供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務(wù)外包

1、第二節(jié) 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務(wù)外包供應(yīng)鏈管理注重的是企業(yè)核心競爭力，強(qiáng)調(diào)根據(jù)企業(yè)的自身特點(diǎn)，專門從事某一領(lǐng)域、某一專門業(yè)務(wù)，在 某一點(diǎn)形成自己的核心競爭力，這必然要求企業(yè)將其他非核心競爭力業(yè)務(wù)外包給其他企業(yè)，即所謂的業(yè)務(wù) 外包。傳統(tǒng)縱向一體化模式已經(jīng)不能適應(yīng)目前技術(shù)更新快、投資成本高、競爭全球化的制造環(huán)境。現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)更 注重于高價(jià)值生產(chǎn)模式，更強(qiáng)調(diào)速度、專門知識、靈活性和革新。與傳統(tǒng)的縱向一體化控制和完成所有業(yè) 務(wù)的做法相比，實(shí)行業(yè)務(wù)外包的企業(yè)更強(qiáng)調(diào)集中企業(yè)資源于經(jīng)過仔細(xì)挑選的少數(shù)具有競爭力的核心業(yè)務(wù)， 也就是集中在那些使他們真正區(qū)別于競爭對手的技能和知識上，而把其他一些雖然重要但不是核心

2、的業(yè)務(wù) 職能外包給世界范圍內(nèi)專家企業(yè)，并與這些企業(yè)保持緊密合作的關(guān)系。從而使自己企業(yè)的整個(gè)運(yùn)作提高到 世界級水平，而所需要的費(fèi)用則與目前的開支相等甚至有所減少，并且還往往可以省去一些巨額投資。更 重要的是，實(shí)行業(yè)務(wù)外包的公司出現(xiàn)財(cái)務(wù)麻煩的可能性僅為沒有實(shí)行業(yè)務(wù)外包公司的三分之一。把多家公 司的優(yōu)秀人才集中起來為我所用的概念正是業(yè)務(wù)外包的核心， 其結(jié)果是使現(xiàn)代商業(yè)機(jī)構(gòu)發(fā)生了根本的變化。 企業(yè)內(nèi)向配置的核心業(yè)務(wù)與外向配置的業(yè)務(wù)緊密相聯(lián)，形成一個(gè)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)（即供應(yīng)鏈）。企業(yè)運(yùn)作與管理 也控制導(dǎo)向轉(zhuǎn)為關(guān)系導(dǎo)向。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，企業(yè)成功與否不再由縱向一體化的程度高低來衡量，而是由企業(yè)積聚和使用的知識

3、為產(chǎn)品或服務(wù)增值的程度來衡量。企業(yè)在集中資源于自身核心業(yè)務(wù)的同時(shí)，通過利用其他企業(yè)的資源來彌 補(bǔ)自身的不足，從而變得更具競爭優(yōu)勢。據(jù)美國財(cái)富雜志報(bào)道，目前全世界年收入在5 000 萬美元以上的公司，都普遍開展了業(yè)務(wù)外包，鄧百氏公司的 1998 年全球業(yè)務(wù)外包研究報(bào)告表明，全球年?duì)I業(yè)額 在 5 000 萬美元以上公司在 1998 年業(yè)務(wù)外包的開支上升 27% ，比 1997 年業(yè)務(wù)外包的總開支增加近 2350 億 美元。盡管業(yè)務(wù)外包的速度在迅速加快，但沒有跡象表明現(xiàn)在已經(jīng)達(dá)到頂峰。迄今為止，全球的所有業(yè)務(wù)外包活 動(dòng)，約有 60%集中在美國。 1998年，該地區(qū)的業(yè)務(wù)外包開支增加 21%，即增加

4、250億美元，達(dá)到 1410 億 美元，而上年的增長率卻只有 15%。與此同時(shí)，歐洲的業(yè)務(wù)外包活動(dòng)也在增加，其中最活躍的是英國、法 國、意大利和德國。事實(shí)上，歐洲這方面開支的增長速度比美國還要快，增長率達(dá)34%。到 1999 年初，歐洲的業(yè)務(wù)外包開支已經(jīng)超過 920 億美元。一、業(yè)務(wù)外包的原因業(yè)務(wù)外包推崇的理念是，如果在供應(yīng)鏈上的某一環(huán)節(jié)不是世界上最好的，如果這又不是我們的核心競爭優(yōu) 勢，如果這種活動(dòng)不至于與客戶分開，那么可以把它外包給世界上最好的專業(yè)公司去做。也就是說，首先 確定企業(yè)的核心競爭力，并把企業(yè)內(nèi)部的智能和資源集中在那些有核心競爭優(yōu)勢的活動(dòng)上，然后將剩余的 其他企業(yè)活動(dòng)外包給最好的

