預(yù)算編制之運營計劃與財務(wù)計劃

1、預(yù)算與管理報表最佳實務(wù)（節(jié)選） 英 戴維·亞克森本書為以下問題提供解決之道：戰(zhàn)略計劃缺乏創(chuàng)造性和執(zhí)行力；無法整合運營計劃、財務(wù)計劃、項目計劃和投資計劃；在長達30-40頁的管理報表中得不到有關(guān)客戶和競爭者的準確信息；協(xié)調(diào)不同預(yù)測花費了大量的時間；引進先進的技術(shù)卻讓企業(yè)以更快的速度得到糟糕的數(shù)據(jù)。第六章運營計劃和財務(wù)計劃：將設(shè)想轉(zhuǎn)化為行動如果沒有進行準備的決心，僅懷有勝利的美好愿望是沒有用的。塞恩·約斯特(ThaneYost)在本書所有的篇章中，為這一章命名讓我大傷腦筋，聽我解釋一下。1996年，當(dāng)時我正為哈科特集團開發(fā)一項有關(guān)計劃與管理報表的新的標(biāo)桿瞄準項目。越來

2、越多的客戶向我們詢問有關(guān)計劃與報表流程標(biāo)桿以及最佳實踐的問題。為了滿足他們的需要，我們組織了大約30家愿意參加標(biāo)桿瞄準試點研究的公司開始試驗。形成標(biāo)桿的第一步就是要鑒別出哪些流程應(yīng)當(dāng)作為標(biāo)桿瞄準的對象。因此，我們召開了一個電活會議，向試點公司征詢意見。參加這電話會議的代表來自美國鋁業(yè)、美國電話電報公司、英國電信、道氏化學(xué)公司、愛立信、通用汽車、摩托羅拉、全國保險(Nationwideinsurance)和德士古(Texaco)等。討論開始，我就標(biāo)桿瞄準應(yīng)當(dāng)涵蓋哪些流程向各位代表征求建議。15分鐘后，我的記事本上就有了二十多條建議，建議包括戰(zhàn)略計劃、突發(fā)事件計劃、年度計劃、預(yù)算、業(yè)務(wù)計劃、假設(shè)情

3、景計劃、投資計劃、運營計劃、財務(wù)計劃、預(yù)測，等等。顯然這一清單需要改進。很快，討論組一致同意標(biāo)桿瞄準包括戰(zhàn)略計劃、預(yù)測和報告三項流程?，F(xiàn)在的問題是要對從戰(zhàn)略計劃到報告之間發(fā)生的活動給出一個普遍的定義。每家公司對這一流程似乎都有一個或更多不同的叫法。經(jīng)過一個小時的談?wù)?，我們研究確定了兩個獨立的流程，即運營計劃和財務(wù)計劃。運營計劃解決現(xiàn)有運營領(lǐng)域以及新的運營領(lǐng)域中的各項活動、項目以及資源的分配問題；財務(wù)計劃流程包括生成運營和資本預(yù)算。最后，一致認為標(biāo)桿瞄準應(yīng)當(dāng)涵蓋5個流程：1戰(zhàn)略計劃2運營計劃3財務(wù)計劃4報告5預(yù)測盡管在定義時有些麻煩，但運營計劃和財務(wù)計劃構(gòu)成了公司的策略計劃，是將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具

4、體的運營活動的主要機制。定義運營計劃和財務(wù)計劃要定義運營計劃和財務(wù)計劃，可以簡單地提這樣兩個問題：為了完成戰(zhàn)略計劃中確定的績效目標(biāo)，應(yīng)采取什么樣的戰(zhàn)術(shù)(見專欄6-1)?應(yīng)用這樣的戰(zhàn)術(shù)可期望產(chǎn)生什么樣的財務(wù)結(jié)果(見專欄6-2)?財務(wù)計劃包括兩個要素：運營預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。運營預(yù)算規(guī)定了實施運營計劃所發(fā)生的收入和支出，資本預(yù)算確定了計劃實施所需要的資本投資。需要兩個財務(wù)計劃主要是由于資本支出和運營支出在會計核算土的區(qū)別處理。2002年的夏季，這種核算差異成為矚目的焦點。當(dāng)時美國第二大長途電話公司世通公司，承認自己為了夸大利潤，故意將38億美元的運營支出作為資本支出來處理。專欄6-1定義運營計劃運營計

5、劃是這樣一個流程：為了實現(xiàn)戰(zhàn)略計劃和子目標(biāo)設(shè)定流程中所確定的管理者期望、公司總體目標(biāo)和戰(zhàn)略，對所需采取的策略、行動和資源分配的確定過程。運營計劃包括：確定相應(yīng)的策略和行動以維持和提高公司當(dāng)前的運營水平；對公司各層面的新行動和項目進行評價和排列重點，評估它們對總體目標(biāo)和子目標(biāo)的貢獻能力。這種評價包括確定應(yīng)當(dāng)堅持、改變、開始或者停止的行動，以及對于資源需求的影響。因為每套潛在的戰(zhàn)術(shù)和行動都按照各自對公司目標(biāo)財務(wù)績效的貢獻能力進行評價，所以運營計劃和財務(wù)計劃流程有所重疊。專欄6-2定義財務(wù)計劃財務(wù)計劃這一流程為公司每一運營單位確定實現(xiàn)管理者期望、公司總體目標(biāo)和戰(zhàn)略的財務(wù)預(yù)算和財務(wù)子目標(biāo)。財務(wù)計劃包括

6、：對預(yù)算進度的準備和綜合；確定基本的運營和經(jīng)濟設(shè)想、指導(dǎo)方針以及所需時間；建立并分配運營預(yù)算資本計劃的指導(dǎo)方針、手冊、資料以及使用軟件；年度銷售預(yù)測和年度生產(chǎn)進度的準備與綜合；各個系統(tǒng)投入的預(yù)算與資本計劃；支持運營預(yù)算和資本計劃的準備工作；建立管理者所需的各種年度預(yù)算報告；會同運營管理部門對預(yù)算進行分析與檢查。資料來源：DavidAJAxsonandTheHackettGroup管理層完成戰(zhàn)略計劃流程、建立了用以指導(dǎo)更具體的計劃的近期績效目標(biāo)以后，就開始制定運行計劃。運營計劃為公司提供了一張線路圖。它確定目的地、標(biāo)繪出了形成、確定廠沿途的檢查站，并對整個旅程所需的資源進行估算。當(dāng)途中出現(xiàn)故障或

