quán)力；要建立必要的權(quán)力制衡體制。 權(quán)力的運用 科學地使用權(quán)力科學地使用權(quán)力 堅持從實際出發(fā)，按客觀規(guī)律辦事； 運用權(quán)力要同民主管理相結(jié)合，要同思想工作相結(jié)合，要同管理者身教相結(jié)合； 正確處理相關(guān)人員的職權(quán)關(guān)系。 權(quán)力的運用酌情適度地運用獎懲酌情適度地運用獎懲重視獎懲效應(yīng)；獎懲分開；酌情適度，恩威并重。

9、權(quán)力的運用 授權(quán)授權(quán) 授權(quán)是指由管理者將自已所擁有的一部分權(quán)力下授給下級，以期更有效地完成任務(wù)并有利于激勵下級的一種管理方式。 授權(quán)的優(yōu)越性。 （1）授權(quán)有利于組織目標的實現(xiàn)； （2）授權(quán)有利于領(lǐng)導者從日常事務(wù)中超脫出來，集中力量處理重要決策問題； （3）授權(quán)有利于激勵下級； （4）授權(quán)有利于培養(yǎng)、鍛煉下級。權(quán)力的運用 授權(quán)的原則。在授權(quán)中，應(yīng)遵循如下原則（見圖5.9）。圖5.9 授權(quán)的原則 權(quán)力的運用 授權(quán)類型，如表5.2所示。 分 類 標 準 分 類 結(jié) 果 就授權(quán)的傳達形式而言 口頭授權(quán)與書面授權(quán) 就授權(quán)主體而言 個人授權(quán)與集體授權(quán) 就授權(quán)的時機而言 隨機授權(quán)與計劃授權(quán) 就授權(quán)的期限而言

10、 長期授權(quán)與短期授權(quán) 就授權(quán)雙方的關(guān)系而言 逐級授權(quán)與越級授權(quán) 表5.2 授權(quán)類型權(quán)力的運用 授權(quán)步驟（見圖5.10）。 圖5.10 授權(quán)步驟 （1）運用管理方格理論分析一位管理者的 領(lǐng)導方式；（2）試述權(quán)力形成機制，如果你是管理者 將怎樣提高你的管理權(quán)威？知識測試的重點內(nèi)容為：1. 領(lǐng)導方式的行為理論主要研究的問題；2. 管理方格理論；3. 情景理論的公式；4. 權(quán)力的來源機制；5. 權(quán)力運用的要領(lǐng)。訓練項目5.1.1 案例分析：看球賽引起的風波1. 培養(yǎng)分析管理矛盾的能力；2. 培養(yǎng)處理管理沖突、有效指揮的能力。 1. 閱讀如下案例，并分析下列問題：（1）你認為二班年輕人的做法合理嗎？（2

11、）在一個組織中如何采取有效措施解決群體需要與組織目標的沖突？ （3）試分析這位車間主任的領(lǐng)導方式。 （4）如果你是這位車間主任，應(yīng)如何處理這件事才能既解決好這個問題又有利于提高管理的權(quán)威？ 2. 先由個人閱讀并分析案例，然后寫出發(fā)言提綱。 3. 再以模擬公司或班級為單位進行大組討論。 東風機械廠發(fā)生了這樣一件事 剩下在場的10幾個人，你看看我，我看看你，都在議論著這回該有好戲看了。 訓練項目5.1.1 案例分析：看球賽引起的風波 1. 標準：能運用領(lǐng)導方格理論分析車間主任的領(lǐng)導方式，并能運用權(quán)力形成機制提出該車間主任增強權(quán)威的途徑。 2. 評估： （1）每個人的發(fā)言提綱可作為一次作業(yè)， 評定成

12、績； （2）根據(jù)班級討論中的表現(xiàn)評定成績（可 由主持討論的輪值公司負責評定）。 訓練項目5.1.1 案例分析：看球賽引起的風波單元二 指揮能力 指揮藝術(shù) 指揮及其有效性 初露鋒芒初露鋒芒知識研修知識研修技能訓練技能訓練初露鋒芒周末收到一個重要客戶的電話周末收到一個重要客戶的電話 某公司的總經(jīng)理蔣明浩，在周末收到一個重要客戶的電話。客戶非常著急，因為他們向該公司購買的設(shè)備出了故障，需要緊急更換零部件。但是這個公司全體人員都下班了。在這種情況下,這位總經(jīng)理可以采取以下四種方式中的一種來處理這件事。如果你是這位總經(jīng)理，將采取哪種做法？初露鋒芒 如果你是這位總經(jīng)理，你將選擇以下哪種方案： A. 告訴顧

