華彩-廣州科密集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)渠道控制力提升及強(qiáng)化建議書(shū)(ppt 48)

1、廣州科密集團(tuán)廣州科密集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)渠道控制力提升與強(qiáng)化營(yíng)銷(xiāo)渠道控制力提升與強(qiáng)化咨詢(xún)項(xiàng)目建議書(shū)咨詢(xún)項(xiàng)目建議書(shū)機(jī)密此報(bào)告僅供客戶(hù)內(nèi)部使用。未經(jīng)書(shū)面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制提案單位：上海華彩管理咨詢(xún)提案單位：上海華彩管理咨詢(xún)前言前言q 華彩咨詢(xún)誠(chéng)意向廣州科密集團(tuán)提交此建議書(shū)：華彩咨詢(xún)誠(chéng)意向廣州科密集團(tuán)提交此建議書(shū)： 根據(jù)企業(yè)提供資料以及對(duì)所在行業(yè)的思考，提出對(duì)廣州科密集團(tuán) “營(yíng)銷(xiāo)渠道控制力強(qiáng)化”咨詢(xún)項(xiàng)目的認(rèn)識(shí)，并著重指出此次項(xiàng)目能夠的已成功實(shí)施的一些關(guān)鍵因素。在此基礎(chǔ)上，我們還將提供國(guó)外在營(yíng)銷(xiāo)管理方面一些最新理念與做法，以期對(duì)科密在辦公用品的渠道管理有所裨益。 根據(jù)分析結(jié)果，圍繞科密集團(tuán)

2、渠道控制力的強(qiáng)化和提升渠道控制力的強(qiáng)化和提升對(duì)科密在“營(yíng)銷(xiāo)渠道控制力提升與強(qiáng)化咨詢(xún)”項(xiàng)目中可能遇到的一系列渠道戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、渠道優(yōu)化渠道戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、渠道優(yōu)化整合、渠道拓展、渠道維護(hù)、渠道管理、渠道吸引力建設(shè)及渠道創(chuàng)新整合、渠道拓展、渠道維護(hù)、渠道管理、渠道吸引力建設(shè)及渠道創(chuàng)新等問(wèn)題,進(jìn)行全面的分析梳理,并提出自己的初步解決思路與模式。 設(shè)計(jì)本次咨詢(xún)項(xiàng)目的項(xiàng)目規(guī)劃（包括項(xiàng)目目標(biāo)成果、項(xiàng)目操作步驟、項(xiàng)目時(shí)間規(guī)劃、項(xiàng)目顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目費(fèi)用等），著重指出此次項(xiàng)目的操作方式。 同時(shí)，對(duì)華彩咨詢(xún)公司的背景、咨詢(xún)主張、咨詢(xún)特點(diǎn)、咨詢(xún)方法、咨詢(xún)流程、合作伙伴等進(jìn)行了簡(jiǎn)單介紹。q 本次咨詢(xún)項(xiàng)目的實(shí)際操作方案將有待與科密

3、集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)共同協(xié)商確定本次咨詢(xún)項(xiàng)目的實(shí)際操作方案將有待與科密集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)共同協(xié)商確定目錄目錄項(xiàng)目背景項(xiàng)目背景華彩對(duì)辦公用品行業(yè)及營(yíng)銷(xiāo)渠道控制力的認(rèn)識(shí)與思考華彩對(duì)辦公用品行業(yè)及營(yíng)銷(xiāo)渠道控制力的認(rèn)識(shí)與思考項(xiàng)目操作項(xiàng)目操作 第一階段第一階段 前期溝通與診斷階段前期溝通與診斷階段 步驟1.1 項(xiàng)目整體規(guī)劃步驟1.2 渠道現(xiàn)狀深入調(diào)研、診斷 第二階段第二階段 渠道控制力提升與強(qiáng)化階段渠道控制力提升與強(qiáng)化階段步驟2.1 渠道戰(zhàn)略設(shè)計(jì)步驟2.2 渠道優(yōu)化與組織整合步驟2.3 渠道拓展方案設(shè)計(jì)步驟2.4 渠道維護(hù)設(shè)計(jì)步驟2.5 渠道管理強(qiáng)化步驟2.6 渠道吸引力建設(shè)規(guī)劃與設(shè)計(jì)第三階段第三階段 結(jié)案與后續(xù)工作