7、新的機會時，有效的計劃也為可能采用的備選路線提供有益的參考信息。提示：計劃之所以存在，就是為了能進行資源的再配置，而不是作為公司內(nèi)的一種職能。如果我能提高我們的反應(yīng)速度，我們就贏得了競爭優(yōu)勢?！备窭赘?#183;邁爾，塞門鐵克公司(SymantecCorporation)首席財務(wù)官，在財務(wù)大會上對優(yōu)秀首席財務(wù)官的講話，鳳凰城，20022典型的過程高級管理者傳達了一些基本子目標(biāo)之后，運營計劃和財務(wù)計劃流程就開始了。這些子目標(biāo)一般包括銷售收入和利潤增長的數(shù)據(jù)，還有一些其他的關(guān)鍵指標(biāo)。接到子目標(biāo)之后，各部門立即收拾起去年的預(yù)算，開始更新修訂，通過在先前計劃中武斷地應(yīng)用一些變化因子，使得數(shù)字勉強滿足計

8、劃。各種估算很少是在對計劃期內(nèi)績效的可能要素真正理解的基礎(chǔ)上做出的。運營計劃實際上成了修正版的預(yù)算。真正意義上的運營預(yù)算僅限于一系列相互獨立的項目計劃和提議。這些提議項目沒有標(biāo)準的格式，各個項目關(guān)于投資回報率的計算也不統(tǒng)一。計劃中各部分的詳細程度差異很大。預(yù)算做得極為詳盡，而行動計劃卻只限于幻燈片上的幾個圓點所列出的當(dāng)年幾項主要行動。各個時期的預(yù)算的詳略程度相同，沒注意到隨著預(yù)測期的延長預(yù)測能力在下降。全然關(guān)注大量的細節(jié)問題，會導(dǎo)致沒有時間做假設(shè)情景方案或者敏感性分析以應(yīng)對不確定因素或者突發(fā)事件。每個部門經(jīng)理都非常努力地制定出一個能夠接近或是能夠超越這是少有的情況給定子目標(biāo)的計劃。他們收集數(shù)據(jù)

9、、建立模型、進行商談，終于能向高層管理部門提交一份完整的計劃。在綜合和審閱過程中，又進一步地妥協(xié)和修改，但綜合計劃還是與目標(biāo)有差距。經(jīng)過一個來月的商談、討價還價甚至要挾之后，缺口總算合上了但并沒有消除。這是已經(jīng)非常迫近將計劃提交給董事會成員討論通過的時間了。絕望之中，首席執(zhí)行官指示財務(wù)總監(jiān)對計劃進行任何必要的修改以符合子目標(biāo)。于是自上而下地要求每個人都按固定比例削減開支，伹要保證收入不變。針對此項命令，經(jīng)理們削減了預(yù)算、取消了項目、調(diào)整了資源數(shù)量。每個人都匆忙地調(diào)整自己的電子表格模型以反映出預(yù)算的削減，綜合計劃重新運行、而且，奇跡般地，新的綜合預(yù)算符合子目標(biāo)的要求了。每個人都長舒了一口氣，總算

10、是準備好了向董事會提交的預(yù)算。遺憾的是，這么多的修改已經(jīng)使得先前過程小所做的全部細節(jié)工作都無效了。自上而下的調(diào)整破壞了預(yù)算所有的歸屬和職責(zé)問題。運營計劃、財務(wù)計劃、項口計劃和投資計劃之間的總體整合各不相同。財務(wù)計劃小，具體的項目和款項的結(jié)果之間沒有直接的聯(lián)系。制定計劃的流程主要表現(xiàn)為通過頻繁的討價還價和談判協(xié)商，確保單個項日能夠獲得通過或者在數(shù)字上達到要求。討價還價很少以事實為基礎(chǔ)，導(dǎo)致形成的計劃在現(xiàn)實中不能實現(xiàn)，尤其是內(nèi)部單位之間的分配和轉(zhuǎn)移定價問題。大量的重復(fù)工作、過于詳盡的細節(jié)以及財務(wù)導(dǎo)向只能削弱公司經(jīng)理對計劃的掌控權(quán)。這些經(jīng)理把對這一過程的控制權(quán)轉(zhuǎn)讓給了財務(wù)部門。由于公司計劃有多處交叉

11、，這一流程需要花費4-5個月的時間。運營計劃和財務(wù)計劃流程被視為是一種必要的麻煩而不是有價值的管理工具。往往是計劃出來沒多久就遭廢棄了，因為現(xiàn)實情況完全改變了其基本假設(shè)。在流程末了時，不是士氣低落，就是信誓旦旦種種發(fā)誓。多數(shù)人抱著感謝上帝，總算是結(jié)束了又一年的計劃制定”的態(tài)度，這決非是對最為重要的管理流程之一的熱情贊譽之辭。運營計劃之最佳實踐制定運營計劃的目標(biāo)是要將公司的子目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可行的運營計劃，這一運營計劃確定了要采取的策略和行動、所需的資源以及未來一段時間，通常是一年但并不總是一年，所期望產(chǎn)生的結(jié)果。運營計劃驅(qū)動著財務(wù)計劃?；締栴}做到正確無誤了，就為制定和運用在完成目標(biāo)過程中