13、客周末找不到人,下周一一定幫他解決。 B. 認為這個客戶很重要，找人很麻煩，親自處理。 C. 打電話給主管經(jīng)理讓他設(shè)法馬上處理。 D. 請值班人員打電話給主管經(jīng)理安排處理。指揮及其有效性 工作實施準備工作實施準備 要“吃透兩頭”。 分配與準備好資源。 工作部署工作部署 選準時機； 部署任務(wù)； 實行嚴格的工作責任制。 指導與激勵指導與激勵 在工作實施的過程中，管理者負有重要的指導與激勵責任。管理者要結(jié)合工作實際，及時地進行指揮與指導，并適時地進行激勵，最大限度的調(diào)動員工努力工作的積極性，以促進工作的有效開展。指揮及其有效性 影響指揮有效性的因素影響指揮有效性的因素 管理者指揮的有效性主要受以下因

14、素影響（見圖5.11）。 圖5.11 影響指揮有效性的因素指揮藝術(shù) 載體不同的指揮形式載體不同的指揮形式 口頭指揮。 （1）內(nèi)容表達要清晰、準確； （2）用語簡潔有力，詳略得當； （3）講究語言藝術(shù)。 書面指揮（見圖5.12）。圖5.12 書面指揮指揮藝術(shù) 會議指揮。根據(jù)研究的內(nèi)容不同，會議可以劃分為多種類型（見圖5.13）。 圖5.13 會議指揮 指揮藝術(shù)會議指揮主要把握好以下要領(lǐng)：（1）控制會議的議題與規(guī)模、次數(shù)；（2）必須做好充分的會前準備；（3）科學地掌握會議；（4）狠抓會議內(nèi)容的落實與反饋。指揮藝術(shù) 強制程度不同的指揮形式強制程度不同的指揮形式 按強制程度不同，指揮形式主要可分為以下

15、幾種： 命令、決定。這類形式具有很強的強制性、直接性和時效性等特點，是指揮形式中強制性最高的一類，是對緊急情況和重要事項進行指揮的不可替代的形式。 建議與說服。具體包括指導、咨詢、建議與說服。它具有引導、說理性質(zhì)，不帶或只有微弱的強制性。 暗示、示范。這是一種完全不帶強制性的指揮形式。它具有隱含性、間接性和自覺自愿性等特點。指揮藝術(shù) 指示與規(guī)范指示與規(guī)范 從管理者進行指揮所適用的范圍上劃分，管理者的指揮行為又可分為指示與規(guī)范： 指示是指管理者針對某一管理問題所做出的一次性指令或要求。 規(guī)范是指管理者制定的用以解決某一類問題的原則、程序及辦法。（1）闡述載體不同指揮形式的藝術(shù)；（2）舉例說明你將

16、如何運用指示與 規(guī)范以提高管理效率。知識測試的重點內(nèi)容為：1. 影響指揮有效性的因素；2. 口頭指揮、書面指揮與會議指揮藝術(shù)；3. 指示與規(guī)范。訓練項目5.2.1 模擬決策：緊急處置 1. 培養(yǎng)現(xiàn)場指揮的能力；2. 培養(yǎng)應(yīng)變能力。 1. 設(shè)定一定的管理情景，由學生即時進行決策或指揮。 2. 建議可處置的管理情景為：晚上11點多鐘，男生宿舍一樓的衛(wèi)生間上水管突然爆裂，此時樓門和校門已經(jīng)關(guān)閉（水閘門手輪銹?。Ｈ藗兌汲了趬糁?，只有鄰近的幾個宿舍的學生被驚醒。水不斷地從衛(wèi)生間順著東西走廊涌出，情況非常緊急，假如你身處其中，如何利用你的指揮能力化險為夷。 3. 先以模擬公司為單位進行分組討論，然后各

17、公司分別制定應(yīng)急方案。 4. 在課堂上各模擬公司依據(jù)其制定的方案做現(xiàn)場表演。表演后可現(xiàn)場對各公司方案質(zhì)疑。 訓練項目5.2.1 模擬決策：緊急處置 1. 標準：重點考察方案的有效性、可行性以及指揮的果斷性與清晰性。 2. 評估： （1）每個公司起草一份應(yīng)急方案； （2）在班級交流與辯論中的表現(xiàn)。訓練項目5.2.1 模擬決策：緊急處置 訓練項目5.2.2 管理游戲：口頭指揮 1. 訓練現(xiàn)場觀察與運籌的能力；2. 培養(yǎng)口頭指揮的能力；3. 培養(yǎng)團隊合作意識。 1. 以模擬公司為單位組織進行。在其總經(jīng)理指揮下，由其成員在一塊空地上用一條20米長的繩子圍成一個正方形，繩子不能有剩余。 2. 公司成員按