4、階段結(jié)案與后續(xù)工作階段項(xiàng)目提交成果項(xiàng)目提交成果項(xiàng)目操作方式提議項(xiàng)目操作方式提議華彩咨詢(xún)簡(jiǎn)介華彩咨詢(xún)簡(jiǎn)介項(xiàng)目背景項(xiàng)目背景華彩對(duì)辦公用品行業(yè)及營(yíng)銷(xiāo)渠道控制力的認(rèn)識(shí)與思考華彩對(duì)辦公用品行業(yè)及營(yíng)銷(xiāo)渠道控制力的認(rèn)識(shí)與思考項(xiàng)目操作項(xiàng)目操作 第一階段第一階段 前期溝通與診斷階段前期溝通與診斷階段 步驟1.1 項(xiàng)目整體規(guī)劃步驟1.2 渠道現(xiàn)狀深入調(diào)研、診斷 第二階段第二階段 渠道控制力提升與強(qiáng)化階段渠道控制力提升與強(qiáng)化階段步驟2.1 渠道戰(zhàn)略設(shè)計(jì)步驟2.2 渠道優(yōu)化與組織整合步驟2.3 渠道拓展方案設(shè)計(jì)步驟2.4 渠道維護(hù)設(shè)計(jì)步驟2.5 渠道管理強(qiáng)化步驟2.6 渠道吸引力建設(shè)規(guī)劃與設(shè)計(jì)第三階段第三階段 結(jié)案與

5、后續(xù)工作階段結(jié)案與后續(xù)工作階段項(xiàng)目提交成果項(xiàng)目提交成果項(xiàng)目操作方式提議項(xiàng)目操作方式提議華彩咨詢(xún)簡(jiǎn)介華彩咨詢(xún)簡(jiǎn)介項(xiàng)目背景項(xiàng)目背景q 廣州科密集團(tuán)是一家從事辦公機(jī)具、IT產(chǎn)品系列和汽車(chē)制動(dòng)產(chǎn)品的民營(yíng)集團(tuán)企業(yè)，經(jīng)過(guò)近幾年的快速發(fā)展和成長(zhǎng)，已成為擁有員工近2000名，集生產(chǎn)與銷(xiāo)售為一體，在全國(guó)50多家大中城市建立了自己的銷(xiāo)售和配貨服務(wù)中心的綜合型集團(tuán)q 辦公機(jī)具一直以來(lái)就是廣州科密集團(tuán)的主打產(chǎn)品，也是此次咨詢(xún)的標(biāo)靶系統(tǒng)，主要產(chǎn)品為：碎紙機(jī)、裝訂機(jī)、考勤機(jī)、耗材、收款機(jī)、門(mén)禁考勤系統(tǒng)等。其中碎紙機(jī)等產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的占有率一直處于領(lǐng)先地位，這與科密集團(tuán)對(duì)營(yíng)銷(xiāo)工作的重視以及擁有一支能力較強(qiáng)的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍不無(wú)關(guān)系

6、q 但長(zhǎng)期以來(lái)對(duì)于渠道建設(shè)、整合和創(chuàng)新工作的忽視，使得科密集團(tuán)逐漸陷入了對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商過(guò)度依賴(lài)的困局，加之人員的異動(dòng)，更使得科密對(duì)其渠道的控制力掉入了低谷q 痛定思痛，痛何如哉。廣州科密集團(tuán)向上海華彩提出此次咨詢(xún)要求，正是看到了企業(yè)快速發(fā)展背后的軟肋，意欲快速提升該短板，而此咨詢(xún)項(xiàng)目建議書(shū)亦將緊密?chē)@強(qiáng)化科密集團(tuán)渠道控制力展開(kāi)注：以下將以廣州科密不精確的表示此次咨詢(xún)的實(shí)際范圍辦公機(jī)具營(yíng)銷(xiāo)渠道子系統(tǒng)項(xiàng)目背景項(xiàng)目背景華彩對(duì)辦公用品行業(yè)及營(yíng)銷(xiāo)渠道控制力的認(rèn)識(shí)與思考華彩對(duì)辦公用品行業(yè)及營(yíng)銷(xiāo)渠道控制力的認(rèn)識(shí)與思考項(xiàng)目操作項(xiàng)目操作 第一階段第一階段 前期溝通與診斷階段前期溝通與診斷階段 步驟1.1 項(xiàng)目整體規(guī)劃