12、所需的策略搭建了一個良好的平臺。運營計劃的組成運營計劃一般涉及到3類不同的活動（見圖61）：1維持當(dāng)前的運營。2改進當(dāng)前的運營。3開始新的事業(yè)或者采取新的行動。維持當(dāng)前的運營規(guī)定了按照日前的方式繼續(xù)運營所需采取的行動，同時確定哪些領(lǐng)域內(nèi)不需要在績效和行為上做出實質(zhì)性改變。改進當(dāng)前的運營，需要確定為了提升公司現(xiàn)有領(lǐng)域的績效水平而需要采取的行動和計劃。這可以包括改變流程、改變組織結(jié)構(gòu)、更換供應(yīng)商、或者采取一項新的營銷計劃。新的事、業(yè)或行動為公司開辟了新的天地，它可以是打入新的市場、建新工廠、推出新產(chǎn)品系列，或者開發(fā)新的配銷渠道。多數(shù)運營計劃所包括的行動都可以加入這3大類活動中。管理者需要對每一類活

13、動做出選擇和權(quán)衡，評估總體的風(fēng)險收益情況，確保其在完成目標(biāo)實現(xiàn)合理利潤上是可以接受的。整合是關(guān)鍵由戰(zhàn)略而產(chǎn)生策略，策略導(dǎo)致結(jié)果。策略是戰(zhàn)略得以實施的方法，它構(gòu)成了戰(zhàn)略計劃和運營活動之間的橋梁。運營計劃的重點應(yīng)當(dāng)與戰(zhàn)略計劃流程中確定的目標(biāo)、關(guān)鍵成功要素和驅(qū)動因素相同。這意味著運營計劃確定的策略和行動應(yīng)與總體戰(zhàn)略計劃中相應(yīng)的各方面直接相關(guān)，同時還要與具體的運營績效衡量標(biāo)準直接相關(guān)。例如，實施新的客戶關(guān)系管理(CRM)系統(tǒng)，這個項目可能直接與企業(yè)關(guān)注客戶、關(guān)注服務(wù)的戰(zhàn)略相關(guān)，同時也與客戶保留率的衡量直接相關(guān)。確保運營計劃中的策略與戰(zhàn)略目標(biāo)和運營結(jié)果相關(guān)，可以讓管理者更加自信，所采取的行動與戰(zhàn)略目標(biāo)是

14、一致的。正如我們在第3章中所看到的，很多公司不能將戰(zhàn)略計劃中確定的衡量標(biāo)準貫徹到運營計劃和管理報表流程中，結(jié)果無論用怎樣的方法都幾乎不能完成追蹤調(diào)查。財務(wù)計劃將運營計劃轉(zhuǎn)化成一套財務(wù)情況，針對具體任務(wù)和項目確定資源配置，并對實施運營計劃所期望產(chǎn)生的結(jié)果進行估計。這些期望結(jié)果在表述上應(yīng)當(dāng)與子目標(biāo)中的術(shù)語相同。運營計劃和財務(wù)計劃清晰地闡明了任t卜劃期末公司希望在哪些方面做到與總體戰(zhàn)略相關(guān)。戰(zhàn)略計劃、運營計劃和財務(wù)計劃共同確定了管理報表所需的關(guān)鍵要素。它們同時也確定了預(yù)測流程中應(yīng)當(dāng)建立的一系列的衡量標(biāo)準。設(shè)定明確的子目標(biāo)與目標(biāo)第5章討論了子目標(biāo)的確定流程，它是將戰(zhàn)略計劃與運營和財務(wù)計劃聯(lián)系起來的基本

15、機制。確定子目標(biāo)需要在戰(zhàn)略規(guī)劃流程中進行，要求管理者做到如下兩點：1確定戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵衡量標(biāo)準。2為每一衡量標(biāo)準確定子目標(biāo)，以指導(dǎo)運營計劃和財務(wù)計劃。所有的計劃都有一個關(guān)注目標(biāo)或者子目標(biāo)。運營計劃流程從提出該計劃需要實現(xiàn)的子目標(biāo)開始。這些子目標(biāo)的設(shè)定是圍繞著在戰(zhàn)略計劃流程中公司所確定的關(guān)鍵績效衡量標(biāo)準而進行的，并且在開始制定具體計劃之前應(yīng)獲得同意。在計劃流程中，子目標(biāo)的變化是導(dǎo)致計劃重新進行的主要原閃之一。子目標(biāo)的變化通常是來自以下兩種原因中的一個：1由于一個或多個部門不能完成子目標(biāo)，致使最初的預(yù)算或財務(wù)計劃不能實現(xiàn)預(yù)期結(jié)果。這通常會導(dǎo)致在預(yù)算周期結(jié)束時，武斷地將預(yù)算不足重新分配給其他部門。2

16、由于在制定運營計劃和預(yù)算的較長的時間內(nèi)，出現(xiàn)了大量新信息，使得管理者重新考慮先前制定的子目標(biāo)。針對一個不斷變化的目標(biāo)制定計劃是很浪費時間的。接連不斷地重復(fù)制定計劃會加重受挫感，降低計劃質(zhì)量，并導(dǎo)致對計劃失去控制和喪失責(zé)任。將制定運營計劃和財務(wù)計劃的總時間縮短到60天或者更短，組織就可以降低由于各種原因?qū)е伦幽繕?biāo)在計劃完成之前就失效的風(fēng)險。最終可得到一份更穩(wěn)健的計劃。當(dāng)然，有時子目標(biāo)趕不上事情的變化，很清楚最初的子目標(biāo)失去意義了。如果發(fā)生這種情況，最佳實踐公司還是會有明顯的優(yōu)勢。它們可以較容易地更新計劃以反映更合理的子目標(biāo)，因為它們不必像普通公司那樣重新考慮眾多的細節(jié)問題。他們也可以選擇使用滾動

17、預(yù)測流程以反映最初子目標(biāo)上發(fā)生的變化，簡單地反映出預(yù)測和先前計劃之間的變化情況。無論是采用哪種方法，最佳實踐公司都可以將返下的工作量減少到最低程度。確定責(zé)任運營計劃和財務(wù)計劃必須清楚地確定職責(zé)和責(zé)任，如果不這么做，失敗的風(fēng)險就會明顯增加。必須將對長期設(shè)想的討論和評價與明確規(guī)定用于績效評價和使人承擔(dān)負責(zé)的目標(biāo)和計劃清楚地予以區(qū)分。正如美國太陽公司首席執(zhí)行官斯科特·麥克尼利(ScottMcnealy)喜歡說的，需要另有一個專門的喉嚨用于受嗆噻?！比绻豁棽呗詻]有負責(zé)人，就不太可能實現(xiàn)預(yù)期的結(jié)果。責(zé)仟不清會導(dǎo)致困惑和錯誤的期望。最佳實踐計劃流程清楚地確定了計劃的要素，包括較長時期的計劃假設(shè)