18、照此次任務(wù)要求進行分工，除總經(jīng)理外，設(shè)總經(jīng)理秘書一名、部門經(jīng)理四名、部門成員若干名。 3. 活動開始時，主持者（輪值主席公司）先將總經(jīng)理同其成員隔離，向其說明游戲規(guī)則，再由總經(jīng)理通過其秘書向各部門經(jīng)理下達用繩子圍正方形的命令?？偨?jīng)理不可直接指揮。訓練項目5.2.2 管理游戲：口頭指揮 4. 部門經(jīng)理再指揮其下屬（要蒙上眼睛）用繩子圍正方形。部門經(jīng)理要與操作人員（其下屬）保持 5 米的距離。 5. 在圍的過程中，主持者要不斷設(shè)置新障礙，增加圍正方形的困難。這樣，總經(jīng)理可能有新的指示下達，部門經(jīng)理有新的或不明確的問題向總經(jīng)理請示，但都必須通過秘書傳遞。 訓練項目5.2.2 管理游戲：口頭指揮 1.

19、 標準：能正確運用運籌與指揮的原理與藝術(shù)指導活動，并以在最短時間圍成標準的正方形為勝利標準。 2. 評估：（1）分別評估總經(jīng)理、秘書、部門經(jīng)理及其成員的能力與表現(xiàn)；（2）評估每個公司的績效與團隊合作的默契程度。訓練項目5.2.2 管理游戲：口頭指揮 單元三 激勵與調(diào)動人積極性的能力激勵理論激勵機制激勵方式與手段初露鋒芒初露鋒芒知識研修知識研修技能訓練技能訓練你能調(diào)動這些人的積極性嗎？你能調(diào)動這些人的積極性嗎？ 你的大師姐沈芳，幾年前擔任廠財會科的科長。她本人擅長的是財會業(yè)務(wù)，被稱為“會計大拿”。前幾年她把工作重心放到財會規(guī)范的建設(shè)與人員業(yè)務(wù)素質(zhì)的提高上。但是人的管理被明顯忽視了，紀律松弛，人心

20、較散，大家慣性很重，積極性不高。最近，他們科的工作受到領(lǐng)導的質(zhì)疑，沈科長一干受到壓力，她決心要打破這種“一潭死水”的局面?？墒?，大家都是“熟面孔”，多年從事“老工作”，已長期形成穩(wěn)定的慣性，怎樣才能調(diào)動起這些人的積極性你呢？初露鋒芒初露鋒芒（1）這些人員的需求與興趣是什么？靠什么 打破多年形成的慣性？（2）請為你的大師姐“支招兒”，怎樣才能調(diào) 動這些人的積極性？激勵機制 激勵的作用與特點激勵的作用與特點 激勵。管理中的激勵，是指管理者運用各種管理手段，刺激被管理者的需要，激發(fā)其動機，使其朝向所期望的目標前進的心理過程。 激勵在管理中的作用。激勵的最主要作用是通過動機的激發(fā)，調(diào)動被管理者工作的積

21、極性和創(chuàng)造性，自覺自愿地為實現(xiàn)組織目標而努力。即其核心作用是調(diào)動人的積極性。 激勵的特點。最顯著的特點是內(nèi)在驅(qū)動性和自覺自愿性。激勵機制 激勵過程激勵過程 激勵的實質(zhì)過程。 從心理學角度看，激勵過程就是在外界刺激變量（各種管理手段與環(huán)境因素）的作用下，使內(nèi)在變量（需要、動機）產(chǎn)生持續(xù)不斷的興奮，從而引起主體（被管理者）積極的行為反應(yīng)（為動機所驅(qū)使的、實現(xiàn)目標的努力）。激勵機制激勵的過程模式（見圖5.14）。圖5.14 激勵過程模式激勵理論激勵理論的類型激勵理論的類型大致可劃分為三類，如表5.3所示。 表5.3 激勵理論的類型類 型 研 究 重 點 內(nèi) 容 內(nèi)容型激勵理論 激發(fā)動機的誘因 馬斯洛

22、的“需要層次論”、赫茨伯格的“雙因素論”、麥克萊蘭的“成就需要激勵理論”等 過程型激勵理論 從動機的產(chǎn)生到采取行動的心理過程 弗魯姆的“期望理論”、波特和勞勒的“期望模式”、亞當斯的“公平理論”等 行為改造理論 激勵的目的（即改造、修正行為） 斯金納的“操作條件反射論”、海利的“歸因理論”等 激勵理論 需要層次論需要層次論 是由美國心理學家亞伯拉罕馬斯洛于1943年提出來的。 基本內(nèi)容（見圖5.15）。 后來，在這五層次基礎(chǔ)上，他又補充了求知的需要和求美的需要，從而形成了七個層次。圖5.15 人的需要層次激勵理論 對管理實踐的啟示。 （1）正確認識被管理者需要的多層次性； （2）要努力將本組織