5、專業(yè)公司。供應(yīng)鏈環(huán)境下的資源配置決策是一個(gè)增值的決策過程，如果企業(yè)能 以更低的成本獲得比自制更高價(jià)值的資源， 那么企業(yè)選擇業(yè)務(wù)外包。 以下是促使企業(yè)實(shí)施業(yè)務(wù)外包的原因。1. 分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)可以通過外向資源配置分散由政府、經(jīng)濟(jì)、市場、財(cái)務(wù)等因素產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)本身的資源、能力是 有限的，通過資源外向配置，與外部的合作伙伴分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)可以變得更有柔性，更能適應(yīng)變化的外部 環(huán)境。2. 加速重構(gòu)優(yōu)勢的形式 企業(yè)重構(gòu)需要花費(fèi)企業(yè)很多的時(shí)間，并且獲得效益也要很長的時(shí)間，而業(yè)務(wù)外包是企業(yè)重構(gòu)的重要策略， 可以幫助企業(yè)很快解決業(yè)務(wù)方面的重構(gòu)問題。3. 企業(yè)難以管理或失控的輔助業(yè)務(wù)職能企業(yè)可以將在內(nèi)部運(yùn)行效率不

6、高的業(yè)務(wù)職能外包，但是這種方法并不能徹底解決企業(yè)的問題，相反這些業(yè) 務(wù)職能可能在企業(yè)外部變得更加難以控制。在這種時(shí)候，企業(yè)必須花時(shí)間去找到問題的癥結(jié)所在。4. 使用企業(yè)不擁有的資源如果企業(yè)沒有有效完成業(yè)務(wù)所需的資源（包括所需現(xiàn)金、技術(shù)、設(shè)備），而且不能盈利時(shí)，企業(yè)也會將業(yè) 務(wù)外包。這是企業(yè)臨時(shí)外包的原因之一，但是企業(yè)必須同時(shí)進(jìn)行成本/利潤分析，確認(rèn)在長期情況下這種外包是否有利，由此決定是否應(yīng)該采取外包策略。5. 降低和控制成本，節(jié)約資本資金許多外部資源配置服務(wù)提供者都擁有能比本企業(yè)更有效、更便宜的完成業(yè)務(wù)的技術(shù)和知識，因而他們可以 實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益，并且愿意通過這種方式獲利。企業(yè)可以通過外向資源配

7、置避免在設(shè)備、技術(shù)、研究開發(fā)上 的大額投資。二、業(yè)務(wù)外包的問題成功的業(yè)務(wù)外包策略可以幫助企業(yè)降低成本、提高業(yè)務(wù)能力、改善質(zhì)量、提高利潤率和生產(chǎn)率。但是它也 同時(shí)會遇到一些問題。首先，業(yè)務(wù)外包一般可以減少企業(yè)對業(yè)務(wù)的監(jiān)控，但它同時(shí)可能增加企業(yè)責(zé)任外移的可能性。企業(yè)必須不 斷監(jiān)控外企業(yè)的行為并與之建立穩(wěn)定長期的聯(lián)系。另一個(gè)問題來自職工本身，隨著更多業(yè)務(wù)的外包，他們會擔(dān)心失去工作。如果他們知道自己的工作被外包 只是時(shí)間問題的話，就可能會使剩下職工的職業(yè)道德和業(yè)績下降，因?yàn)樗麄儠ζ髽I(yè)的信心，失去努 力工作的動(dòng)力，導(dǎo)致更低的業(yè)績水平和生產(chǎn)率。另一個(gè)關(guān)于員工的問題是企業(yè)可能希望獲得較低的勞動(dòng)力 成本