18、，以及構(gòu)成管理者為實現(xiàn)特定目標(biāo)所承擔(dān)責(zé)任的要素。確定責(zé)任不只是僅僅確定負責(zé)人(見表61)。設(shè)定適當(dāng)?shù)臅r間范圍為一項運營計劃設(shè)定適當(dāng)?shù)臅r間范圍并非像最初看起來那樣容易。多數(shù)的公司制定年度計劃，然而，它們這樣做更多地是出于公司內(nèi)財務(wù)部門的需要，而不是運營部門的需要。將運營計劃受限于財務(wù)日程多少有些武斷，而且不能反映適當(dāng)?shù)臅r間范圍以指導(dǎo)計劃的執(zhí)行。很多公司基于運營需要，采用了不同的計劃時間范圍。流通量較高或是不太穩(wěn)定的行業(yè)，比如消費品、高科技或是零售行業(yè)，發(fā)現(xiàn)不可能制定詳細的全年運營計劃。如果產(chǎn)品的生命周期較短，如很多高科技產(chǎn)品，或者銷售周期有明顯的季節(jié)性，那么計劃期超過一兩個周期也就沒有多大意義了

19、。這樣的公司只要取得所需的最低限度的信息就能滿足年度計劃的需要，然后為最有用的一段時期制定詳細計劃。最佳實踐公司在為運營計劃設(shè)定最佳的時間范圍時往往考慮3個變量：1行業(yè)內(nèi)產(chǎn)品開發(fā)與銷售的正常周期。例如，汽車公司通常會制定未來24年的計劃，這反映了汽車新產(chǎn)品從概念設(shè)計到走向市場所需耍的時間。制藥公司則采用更長的時間范圍，主要是考慮新藥從開發(fā)到批準所需要的時間。時裝零售商在制定詳細的運營計劃時可能會只考慮兩個流行季。玩具制造商美泰公司(Mattel)的詳細計劃關(guān)注的則是最近的兩個玩具銷售季節(jié)。2制定主要資源配置決策所需要的前置期。在新工廠或新設(shè)備上需要投入巨大資金或者耍經(jīng)過很長時間才能產(chǎn)生資金流入

20、的決策，比如石油開采，這樣的決策比起可以迅速執(zhí)行的策略需要更長的時間。3給高層管理者、董事會成員以及其他股東提供充分的信息，使計劃和支出獲得通過所需耍的時間。使可口可樂公司的價值從40億美元提高到1450億美元的成功首席執(zhí)行官羅伯特·郭思達(RobertGoizueta)，對自己在運營計劃的作用和時間范圍的觀點深信不疑。戴衛(wèi)·格雷辛(DavidGreising)這樣描述郭思達的哲學(xué)：他覺得五年計劃是對時間的浪費，沒有人能夠精確預(yù)測到五年以內(nèi)世界會變成什么樣子。他想要的是三年計劃，他會告訴經(jīng)理讓他們負責(zé)實現(xiàn)三年的目標(biāo)?！逼胶夂眠\營需要和公司預(yù)測能力，就可以確定最可行的時間范圍

21、。使用通用語言計劃由于要對預(yù)期的未來績效進行準確的估算，所以涉及到很多的溝通工作。好的計劃可以作為一種聯(lián)合力量將所有重要因素統(tǒng)一起來，使得計劃起到作用。有效的計劃要求有通用的語言。要成功整合計劃的不同要素，需要統(tǒng)一整個公司范圍內(nèi)的各種概念、格式以及流程。多年可憐的整合效果、缺乏中心的管理模式以及多余的計算機系統(tǒng)已經(jīng)使大多數(shù)的公司形成了很多不同的計劃流程。這使得不同部門在進行合并、確定重點、合理配置資源時極為困難。計劃以及項目評定的不一致性使高層管理者感到十分費力。最佳實踐公司的計劃流程形成了通用的概念、流程、格式和時間標(biāo)準。它運用與公司總體目標(biāo)相聯(lián)系的、清楚定義的指標(biāo)進行業(yè)務(wù)評定分析；使用通用

22、語言促進計劃流程中更有效的溝通，加強計劃執(zhí)行期間對計劃的更深刻的理解。有效地執(zhí)行計劃需要對目標(biāo)和策略有相同的理解，這就像足球場上所有的運動員都必須清楚所要追逐的目標(biāo)，這樣才有成功的機會。設(shè)定標(biāo)準并不需要犧牲柔性。在一個共同的框架里，可以根據(jù)需要具體問題具體處理?？蚣艿拇嬖趯嶋H上更容易對意外事項進行確認和管理。策略必須推動預(yù)算運營計劃流程中最常見的錯誤是沒有明確的策略。經(jīng)常是在剛剛對子目標(biāo)進行溝通后就跳到財務(wù)計劃或預(yù)算上。不經(jīng)過運營計劃流程就進入主要的財務(wù)環(huán)節(jié)，其間漏掉了一個關(guān)鍵的步驟。拉平·博西迪描述了投入足夠的時間制定運營計劃的重要性：運營計劃并不是刻板僵硬地將數(shù)字堆在一起它在人員