7、步驟1.2 渠道現(xiàn)狀深入調(diào)研、診斷 第二階段第二階段 渠道控制力提升與強(qiáng)化階段渠道控制力提升與強(qiáng)化階段步驟2.1 渠道戰(zhàn)略設(shè)計(jì)步驟2.2 渠道優(yōu)化與組織整合步驟2.3 渠道拓展方案設(shè)計(jì)步驟2.4 渠道維護(hù)設(shè)計(jì)步驟2.5 渠道管理強(qiáng)化步驟2.6 渠道吸引力建設(shè)規(guī)劃與設(shè)計(jì)步驟2.7 渠道創(chuàng)新設(shè)計(jì) 第三階段第三階段 結(jié)案與后續(xù)工作階段結(jié)案與后續(xù)工作階段項(xiàng)目提交成果項(xiàng)目提交成果項(xiàng)目操作方式提議項(xiàng)目操作方式提議華彩咨詢(xún)簡(jiǎn)介華彩咨詢(xún)簡(jiǎn)介中國(guó)辦公用品市場(chǎng)的大和小 中國(guó)的辦公用品市場(chǎng)經(jīng)過(guò)中國(guó)的辦公用品市場(chǎng)經(jīng)過(guò)2020余年的發(fā)展，已逐漸走出混亂的低層次競(jìng)爭(zhēng)余年的發(fā)展，已逐漸走出混亂的低層次競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)，成為當(dāng)今世界

8、第一大辦公用品市場(chǎng)。然而，市場(chǎng)上仍然存在為數(shù)眾多辦狀態(tài)，成為當(dāng)今世界第一大辦公用品市場(chǎng)。然而，市場(chǎng)上仍然存在為數(shù)眾多辦公產(chǎn)品生產(chǎn)商和供應(yīng)商，呈現(xiàn)出公產(chǎn)品生產(chǎn)商和供應(yīng)商，呈現(xiàn)出“散亂小散亂小”的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)特征。的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)特征。198019902000封閉階段辦公用品的生產(chǎn)和使用都受到計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的控制，市場(chǎng)發(fā)展滯緩啟動(dòng)階段外資企業(yè)的進(jìn)入給沿海地區(qū)大中城市帶來(lái)新的辦公用品消費(fèi)習(xí)慣，刺激并催生了國(guó)內(nèi)辦公用品的消費(fèi)需求，市場(chǎng)得以迅速的啟動(dòng)和成長(zhǎng)競(jìng)爭(zhēng)階段辦公用品市場(chǎng)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)持續(xù)高速發(fā)展的背景下快速成長(zhǎng)，同時(shí)，制造商的大量進(jìn)入使市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化整合階段IT技術(shù)的廣泛運(yùn)用，使辦公用品市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)從過(guò)去的成本競(jìng)爭(zhēng)

9、衍變?yōu)橘|(zhì)量、服務(wù)、銷(xiāo)售、技術(shù)、品牌的全面競(jìng)爭(zhēng)1000億元的市場(chǎng)規(guī)模億元的市場(chǎng)規(guī)模年均增長(zhǎng)約年均增長(zhǎng)約25%為數(shù)不多的外資及國(guó)內(nèi)為數(shù)不多的外資及國(guó)內(nèi)老牌辦公用品生產(chǎn)企業(yè)老牌辦公用品生產(chǎn)企業(yè)少數(shù)國(guó)有辦公用品少數(shù)國(guó)有辦公用品生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)企業(yè)大量零起點(diǎn)的民營(yíng)辦大量零起點(diǎn)的民營(yíng)辦公用品生產(chǎn)企業(yè)公用品生產(chǎn)企業(yè)行業(yè)將步入全面行業(yè)將步入全面整合階段整合階段渠道是連接辦公用品市場(chǎng)眾多辦公用品生產(chǎn)企業(yè)和廣大終端消費(fèi)者的紐帶，而終端經(jīng)銷(xiāo)商又是這條紐帶上的核心環(huán)節(jié)客客 戶(hù)戶(hù)由于辦公用品單次購(gòu)買(mǎi)金額小，我國(guó)公司或政府機(jī)構(gòu)辦公用品的采購(gòu)多歸為辦公室或行政部/科，成交的達(dá)成與否，很大程度上取決于購(gòu)買(mǎi)方的很大程度上取決于購(gòu)買(mǎi)