23、的管理手段、管理條件同被管理者的各層次需要聯(lián)系起來，不失時機地、最大限度地滿足被管理者的需要； （3）在科學分析的基礎(chǔ)上，找出受時代、環(huán)境及個人條件差異影響的優(yōu)勢需要。然后，有針對性地進行激勵，以收到“一把鑰匙開一把鎖”的預期激勵效果。激勵理論 雙因素論雙因素論 是美國心理學家赫茨伯格于20世紀50年代提出來的。他將影響人的積極性的因素歸結(jié)為激勵因素與保健因素兩大類，故簡稱“雙因素論”。 基本內(nèi)容。他通過大量的關(guān)于人們?yōu)槭裁丛敢飧晒ぷ鞯恼{(diào)查，提出兩大類影響人的工作積極性的因素： （1）保健因素； （2）激勵因素。激勵理論 對管理實踐的啟示。 （1）善于區(qū)分管理實踐中存在的兩類因素，對于保健因素

24、要給予基本的滿足，以消除下級的不滿； （2）要抓住激勵因素，進行有針對性的激勵； （3）正確識別與挑選激勵因素。激勵理論 期望理論期望理論 美國心理學家弗魯姆于1964年系統(tǒng)地提出了期望理論。這一理論通過人們的努力行為與預期獎酬之間的因果關(guān)系來研究激勵的過程。 基本內(nèi)容。這種理論認為，人們對某項工作積極性的高低，取決于他對這種工作能滿足其需要的程度及實現(xiàn)可能性大小的評價。 激勵水平取決于效價與期望值的乘積，其公式是：激發(fā)力量=效價期望值激勵理論 對管理實踐的啟示。 （1）選擇激勵手段； （2）確定目標的標準不宜過高； （3）如果不從實際出發(fā)，不考慮員工的實際需要，只從管理者本人或上級主管的長官

25、意志或興趣出發(fā)，推行對員工來說效價不高、實現(xiàn)概率不大的項目，是不可能收到激勵作用的。激勵理論 公平理論公平理論 公平理論是美國心理學家亞當斯于1965年提出來的。這一理論重點研究個人做出的貢獻與所得報酬之間的比較及對激勵的影響。 基本內(nèi)容。公平理論認為，人的工作積極性不僅受其所得的絕對報酬的影響，更重要的是受其相對報酬的影響。 激勵理論 是否感到公平，所依據(jù)的就是付出與報酬之間比較出來的相對報酬。相對報酬如果合理，就會獲得公平的感受，否則就是不公平感受（見圖5.16）。圖5.16 付出與報酬的比較激勵理論 對管理實踐的啟示。 （1）在管理中要高度重視相對報酬問題； （2）盡可能實現(xiàn)相對報酬的公

26、平性； （3）當出現(xiàn)不公平現(xiàn)象時，要做好工作，積極引導，防止負面作用發(fā)生，并通過改革與管理的科學化，消除不公平，或?qū)⒉还疆a(chǎn)生的不安心理引導到正確行事的軌道上來。激勵方式與手段 物質(zhì)利益激勵物質(zhì)利益激勵 是指以物質(zhì)利益為誘因，通過刺激被管理者物質(zhì)利益需要，以激發(fā)或強化其努力實現(xiàn)組織目標的動機的方式與手段。主要包括以下具體形式（見圖5.17）。圖5.17 物質(zhì)利益激勵激勵方式與手段 社會心理激勵社會心理激勵 主要包括以下一些具體形式： 目標激勵。管理者可通過對三類目標的恰當選擇與合理設(shè)置有效調(diào)動員工的積極性。 教育激勵。這是指通過教育方式與手段，激發(fā)動機、調(diào)動下級積極性的形式。具體包括： （1）

27、政治教育；（2）思想工作。 表揚與批評。表揚與批評是管理者經(jīng)常運用的激勵手段。 感情激勵。即以感情作為激勵的誘因，調(diào)動人的積極性。 尊重與信任激勵。 參與激勵。 激勵方式與手段 榜樣激勵?！鞍駱拥牧α渴菬o窮的”，管理者應(yīng)注意用先進典型來激發(fā)下級的積極性。榜樣激勵主要包括以下兩方面（見圖5.18）。圖5.18 榜樣激勵激勵方式與手段 競賽（競爭）激勵。在組織競賽、鼓勵競爭的過程中，注意以下三方面： （1）要有明確的目標和要求，并加以正確的引導； （2）競爭必須是公平的； （3）競賽與競爭的結(jié)果要有明確的評價和相應(yīng)的獎勵，并盡可能增加競爭結(jié)果評價或獎勵的效價，以加大激勵作用。激勵方式與手段 工作激勵工作激勵 按照赫茨伯格的雙因素論，對人最有效的激勵因素來自于工作本身，即滿意于自己的工作是最大的激勵。實踐中，一般有以下七種途徑（見圖5.19