留住員工的人,更要留住心

1、管理的真諦：留住員工的人，更要留住心常言道，市場經(jīng)濟(jì)就是競爭經(jīng)濟(jì)，競爭爭依靠是什么?盡管其中的因素頗多，但人才無疑是一個非常主要的因素， 這已經(jīng)是一個不爭的事實。 然而， 目前眾多企業(yè)普遍存在著緊缺的人 才找不來， 重要的人才用不好， 尤其是優(yōu)秀的人才留不住。 這也往往造成了企業(yè)對人才的投 入成了竹籃打水一場空， 更甚者一旦優(yōu)秀人才流失到同行業(yè)， 豈不是所有努力都是在他人做 嫁衣。因此，招人、用人、留人已不應(yīng)該再是“重要不主要”的問題了。吸引人才與留住人才之間的關(guān)系看似簡單，但許多公司一邊不斷地招聘人，一邊卻聽 任人才大量流失。 持續(xù)不斷地大量招聘新員工常使企業(yè)疲于奔命， 甚至出現(xiàn)企業(yè)效益的下

2、滑。 公司若留不住人才， 就必然要付出更高昂的代價。 然而， 許多公司和企業(yè)仍然認(rèn)識不到員工 本身所具備的就是一種無形資產(chǎn)。 美國哈尼根公司的總裁莫里斯說： “如果雇員桌子上一臺 價值 2000 美元的臺式計算機(jī)不見了，公司一定會對此事展開調(diào)查。但是如果一位掌握著各 種客戶關(guān)系、年薪 10 萬美元的經(jīng)理被競爭對手挖走，就不會進(jìn)行調(diào)查，員工們也不會被叫 去問話。”那么這種情況要嚴(yán)重到什么程度，公司才會幡然醒悟呢?我們知道，員工離職是人才市場化的重要標(biāo)志， 我們不可能設(shè)定太多的條條框框去限制他的流動。 “流水不腐， 戶樞不蠹” ， 保持適度的員工流動率能夠不斷為企業(yè)帶來新的活力，淘汰不合格員工，引

3、進(jìn)高素質(zhì)人才， 推動企業(yè)早日實現(xiàn)組織愿景。 但是， 如果員工流動超過適當(dāng)?shù)谋嚷剩?企業(yè)缺乏一個比較穩(wěn)定 的員工隊伍的支撐， 尤其是沒有對組織保持忠誠的知識型員工的支持， 企業(yè)必然會因缺乏人 才而面臨被市場淘汰的風(fēng)險。 因此， 企業(yè)應(yīng)充分認(rèn)識到人才流失對企業(yè)經(jīng)營的巨大風(fēng)險，而不再僅僅是作為個案進(jìn)行管理， 必須上升到組織戰(zhàn)略的高度， 建立一整套針對人才流失的危 機(jī)管理機(jī)制， 從而避免優(yōu)秀人才的流失可能給企業(yè)帶來的巨大損失。 尤其作為企業(yè)直接的用 人部門及各層管理人員， 更應(yīng)把員工離職管理作為工作職責(zé)中重要的一項， 貫徹到日常工作 中去。能聚人者以一當(dāng)十，能留人者以一當(dāng)百。是千方百計到處去招人、挖人

4、，而招來的人 最終也難以留住， 還是把眼光放長遠(yuǎn)些， 多做些實實在在的工作， 把自己現(xiàn)有的人才培養(yǎng)好、 籠絡(luò)好，相比之下，把有才能的員工留下才是人力資源管理的重點。然而，很多時候在如何界定員工離職原因或怎樣有效留住員工時，我們的管理人員過 多的看重了員工在提出離職請求時使用的一些聽起來很有理由的 “經(jīng)典原因” ，那些歸結(jié)起 來無外乎是個人原因、 薪金原因和職業(yè)發(fā)展等的理由， 盡管讓很多管理人員都猜測這些是用 于搪塞的借口， 但還是會對這些理由深信不疑并接受， 即使有所懷疑， 也不會去深入探究或 尋找避免方案 ; 或者即使采取改進(jìn)措施，但由于受員工表面離職理由的蒙蔽，其結(jié)果往往不 能對癥下藥，經(jīng)