8、。越來越多的企業(yè)將部分業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到不發(fā)達(dá)國家，以獲得廉價(jià)勞動(dòng)力以降低成本。企業(yè)必須確認(rèn)自己 在這些地方并沒有與當(dāng)?shù)厮狡钐?，并且必須確認(rèn)企業(yè)的招聘工作在當(dāng)?shù)毓姺磻?yīng)是否消極。公眾的 反應(yīng)對于企業(yè)的業(yè)務(wù)、成本、銷售有很大影響。許多業(yè)務(wù)外包的失敗不僅是因?yàn)楹雎粤艘陨蠁栴}的存在，同時(shí)也是因?yàn)闆]有正確地將合適業(yè)務(wù)進(jìn)行外向資 源配置。再一個(gè)原因就是沒有選擇好合作伙伴，遇到不可預(yù)知情況，過分強(qiáng)調(diào)短期效益。三、業(yè)務(wù)外包的主要方式在實(shí)施業(yè)務(wù)外包活動(dòng)中， 確定核心競爭力是至關(guān)重要的。 因?yàn)樵跊]有認(rèn)清什么是我們的核心競爭優(yōu)勢之前， 從外包中獲得的利潤幾乎是不可能的。核心競爭力首先取決于知識，而不是產(chǎn)品。業(yè)務(wù)外包

9、主要包括以下幾種方式。1. 臨時(shí)服務(wù) (Temporary Service) 和臨時(shí)工 (ContractLabor)一些企業(yè)在完全控制他們主產(chǎn)品生產(chǎn)過程的同時(shí)，會外包一些諸如自助餐廳、郵件管理、門衛(wèi)等輔助性、 臨時(shí)性的服務(wù)。同時(shí)企業(yè)更偏向于使用臨時(shí)工(指合同期短的臨時(shí)職工)，而不是雇傭工(指合同期長的 穩(wěn)定職工)。企業(yè)用最少的雇傭工，最有效地完成規(guī)定的日常工作量，而在有輔助性服務(wù)需求的時(shí)候雇傭 臨時(shí)工去處理。因?yàn)榕R時(shí)工對失業(yè)的恐懼或報(bào)酬的重視，使他們對委托工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，從而提高工作效率。臨時(shí)性服務(wù)的優(yōu)勢在企業(yè)需要有特殊技能的職工而又不需永久擁有，這在企業(yè)有超額工作時(shí)尤為顯著。這 樣企業(yè)可以縮

10、減過量的經(jīng)常性開支，降低固定成本，同時(shí)提高勞動(dòng)力的柔性，提高生產(chǎn)率。2. 子網(wǎng) (Subsidiary Networks)為了奪回以往的競爭優(yōu)勢， 大量的企業(yè)將控制導(dǎo)向、 縱向一體化的企業(yè)組織分解為獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門或公司， 形成母公司的子網(wǎng)公司。就理論上而言，這些獨(dú)立的部門性公司幾乎完全脫離母公司，變得更加有柔性、 效率和創(chuàng)新性，同時(shí)，因?yàn)闇p少了縱向一體化環(huán)境下官僚作風(fēng)的影響，他們能更快地對快速變化的市場環(huán) 境作出反應(yīng)。1980年，IBM公司為了在與蘋果公司的競爭中取勝， 將公司的7個(gè)部門分解出去，創(chuàng)立了 7個(gè)獨(dú)立的公司， 它的這些子網(wǎng)公司更小、更有柔性，能更有效地適應(yīng)不穩(wěn)定的高科技市場，這使得

11、IBM 迸發(fā)出前所未有的創(chuàng)造性，最終導(dǎo)致 IBMPC 的偉大成功。3. 與競爭者合作 (Collaborative Relation with Competitor)與競爭者合作使得兩個(gè)競爭者把自己的資源投入到共同的任務(wù)(諸如共同的開發(fā)研究)中，這樣不僅可以 使企業(yè)分散開發(fā)新產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)，也使企業(yè)可以獲得比單個(gè)企業(yè)更高的創(chuàng)造性和柔性。Altera公司與競爭者英特爾公司的合作就是一個(gè)最好的例證。Altera公司是一個(gè)高密 CMOS邏輯設(shè)備的領(lǐng)頭企業(yè)，當(dāng)時(shí)它有了一個(gè)新的產(chǎn)品設(shè)想，但是他沒有其中硅片的生產(chǎn)能力，而作為其競爭者的英特爾公司 能生產(chǎn)，因此，他們達(dá)成一個(gè)協(xié)議：英特爾公司為 Altera