10、方的“關(guān)鍵人關(guān)鍵人”的決策的決策。而終端經(jīng)銷(xiāo)商長(zhǎng)期的客戶(hù)積累，使得其在與辦公用品生產(chǎn)商之間的博弈中占據(jù)了優(yōu)勢(shì)終端經(jīng)銷(xiāo)商終端經(jīng)銷(xiāo)商關(guān)鍵人積累維護(hù)選擇辦公用品產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)將逐漸從技術(shù)開(kāi)發(fā)的競(jìng)爭(zhēng)，轉(zhuǎn)向渠道建設(shè)和整合的競(jìng)爭(zhēng)渠道建設(shè)和整合的競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的種類(lèi)、型號(hào)繁多同類(lèi)產(chǎn)品的功能差異化程度很小產(chǎn)品面產(chǎn)品面渠道面渠道面其他其他渠道建設(shè)很大程度上依賴(lài)于終端經(jīng)銷(xiāo)商，而經(jīng)銷(xiāo)商魚(yú)龍混雜終端經(jīng)銷(xiāo)商成功的關(guān)鍵在于長(zhǎng)期的客戶(hù)關(guān)系管理（CRM）客戶(hù)對(duì)辦公用品的采購(gòu)呈現(xiàn)出越來(lái)越明顯的集中化趨勢(shì)行業(yè)平均利潤(rùn)水平趨薄，主要利潤(rùn)來(lái)源于對(duì)客戶(hù)整體方案的提供實(shí)現(xiàn)從生產(chǎn)商向整體方案提供商的轉(zhuǎn)變實(shí)現(xiàn)從“核心產(chǎn)品”生產(chǎn)商向“核心產(chǎn)品”+“新奇

11、特產(chǎn)品”生產(chǎn)商的轉(zhuǎn)變實(shí)現(xiàn)從追求單一的功能化向科技化、美學(xué)化、人文化的轉(zhuǎn)變實(shí)現(xiàn)從生產(chǎn)專(zhuān)家向通路專(zhuān)家的轉(zhuǎn)變實(shí)現(xiàn)管理重心從以產(chǎn)品為中心向以客戶(hù)為中心的轉(zhuǎn)變實(shí)現(xiàn)從單一注重渠道的廣度拓展到兼顧廣度和深度的轉(zhuǎn)變實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷(xiāo)售從單一的依賴(lài)實(shí)體渠道向“虛實(shí)”渠道并重的轉(zhuǎn)變實(shí)現(xiàn)從面向供應(yīng)商的品牌建設(shè)向面向終端客戶(hù)品牌建設(shè)的轉(zhuǎn)變實(shí)現(xiàn)從通路品牌向服務(wù)品牌的轉(zhuǎn)變實(shí)現(xiàn)從被動(dòng)型銷(xiāo)售向主動(dòng)型銷(xiāo)售的轉(zhuǎn)變引導(dǎo)自動(dòng)化辦公新潮流，優(yōu)化產(chǎn)品組合，以創(chuàng)新獨(dú)有的產(chǎn)品系或產(chǎn)品套餐饗足客戶(hù)的需求精耕渠道，建立一支專(zhuān)業(yè)服務(wù)于大經(jīng)銷(xiāo)商的協(xié)銷(xiāo)員隊(duì)伍縮短渠道長(zhǎng)度，打通產(chǎn)供銷(xiāo)環(huán)節(jié)，自建直銷(xiāo)渠道創(chuàng)立終端客戶(hù)品牌，變推為拉向管理要效益，加強(qiáng)對(duì)銷(xiāo)售人員和銷(xiāo)售