5、常開錯藥，治錯病或治標(biāo)不治本，企業(yè)員工照樣以“合理”的表面理由向企 業(yè)提出辭呈， 員工流動情形也就會變得日益嚴(yán)重。 甚至最終企業(yè)的管理人員也會無可奈何的 認(rèn)為是企業(yè)給自己的權(quán)限太小， 無法滿足員工提出的福利待遇及職位晉升上的要求。 事實上 真的是如此嗎 ?當(dāng)然，在決定企業(yè)對員工是否有吸引力的因素中，薪資、福利與職位固然重要，但卻 不是唯一因素， 在一家權(quán)威機(jī)構(gòu)對員工離職和影響員工留在企業(yè)的原因調(diào)查中顯示， 員工離 職的原因大致有三個： 一是招聘流程出了問題， 員工對公司的期望值過高， 入職后反差太大， 產(chǎn)生不良情緒。二、主管的管理風(fēng)格造成員工不滿，雙方合作不愉快。三、員工的能力無法 得到發(fā)揮，

6、 郁郁不得志， 萌生去意。 而在影響員工留在企業(yè)的里原因竟然依次為： 1) 與主管 積極良好的關(guān)系 ;2) 提高自身能力的機(jī)會 ;3) 共享財務(wù)成果。 更有調(diào)研公司總結(jié)指出， “在員 工離職的原因中， 75%的員工辭職，是辭掉了他們的主管，而不是公司; 而 85%的原因是由其直接主管控制的”。 我想， 這樣的結(jié)論多少都會讓我們的管理人員意外吧，主管本身在員工 離職因素中占有如此重要的地位。 在了解以上原因后， 針對于管理人員如何作好人員離職管 理，我們便可以重新開始，也重“心”開始。在馬斯洛的需要層次論分析中，我們不難了解到個人的需求層次的變更。在現(xiàn)在這個經(jīng) 濟(jì)快速發(fā)展時期及現(xiàn)代素質(zhì)也不斷提高

7、的年輕員工來說， 來自于企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系和群體 的歸屬感往往比來自物質(zhì)的需求更為強(qiáng)烈。 通過與大量的離職人員溝通交流以及職場中人心 態(tài)的觀察與研究，我們不難發(fā)現(xiàn)，要留住人心必須通過努力使其對單位和工作產(chǎn)生認(rèn)同感、 成就感、新奇感、知遇感、歸宿感，形成內(nèi)在的持久的凝聚力。一、認(rèn)同感。單就職業(yè)滿意度而言，價值觀是指人們追求的回報，如金錢、地位、榮譽、舒適的生 活方式等。價值觀能夠給人們帶來工作的愉快，許多挽留人才的舉措也正是基于此。然而， 在就業(yè)壓力飆升、 人才競爭日益激烈的今天， 許多員工往往會選擇一條阻力最小、 最易得到 回報的職業(yè)道路， 哪怕是對該項工作并無興趣。 當(dāng)他們已邁進(jìn)企業(yè)大門，

8、甚至經(jīng)過短暫成功 之后，他們都會逐漸回過神來，興趣索然，隨后，要么辭職、要么工作熱情、追求、效率每 況愈下，正所謂人雖在，心已死。因此，員工是否愿意到一個單位工作并長期留在那里，要 看這個單位有無發(fā)展前途和有無適合自己發(fā)展的空間。 因此企業(yè)應(yīng)采取多種途徑宣傳企業(yè)形 象、企業(yè)精神，灌輸企業(yè)經(jīng)營理念，價值觀念，介紹企業(yè)優(yōu)良傳統(tǒng)、人才環(huán)境等，使之對企 業(yè)文化產(chǎn)生認(rèn)同， 從而形成統(tǒng)一的意志和行為規(guī)范。 同時更多的展示企業(yè)的發(fā)展方向， 使員 工全面了解和參與到企業(yè)的全程經(jīng)營與發(fā)展中， 從而對企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)產(chǎn)生認(rèn)同， 樹立主人 翁意識和為單位建功立業(yè)的使命感。二、成就感。在現(xiàn)在很多企業(yè)都認(rèn)識到用人還要育人

9、、并以提供員工能力提升與成長來留住員工的 今天，卻往往忽視了另一種現(xiàn)象， 也就是員工的能力成長與提升雖然能促進(jìn)員工的工作勝任 度與自信力。 讓員工看到更多工作發(fā)展機(jī)會， 但其發(fā)揮作用的時間往往十分短暫。 正如在實 際工作中常常能夠聽到、 看到的一種現(xiàn)象， 人們往往不是干一行愛一行， 而是干一行煩一行， 一個擅長某項工作的人并不一定喜歡這項工作。 其更本原因就是在員工技能提高的同時， 卻 沒有相應(yīng)的獲得更高的工作挑戰(zhàn)與提升的機(jī)會， 反而使其更快的喪失希望， 加快員工的流失。因此，在我們注重員工培育與成長時，更應(yīng)重視其自我價值的實現(xiàn)。企業(yè)管理人員必 須有意識的為他們創(chuàng)造成功的機(jī)會， 提供成才的條件