23、、戰(zhàn)略和運營之間穿起了一條線，并為下一年度指定了目標(biāo)?！碑?dāng)以犧牲正確的運營計劃為代價制定預(yù)算，同時，這一流程又是由財務(wù)部門控制時，就會產(chǎn)生更大的破壞性。在這種情況下，形成的計劃成了財務(wù)部門的計劃，而非公司的計劃。這是非常危險的，因為這極大地限制了運營管理者的控制程度及其責(zé)任感。運營計劃一般有兩種形式：策略中心型和預(yù)算中心型。策略中心型計劃重點在于制定策略，以實現(xiàn)戰(zhàn)略計劃流程中確定的子目標(biāo)。預(yù)算中心型計劃則偏向于制定一份詳細的財務(wù)計劃，這個財務(wù)計劃的總和就是子目標(biāo)。圖62顯示了每一類型的計劃所要提出的典型問題。最佳實踐公司先確定實現(xiàn)特定目標(biāo)的可選行動方案。例如，如果目標(biāo)要求實現(xiàn)銷售增長20，它們

24、先辯證地分析可增加銷售額的不同方案，諸如進入新市場、推出新產(chǎn)品或者增大對現(xiàn)有客戶的銷售。反復(fù)用這種方法對各種可能的戰(zhàn)術(shù)實現(xiàn)運營和財務(wù)績效目標(biāo)的能力進行評價，最終形成一系列能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)績效水平的策略。盡管最佳實踐公司強調(diào)使用策略中心型而非預(yù)算中心型運營計劃的重要性，但這并不表示它們不重視運營計劃所具有的財務(wù)上的含義。運營計劃流程和財務(wù)計劃流程是不可避免地聯(lián)系在一起的。確保運營計劃和財務(wù)計劃之間的恰當(dāng)中衡和正確的先后順序，較好的計劃，而且能夠提高運營管理者的控制水平和責(zé)任感。強調(diào)風(fēng)險最佳實踐公司最明顯的與眾不同之處在于，在整個計劃和管理報表流程中它們對風(fēng)險有著明確的認識?；剡^來看一下計劃的組成要素

25、，維持當(dāng)前運營狀況的活動，其風(fēng)險較那些全新的運營活動要低。運營計劃活動的風(fēng)險性、準確信息的可獲得性、管理的容易程度和經(jīng)驗積累，這三者之間的不和諧是很多公司面臨的難題。如表6-2所顯示的，信息最缺乏的領(lǐng)域就是風(fēng)險最高的領(lǐng)域。顯然，隨著企業(yè)考慮進行的活動越來越遠離當(dāng)前的業(yè)務(wù)，信息的數(shù)量和質(zhì)量也逐漸下降。然而，各項活動的風(fēng)險卻恰好與管理的容易程度以及信息的可獲得性相反。人們在制定計劃時，對于風(fēng)險最小的活動要求最為嚴格；對于那些主要的、高風(fēng)險的活動卻最為放松，而公司戰(zhàn)略的成功很大程度上也取決于這些高風(fēng)險的活動。這是非常危險的。最佳實踐公司能認識到這種不和諧。它們是根據(jù)策略的風(fēng)險程度，而不是根據(jù)管理的容

26、易程度或是信息的可獲得性，來確保正確分配管理時間和精力。（表略）應(yīng)當(dāng)根據(jù)各計劃活動的相對風(fēng)險程度來分配管理時間。這也就是說，在計劃流程中，經(jīng)理的大部分注意力應(yīng)當(dāng)放在高風(fēng)險項目和活動上。將項目和活動納入整體計劃項目是產(chǎn)生公司變化的基礎(chǔ)方法。所有的戰(zhàn)略和運營計劃都是依賴眾多項門和活動的成功執(zhí)行來實現(xiàn)的目標(biāo)。在各個企業(yè)，項目工作占用員工工作時間的比例日益上升，占用管理者和專業(yè)人員的時間則高達80。由于常規(guī)工作的自動化程度越來越高，簡單的重復(fù)性勞動人為減少。湯姆·彼得斯注意到當(dāng)今很多人的工作生活就是由他們參與的項目所確定的。彼得斯甚至定義了這樣一個方程：我=我的項門”。在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中，項

27、目的及其重要性值得更仔細地加以考慮，很多公司在這一點上的認識卻令人失望。圖63表明單就人規(guī)模軟件項目來說，普通公司的項目延期超出預(yù)算40要多。圖6-3大規(guī)模軟件項目延期或預(yù)算超支百分比（圖略）資料來源：TheHackettGroup戰(zhàn)略目標(biāo)或運營目標(biāo)的實現(xiàn)，很大程度上得益于一系列項目的成功執(zhí)行。新產(chǎn)品推向市場或新工廠開工的延誤都會對財務(wù)業(yè)績帶來嚴重的影響；然而，項目計劃卻很少被整合到總體計劃流程中。在戰(zhàn)略計劃和運營計劃中會提到這些項目，但就項目的相關(guān)目標(biāo)、預(yù)期結(jié)果或風(fēng)險因素方面的情況卻很少涉及。項目報告很是粗略，往往只限于衡量進度的相關(guān)時間、預(yù)算以及對完工情況的估計；很少嘗試對風(fēng)險和價值進行系

28、統(tǒng)地評估和衡量。最佳實踐公司認識到優(yōu)秀的項目計劃與卓越的管理是公司成功的關(guān)鍵要素。要想形成一個全面的管理與評價流程，需要考慮項目流程的每一個步驟。項目的生命周期可用很多的方法來描述。多數(shù)方法都是將各階段需要完成的活動和任務(wù)予以程序化，很少淡到應(yīng)在整個流程中將項目與公司目標(biāo)、計劃聯(lián)系起來。項日計劃之最佳實踐可以分成六個步驟(見圖6-4)。（圖略）概念項目流程的第一步是產(chǎn)生一些想法。這些想法通常是在戰(zhàn)略或運營計劃流程中浮現(xiàn)出來的，或是在處理正常運營事務(wù)中產(chǎn)生的。最佳實踐公司有一套穩(wěn)定、設(shè)計良好的流程，可以捕捉到項目想法并對其明確說明。這一流程包括確定項目能夠影響到的關(guān)鍵運營指標(biāo)；將項目與公司戰(zhàn)略直