12、 公司生產(chǎn)這種硅片，而 Altera 公司授權(quán)英特爾公 司生產(chǎn)和出售 Altera 的新產(chǎn)品。這樣兩家都通過合作獲得了單獨(dú)所不可能獲得的競爭優(yōu)勢，Altera 獲得了Intel 的生產(chǎn)能力，而 Intel 獲得了 Altera 新產(chǎn)品的相關(guān)利益。尤其在高科技領(lǐng)域，要獲得競爭優(yōu)勢，企業(yè)就必須盡可能小而有柔性，并盡可能與其他企業(yè)建立合作關(guān)系。4. 除核心競爭力之外的完全業(yè)務(wù)外包 (Outsourcing All but the'Core'Advantage)業(yè)務(wù)外包的另一種方式是轉(zhuǎn)包(Subcontract)合同。在通訊行業(yè)，新產(chǎn)品壽命周期基本上不超過1年，MCI公司就是靠轉(zhuǎn)包合同

13、而不是靠自己開發(fā)新產(chǎn)品在競爭中立于不敗之地。MCI 公司的轉(zhuǎn)包合同每年都在變換， 他們有專門的小組負(fù)責(zé)尋找能為其服務(wù)增值的企業(yè)， 從而使 MCI 公司 能提供最先進(jìn)的服務(wù)。他的通訊軟件包都是由其他企業(yè)所完成的，而他所要做的(也就是他的核心業(yè)務(wù)) 是將所有通訊軟件包集成在一起為客戶提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。四、全球范圍的業(yè)務(wù)外包在世界經(jīng)濟(jì)范圍內(nèi)競爭，企業(yè)必須在全球范圍內(nèi)尋求業(yè)務(wù)外包。在全球范圍內(nèi)對原材料、零部件的配置正 成為企業(yè)國際化進(jìn)程中獲得競爭優(yōu)勢的一種重要技術(shù)手段。全球資源配置已經(jīng)使許多行業(yè)的產(chǎn)品制造國的 概念變得模糊了。原來由一個(gè)國家制造的產(chǎn)品，可能通過遠(yuǎn)程通訊技術(shù)和迅捷的交通運(yùn)輸成為國際組裝而

14、 成的產(chǎn)品，開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造、市場營銷、廣告等可能是由分布在世界各地的能為產(chǎn)品增值最多的企 業(yè)完成的。例如，通用汽車公司的 Pontiac Le Mans 已經(jīng)不能簡單定義為美國制造的產(chǎn)品，它的組裝生產(chǎn)是 在南韓完成的，發(fā)動(dòng)機(jī)、車軸、電路是由日本提供，設(shè)計(jì)工作在德國，其他一些零部件來自于臺灣地區(qū)、 新加坡和日本，西班牙提供廣告和市場營銷服務(wù)，數(shù)據(jù)處理在愛爾蘭和巴貝多完成，其他一些服務(wù)如戰(zhàn)略 研究、律師、銀行、保險(xiǎn)等分別由底特律、紐約、和華盛頓等地提供。只有大約總成本的40%成本發(fā)生在美國本土。全球業(yè)務(wù)外包也有它的復(fù)雜性、風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)。國際運(yùn)輸方面可能遇到地區(qū)方面的限制，訂單和再定貨可能 遇到配額的限制，匯率變動(dòng)及貨幣的不同也會影響付款的正常運(yùn)作。因此，全球業(yè)務(wù)外包需要有關(guān)人員具 備專業(yè)的國際貿(mào)易知識，包括國際物流、外匯、國際貿(mào)易實(shí)務(wù)、國外供應(yīng)商評估等方面的知識。五、業(yè)務(wù)外包與信息技術(shù) 沒有信息技術(shù)的快速發(fā)展，就沒有業(yè)務(wù)外包的迅速普及。據(jù)一項(xiàng)調(diào)查表明，信息技術(shù)占所有業(yè)務(wù)外包開支 的大約 28%，幾乎每一家實(shí)行業(yè)務(wù)外包的公司都把自己信息部門的某些職能外包出去了。美國有關(guān)部門的 調(diào)查報(bào)告顯示， 該國實(shí)行業(yè)務(wù)外包公司 1998 年用于信息技術(shù)方面的業(yè)務(wù)外包開支， 比上年高出 12%。外包 可能性僅次于信息技術(shù)的職能是財(cái)務(wù)和人力資源管理。不過這兩種職能的平均年