10、，不斷滿足其成就欲望，才能防止 “移 情別戀”。管理人員應(yīng)對員工現(xiàn)狀進(jìn)行認(rèn)真排查摸底，根據(jù)每個人的專業(yè)特長、愛好興趣、 能力水平， 幫助其擇定最佳工作崗位， 使其感到自己找到了理想的表演舞臺， 從而愛崗敬業(yè) 要針對員工的欲望、 能力、 特長、 潛能等幫助其擬定一個能體現(xiàn)企業(yè)和個人共同發(fā)展的生涯發(fā)展規(guī)則，使其看到自己的發(fā)展前景，增強(qiáng)努力進(jìn)取的內(nèi)在動力 ; 要根據(jù)有多大本領(lǐng)就提供 多大舞臺空間的原則， 最大限度地發(fā)揮每個人的作用。 當(dāng)個人的能力水平超過其崗位需求時， 一定要及時授權(quán)重用， 將他們推上管理和科研生產(chǎn)的重要崗位， 賦予必要的參與權(quán)、 決策權(quán)、 處置權(quán)，使其看到自己在逐步走向成功; 要樹

11、立全新用人理念，不拘一格使用人才。切實做到能者上、平者讓、庸者下，使其感到每個人都有挑大梁唱主角的機(jī)會; 要增加智力投資，給人才不斷學(xué)習(xí)提高和創(chuàng)造的機(jī)會。三、新奇感。人不但有求勝心理，同時還有求新心理。一個人如果長期固守在一個崗位或長期從事 某種單調(diào)無味的工作， 就會因缺乏壓力和吸引力產(chǎn)生懈怠心理， 喪失工作的進(jìn)取心和創(chuàng)新激 情。為了延長人才與企業(yè)間的“蜜月期”，企業(yè)必須不斷賦予他們工作崗位的挑戰(zhàn)性、工作 計劃的超前性、 工作內(nèi)容的樂趣性， 刺激其心理需求使之樂其崗、 展其能。 企業(yè)可以實施人 才內(nèi)部交流和競爭上崗制度。 不論管理崗位還是生產(chǎn)第一線崗位， 都向員工敞開， 只要有能 力有興趣都可

12、以參加公平競爭，使每個人都能獲得尋找更優(yōu)職位的機(jī)會; 企業(yè)還可以鼓勵員工開拓新業(yè)務(wù)，使其獲得更大創(chuàng)業(yè)空間。要不斷給他們壓擔(dān)子、交任務(wù)、下指標(biāo)、提要求， 對其工作形成必要壓力，同時對工作成績突出和有創(chuàng)新成果者授予榮譽，進(jìn)行重獎 ; 并定期 召開工作經(jīng)驗交流會等， 共同分析國內(nèi)外科技發(fā)展形勢， 探討企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略， 使其樹立大局 意識、主角意識和創(chuàng)新意識，減少別覓新奇的念頭。四、知遇感。企業(yè)要用感情留人必須增加感情投資，用深厚的感情去感染人、感化人。正所謂“士 為知己者死，花為悅己者容”。管理人員若想獲取員工的心，就得學(xué)會與員工多聯(lián)絡(luò)溝通， 多信任尊重。人是有感情的，他們?nèi)〉贸煽兊臅r候總希望得到別人

13、的認(rèn)可 ; 在困難的時候總 希望得到別人的幫助支持 ; 在失利的時候總希望得到別人的寬容呵護(hù)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對員工的一句表揚，一句鼓勵，一句安慰，有的勝過萬金，讓人才有遇到“知音”之感。企業(yè)管理必須 堅持以人為本， 不能將人才視為創(chuàng)造財富的工具， 而應(yīng)當(dāng)作技術(shù)創(chuàng)新的靈魂， 共同發(fā)展的伙 伴，密不可分的手足。管理人員要放下架子， 擠出時間， 深入到員工生活中去和他們談知心 話，交知心朋友，架設(shè)心靈的橋梁。 還可以組織一些非正式的聯(lián)誼活動等， 增加接觸了解的 機(jī)會，營造河蟹融洽氛圍。企業(yè)員工生病住院要及時看望，生日、結(jié)婚等要表示祝賀，家有 難事要關(guān)心慰問， 感情投資要從每一件小事做起。 員工對企業(yè)有了感