29、接聯(lián)系起來；使用致的假設(shè)和形式來定義總體的運營事項，以便能夠清晰確定預(yù)期的投資回報。使用一套公開的指標(biāo)來解釋和評價項目，將那些達到要求標(biāo)準的項日提出來往計劃流程中加以考慮。優(yōu)選任何公司都是這樣，它們所擁有的好想法總要比它們能實行的要多。確保選出在戰(zhàn)略上最重要的、在經(jīng)濟上最吸引人的項目，這樣的有效優(yōu)選機制是很重要的。由于項目負責(zé)人爭搶贊助和資源，氣氛變得異常緊張激烈。公司使用各種指標(biāo)對項目進行比較，比如投資回報、是否符合戰(zhàn)略方向以及風(fēng)險等。最終協(xié)商達成一份便于管理的項目清單，計劃獲得了批準。其中常見的問題包括：·優(yōu)選時偏向于選擇那些支持力度最大的項目，而不是那些能產(chǎn)生最大價值的項目；&

30、#183;在計算項目收益的時候使用不同的假設(shè)；·在解決對可得資源的過量需求問題時，對每一項目僅分配給部分的所需資源，這樣使所有的項目都面臨風(fēng)險；·信息技術(shù)項目，即使看不到明確的投資回報率，也能得到批準通過。通常認為這是一種戰(zhàn)略”投資，意為我們不清楚如何量化其價值，伹技術(shù)本身十分有誘惑力”。最佳實踐公司使用一種客觀、系統(tǒng)的流程，實現(xiàn)平衡、理性地對項目進行稀缺資源的分配。在項目優(yōu)選時主要根據(jù)兩個指標(biāo)：項目的風(fēng)險收益、項目對公司戰(zhàn)略的貢獻或與公司戰(zhàn)略的一致性。采用這簡單的方法就可以消除上面討論的很多問題。與其他項目和公司隔離起來評價項目的風(fēng)險和收益，這一常見錯誤是最佳實踐公司所嚴

31、格防范的。3個問題可以解決這一難題：1與項目相聯(lián)系的機會成本是什么?在一個項目下投入時間和精力，公司實際上就明確決定了不在另一個項目分配資源。2該項目對其他項目或現(xiàn)有業(yè)務(wù)有什么影響?例如，實施一套新的財務(wù)系統(tǒng)顯然要對財務(wù)部門的生產(chǎn)率和服務(wù)水平產(chǎn)生影響。3公司具備有效管理所選定項目的投資能力嗎?包括達信公司(Textron)、廢物處理公司(WasteManagement)、愛克森公司(Exelon)在內(nèi)的很多公司，建立一個正式的項目或計劃管理辦公室(PMO)來解決這一問題。PMO是由專業(yè)的項目經(jīng)理組成的全職機構(gòu)，它的任務(wù)是協(xié)調(diào)項目所有投資問題的管理活動。戰(zhàn)略一致程度是評價項目在促進公司實現(xiàn)戰(zhàn)略閂

32、標(biāo)方面的相對重要性，或者反過來，對不采取某一特定項目或活動所產(chǎn)生的負面影響做出評價。這種評價很重要，有如下兩方面原因：1有助于確保管理的重點不會偏離公司總體的戰(zhàn)略目標(biāo)。一項有著可觀回報前景的新項目，雖與公司戰(zhàn)略或能力提高毫不相干，也很容易讓人對其傾心。2.評價項目在戰(zhàn)略上的重要性或是與戰(zhàn)略的一致性，可以幫助管理者在風(fēng)險和收益相似的項目之間做出選擇?？梢允褂脠D6-5的矩陣，根據(jù)項目的風(fēng)險收益情況和戰(zhàn)略重要性來圖示項目。（圖略）很顯然，具有重要戰(zhàn)略意義、在合理的風(fēng)險程度下能夠帶來高回報的項目是最具有吸引力的，應(yīng)當(dāng)在資金上優(yōu)先考慮。對管理者來說，最困難的是要在戰(zhàn)略意義不大、但潛在收益很高的項目，與戰(zhàn)

33、略意義重大但回報較低的項目之間做出選擇。在做出選擇之前，徹底證實高回報項目的風(fēng)險是非常重要的。當(dāng)然，如果所有的高回報項目都與戰(zhàn)略關(guān)系不大，或許就應(yīng)該重新審視一下公司的戰(zhàn)略了。投資回報高但戰(zhàn)略價值低的項目仍很有誘惑力；最佳實踐公司始終警惕這類項目引起的潛在損失重心偏離。如果有吸引力的項目數(shù)量超過了公司的可得資源，這時管理者有3種選擇：1他們可以對項目重新進行優(yōu)選，砍掉一些項目，與公司的可得資源相匹配。2通過變通方案，對各項目需要的資源進行優(yōu)化，比如分階段地實施項目，這樣做盡管會延長整個的項目周期，但能降低平均的資源負擔(dān)。3如果是勞動力資源缺乏，而不是資金缺乏，管理者可以尋找其他的資源方案。很多公

34、司為項目尋找第三方的資源支持，或者甚至將整個項目外包。Gartner公司估計整個外包市場的價值2000年為2000億美元，到2005年將會增長到將近4000億美元。外包的主要好處之一就是能夠解放內(nèi)部資源壓力，使其注意力集中于那些對戰(zhàn)略成功貢獻最大的活動和項目上。動員一旦項目獲得通過，接下來就是制定詳細的項目計劃，確保所需的資源。在動員階段最容易犯的錯誤就是僅把精力放在項目團隊組建上。動員工作不僅僅是指派人員組成項目組，它也是一個教導(dǎo)的過程，為項目的執(zhí)行掃清障礙，應(yīng)當(dāng)包括：·落實所有股東的投資和責(zé)任；·確定合適的項目衡量標(biāo)準，明晰管理權(quán)和責(zé)任問題；·制定詳細的執(zhí)行計