14、情， 他們就會視企業(yè)領(lǐng) 導(dǎo)為知己，即使工作條件再差，困難再多，他們也會風(fēng)雨同舟、知恩圖報。五、歸宿感。日本很多企業(yè)大獲成功的秘訣是奉行“親如一家”的哲學(xué)。他們千方百計為企業(yè)員工 營造一種親如一家的歸宿感和安全感。我們必須結(jié)合實際認(rèn)真學(xué)習(xí)借鑒外國企業(yè)的成功經(jīng) 驗。要建立社會保障制度，為人才解除后顧主憂。要為人才建立最低生活保障制度，失業(yè)、 養(yǎng)老、醫(yī)療等保險制度，住房補貼制度。要努力為人才解除工作和生活中遇到的各種困難， 對新進(jìn)單位的人才要幫助解決住房問題， 為年輕人才當(dāng)好 “紅娘”， 幫助建立起溫馨的小家 庭，有子女的要幫助解決入學(xué)問題， 配偶沒有工作的要幫助解決就業(yè)問題。 這些實際問題解 決了

15、他們就會產(chǎn)生安定感、滿足感， 一心一意撲在事業(yè)上。要營造優(yōu)美的生活環(huán)境，提供周 到的企業(yè)內(nèi)部的社區(qū)服務(wù)，開展有益的文化娛樂、 保健體育活動， 豐富業(yè)余生活。 總之企業(yè) 為人才服務(wù)的工作做得越多越細(xì)，人才與企業(yè)的心就會貼得越來越緊。當(dāng)忠誠與干勁逐漸被消磨掉，當(dāng)熱情與興趣逐漸泯滅，當(dāng)那些優(yōu)秀的員工長期從事擅 長但并不真正感興趣的工作時， 留住人才的背后迫切要求我們的管理者留心觀察與發(fā)現(xiàn)， 并 最終留住他們的“心”。通過對員工深層志趣的終極關(guān)懷，通過持續(xù)的工作規(guī)劃、職涯規(guī)劃 的賦諸實施， 我們最終會發(fā)現(xiàn)： 其實留住那些人才并不是很難， 而且這種努力還會帶來企業(yè) 團(tuán)隊整體素質(zhì)與工作績效的不斷提升，并最

16、終帶來企業(yè)人力資源管理各個方面的全新面貌。一個穩(wěn)定的團(tuán)隊是企業(yè)取得不斷前進(jìn)的重要保障，沒有堅實的團(tuán)隊基礎(chǔ)，所有的企業(yè) 戰(zhàn)略無異于空中樓閣、癡人說夢。出師表兩漢：諸葛亮先帝創(chuàng)業(yè)未半而中道崩殂， 今天下三分， 益州疲弊， 此誠危急存亡之秋也。然侍衛(wèi)之臣 不懈于內(nèi)，忠志之士忘身于外者，蓋追先帝之殊遇，欲報之于陛下也。誠宜開張圣聽，以光 先帝遺德，恢弘志士之氣，不宜妄自菲薄，引喻失義，以塞忠諫之路也。宮中府中，俱為一體；陟罰臧否，不宜異同。若有作奸犯科及為忠善者，宜付有司論其 刑賞，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使內(nèi)外異法也。侍中、侍郎郭攸之、費祎、董允等，此皆良實，志慮忠純，是以先帝簡拔以遺陛下：愚 以為宮中之事，事無大小，悉以咨之，然后施行，必能裨補闕漏，有所廣益。將軍向?qū)?，性行淑均，曉暢軍事，試用于昔日，先帝稱之曰“能 ”，是以眾議舉寵為督：愚以為營中之事，悉以咨之，必能使行陣和睦，優(yōu)劣得所。親賢臣， 遠(yuǎn)小人，此先漢所以興隆也； 親小人， 遠(yuǎn)賢臣，此后漢所以傾頹也。 先帝在時， 每與臣論此事， 未嘗不嘆息痛恨于桓、 靈也。侍中、尚書、長史、 參軍，此悉貞良死節(jié)之臣， 愿陛下親之、信之，則漢室之隆，可計日而待也。臣本布衣，躬耕于南陽，茍全性命于亂世，不求聞達(dá)于諸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉 屈，三顧臣于草廬之中，咨臣以當(dāng)世之事，由是感激，遂許先帝以驅(qū)馳。后值