35、劃，包括關(guān)鍵事件、關(guān)鍵路線、應(yīng)對突發(fā)事件的對策、作用和責(zé)任等；·確保落實所有對項目有作用的第三方的責(zé)任，確保所有合適的合同項目都得到解決；·內(nèi)定了對項目人員的獎勵計劃，并就此進行過溝通；·確保人員配置過程不僅重視所需人員的數(shù)最，還要重視項H團隊人員所需的技能、經(jīng)驗和積極性。執(zhí)行執(zhí)行階段是變化得以發(fā)生、價值得以創(chuàng)造的階段。項目不是在真空環(huán)境中運作的，所以有效的執(zhí)行需要自始至終的警覺性和不斷的衡量。衡量工作不僅需要跟蹤時間、資金和資源的投入，還要對執(zhí)行過程中發(fā)生的變化以及產(chǎn)生的結(jié)果進行跟蹤。當(dāng)然，有時項目并不能得以按計劃進行。出現(xiàn)這樣的情況是對計劃流程的質(zhì)譴和高從管理

36、者解決問題能力的考驗?？稍陧椖块_始時就明確了計劃放棄的條件和標(biāo)準?管理者有勇氣放棄一項計劃嗎?還是受到吸引，對項口追加資源，寄望于情況會有所好轉(zhuǎn)?任何項目計劃最重要的部分往往最容易被忽略明確在什么情況下應(yīng)該放棄項目。明確規(guī)定放棄項目的條件，可以使資源浪費在成功可能性很小的項目下的風(fēng)險降到最低程度。從而資源可以重新分配給其他的項目。確定項目的放棄”標(biāo)準，有3個步驟：1確定與項目相關(guān)的風(fēng)險因素。2設(shè)定可接受績效的范圍。3在整個管理流程中確立衡量標(biāo)準。制藥公司和消費品公司都能有效地使用項日放棄條件。制藥公司都有明確的流程，跟蹤新藥開發(fā)每個階段的進展情況。在每個階段，都要對藥品成功投放市場的可能性進

37、行評價。如果某種開發(fā)中的藥品經(jīng)評估達不到可接受的下限，就會停止開發(fā)，資源重新分配給其他成功可能性更大的項日。消費品行業(yè)也是同樣的情況：使用目標(biāo)群體、試點市場以及首次展示檢驗等是為了評價產(chǎn)品獲得成功的可能性。最佳實踐公司將類似的方法應(yīng)用到所有的項目上，確保資源得到最有效的利用，確保資余不會浪費在徒勞地挽救失敗項目上。完成從定義上來看，項目有起點也有終點，或者至少推想成有終點。遺憾的是，正如一位困惑的經(jīng)理曾經(jīng)跟我說的，我們的項目不停地向前、向前，實際上，在很多時候它們已不再是項目它們已變成了一項事業(yè)?！表椖啃枰?guī)定出終點，這個重點應(yīng)該引發(fā)很多重要的事件，包括：·垂新配置分配在該項目上的資

38、源；·成功完成的項目要加以慶祝和宣傳；·檢查預(yù)期利益的實現(xiàn)情況；·項目完成后的總結(jié)安排，以吸取經(jīng)驗實現(xiàn)五個項目中只有不到一個項目，在執(zhí)行以后會受到嚴格的復(fù)查，以評價在當(dāng)初計劃時預(yù)期的利益是否得到實現(xiàn)。鑒于項目在任何公司實現(xiàn)目標(biāo)過程的重要作用，考慮到公司對其投入的資源數(shù)量，不做復(fù)查那是不可思議的。對項目執(zhí)行之后的結(jié)果予以衡量十分重要。它不僅量化了投資會報，也為公司提供了有力的反饋什么有效、什么無效，這些可以用來提高未來項目的績效水平。思科系統(tǒng)公司的信息技術(shù)（IT）投資管理像很多公司一樣，怎樣決定在IT上的投資水平，也是思科公司努力解決的一個問題。思科一開始確定了IT

39、投資水平的宏觀指導(dǎo)方針，直接與收入增長率相掛鉤。IT投資的目標(biāo)被表述成為收入增長率，這就將IT投資增長率限定在業(yè)務(wù)增長率范圍內(nèi)。在IT投資主要服務(wù)于諸如總賬、工資總額或是應(yīng)收賬款這些內(nèi)勤流程時，這種模式還算合理。然而，隨著IT的應(yīng)用從內(nèi)勤擴大到全體決策，并進而進入供應(yīng)鏈以及客戶組織中，傳統(tǒng)的方法就不再合適了。IT已經(jīng)從純粹的支出變成未來收入增長的動力。限制IT投資會使其落后于其他公司，這可能會導(dǎo)致不能在適當(dāng)?shù)臅r間進行關(guān)鍵的面向客戶的投資。在網(wǎng)絡(luò)就緒：電子經(jīng)濟制勝戰(zhàn)略(NetReady；StrategiesforSuccessintheE-conomy)一書中，思科的首席信息官彼得·索

40、爾維克(PeterSolvik)描述了該公司最初怎樣意識到這種風(fēng)險，之后又怎樣改變了這種模式。其中關(guān)鍵的要素有：·改變IT的報告渠道，從財務(wù)經(jīng)理變?yōu)槭紫瘓?zhí)行官，從而認識到IT的戰(zhàn)略重要性，平衡戰(zhàn)略價值和成本管理。·將IT基礎(chǔ)設(shè)施的成本開支從促進公司發(fā)展的成本中分離出來，將其視做總的管理費用。這樣一來改變了每個面向IT項目的客戶都要承擔(dān)基礎(chǔ)設(shè)施成本的局面?；A(chǔ)設(shè)施投資被視做很多業(yè)務(wù)部門所共享的附加的資源。·對IT有需求的單位要為IT項目融資承擔(dān)責(zé)任，IT作用的預(yù)算只要考慮基礎(chǔ)設(shè)施的成本就可以了。·制定并實施明確的政策，以對風(fēng)險進行管理、確保1T投資的收益。

41、包括·在69個月內(nèi)，必須看得到項目的投資回報；·項目持續(xù)的時間不超過一年：·分配到項目的IT人員，要向需求單位和IT部門報告。通過采用這種方法，思科獲益頗豐。首先也是最重要的，融資責(zé)任與公司最適合管理投資的部門達成一致。IT基礎(chǔ)設(shè)施的投資由IT部門根據(jù)客戶的利益進行管理。運營單位有則認為直接有助于實現(xiàn)其目標(biāo)的項目融資。強調(diào)快速實現(xiàn)的投資回報以及可控的周期長度，可以保證項目不會過于復(fù)雜，或是由于項目拖得太久而失動力、加大風(fēng)險。財務(wù)計劃之最佳實踐運營計劃制定得好，就會使財務(wù)計劃流程變得相對容易。最佳實踐公司花在運營計劃制定上的時間比財務(wù)計劃制定多出兩三倍。預(yù)算是策略在

42、財務(wù)上的反映預(yù)算的基本目的是用財務(wù)術(shù)語描述公司計劃之中的未來績效。預(yù)算有兩個部分：運營預(yù)算和資本預(yù)算。運營預(yù)算記錄的是公司業(yè)務(wù)產(chǎn)生的計劃收入和其發(fā)生的費用支出。資本預(yù)算記錄的是為了保持當(dāng)前運營和支持未來發(fā)展所進行的投資。綜合來說，運營預(yù)算和財務(wù)預(yù)算從財務(wù)上反映了公司的資源分配和預(yù)期產(chǎn)生的收益。遺憾的是，很多公司的預(yù)算很少與實現(xiàn)協(xié)定目標(biāo)過程中所使用的策略有聯(lián)系，甚至根本沒有聯(lián)系。公司的預(yù)算可能清楚地說明了公司在辦公用房上的投入有多少，但對于投入多少資金爭取新客戶言之甚少。如果在看完公司的財務(wù)計劃之后，不能察覺到公司將要采取的策略或行動，那么管理未來的進展情況就會非常困難。用同樣的方式組織財務(wù)計劃

43、和運營計劃，可使衡量評價和管理工作更容易些。出于財務(wù)核算的考慮，可能需要圍繞企業(yè)的利潤和成本對計劃進行重新組織，但這不應(yīng)妨礙以與管理執(zhí)行最為相關(guān)的形式來表現(xiàn)計劃。從數(shù)量開始數(shù)量驅(qū)動所有的運營活動，從服務(wù)客戶的數(shù)量到提供產(chǎn)品的數(shù)量、雇傭人員的數(shù)量、接到訂單的數(shù)量以及銷售電話的數(shù)量。對關(guān)鍵運營活動的數(shù)量進行估計，能有效地預(yù)測很多其他的運營變量。例如，對將接到的訂單數(shù)量進行估計，公司就可以進一步估計訂單處理人員的需要量、發(fā)貨單的需要量以及出貨的運輸量。從這些估計結(jié)果中還可以做出進一步的推斷，從而全面了解公司需要支持的活動情況。充分認識不同的數(shù)量測算之間的關(guān)系，是開始簡化復(fù)雜、詳細的流程的一個好的著手

44、點。半個多世紀以來，數(shù)量規(guī)劃一直是汽車行業(yè)計劃流程的核心。估計總體數(shù)量，按照可能的款式進行分解，然后確定不同的組合選擇方案，這是整個計劃流程的核心。當(dāng)最初的數(shù)量計劃完成時，就可以將它與現(xiàn)有的工程能力匹配，設(shè)計新的模式并與各模式的制造能力匹配。解決市場需求與公司能力之間的平衡方程，是打開盈利之門的鑰匙。這一流程的重要性在20世紀80年代中期得到了顯示。當(dāng)時，在對運動用車和小型車的需求量增長方面的預(yù)測，通用汽車落在其競爭對手的后面。美國的汽車市場發(fā)生變化，卡車和小型車的銷售占到市場的一半以上，而在通用，轎車的生產(chǎn)能力超過了卡車?？巳R斯勒和福特以更快的速度轉(zhuǎn)型，取代通用占據(jù)了市場份額并實現(xiàn)了盈利。減

45、少細節(jié)許多公司無止盡地追求細節(jié)。不管在什么情況下，許多經(jīng)理在做決策之前的第一反應(yīng)就是要得到更多的詳細情況。遺憾的是，在很多情況下，掌握更多的詳細信息只能使決策更為困難。經(jīng)理們必須消化更多的信息，這需要花費更多的時間，而且不一定能增加他們的信心。編制異常詳細的預(yù)算很費時間、成本高昂，而且很少能形成更精確的計劃。完全相反，預(yù)算的項目越多，詳細預(yù)測每個項目的時間就越少。顯而易見地，預(yù)算中的項目越多，針對各項目檢查實際結(jié)果時所涉及的變量就會越多。每一變量都需要分析和解釋。同樣，變量越多，對每一變量進行分析的時間就越少，分析結(jié)論的用處就會越小。導(dǎo)致預(yù)算如此詳細的主要原因之一就是很多人對面面俱到的財務(wù)計劃

46、感覺很不舒服。人們誤以為越詳細就是越精確。那是一份很詳細的計劃”，這樣的評價常被認為是贊譽之辭。實際上，計劃越詳細，錯誤的可能性就越大。相反，最佳實踐公司對細節(jié)的追求總是與其預(yù)測能力相符。盡管會自然地想到將預(yù)算制定得盡可能詳細精確，但是如果沒有進行精確預(yù)測的靈巧方法，那又何必將預(yù)測做得詳細呢?有時，沒有合理的估計基礎(chǔ)卻試圖形成一個預(yù)測數(shù)字，這樣做的壞處不僅僅是對時間和精力的浪費。一家大的啤酒公司，從六月份開始制定接下來一個年度的預(yù)算。流程非常的詳細，要求經(jīng)理不僅根據(jù)啤酒類型預(yù)測銷售，還要對啤酒包裝的有關(guān)參數(shù)進行估計。經(jīng)理們必須對每種啤酒類型做出估計，估計多少罐和多少瓶、還有規(guī)格12盎司還是16盎司以及包裝的規(guī)格半打一箱還是一打一箱。加在一起，經(jīng)理們不得不分別進行144次的數(shù)據(jù)推算。更甭說，多數(shù)