12、渠道的管理從對(duì)科密的初步了解來(lái)看，公司目前正處于企業(yè)發(fā)展由聚合向規(guī)范化過(guò)渡的階從對(duì)科密的初步了解來(lái)看，公司目前正處于企業(yè)發(fā)展由聚合向規(guī)范化過(guò)渡的階段，將可能同時(shí)遭遇來(lái)自?xún)?nèi)部的自主性危機(jī)和來(lái)自外部渠道的控制危機(jī)段，將可能同時(shí)遭遇來(lái)自?xún)?nèi)部的自主性危機(jī)和來(lái)自外部渠道的控制危機(jī)成長(zhǎng)經(jīng)由創(chuàng)造力成長(zhǎng)經(jīng)由命令領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)自主性危機(jī)成長(zhǎng)經(jīng)由授權(quán)成長(zhǎng)經(jīng)由協(xié)調(diào)成長(zhǎng)經(jīng)由合作控制性危機(jī)僵化危機(jī) 初創(chuàng) 聚合 規(guī)范化 成熟 成熟后 企業(yè)年齡企業(yè)年齡危機(jī)？組織規(guī)模組織規(guī)模變革再發(fā)展變革再發(fā)展成熟、穩(wěn)定成熟、穩(wěn)定科密集團(tuán)所處階段科密集團(tuán)所處階段科密高速的發(fā)展，是企業(yè)英明的領(lǐng)導(dǎo)和重視產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、緊抓市場(chǎng)機(jī)遇的結(jié)果，但渠道管理卻是科密

13、的軟肋。如何實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)從產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)向渠道優(yōu)勢(shì)的轉(zhuǎn)變渠道優(yōu)勢(shì)的轉(zhuǎn)變是科密取得下一階段突破的關(guān)鍵成功因素產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)渠道優(yōu)勢(shì)渠道優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品系列較齊全（涵蓋碎紙機(jī)、裝訂機(jī)、考勤機(jī)、耗材、收款機(jī)、門(mén)禁考勤系統(tǒng)等）部分產(chǎn)品（如辦公碎紙機(jī)等）已占有較大市場(chǎng)份額國(guó)際化的開(kāi)拓和技術(shù)合作為產(chǎn)品的市場(chǎng)拓展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)2000年以來(lái)，陸續(xù)通過(guò)ISO9001、CE和GS、ISO2000等認(rèn)證，為產(chǎn)品進(jìn)一步向國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)軍開(kāi)通了通行證 科密“硬”產(chǎn)品與外部公司（如咨詢(xún)公司）“軟”產(chǎn)品的結(jié)合，體現(xiàn)了科密較強(qiáng)的產(chǎn)品組合的創(chuàng)新能力在全國(guó)范圍內(nèi)建立了15家分公司和70家辦事處，已擁有了一個(gè)龐大的銷(xiāo)售體系已在全國(guó)50多個(gè)大

14、中城市建立了銷(xiāo)售和配貨服務(wù)中心 ，擁有一支較好的技術(shù)服務(wù)隊(duì)伍但對(duì)渠道的末端經(jīng)銷(xiāo)商依賴(lài)性較強(qiáng)，缺乏渠道控制力渠道建設(shè)步伐緩慢，創(chuàng)新乏術(shù)此次咨詢(xún)著力將圍繞提升和強(qiáng)化科密的渠道控制力，從以下六個(gè)方面展開(kāi)此次咨詢(xún) 渠道戰(zhàn)略設(shè)計(jì)渠道戰(zhàn)略設(shè)計(jì)制定科密辦公機(jī)具總體渠道戰(zhàn)略，明確未來(lái)渠道建設(shè)方向渠道優(yōu)化與渠道優(yōu)化與組織整合組織整合 梳理渠道組織架構(gòu)組織架構(gòu)，優(yōu)化優(yōu)化人員薪酬和績(jī)效人員薪酬和績(jī)效機(jī)制，提升科密現(xiàn)有渠道績(jī)效渠道拓展渠道拓展制定客戶(hù)分級(jí)客戶(hù)分級(jí)機(jī)制，和大客戶(hù)發(fā)掘及開(kāi)發(fā)大客戶(hù)發(fā)掘及開(kāi)發(fā)流程，使科密實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶(hù)的精致開(kāi)發(fā) 渠道維護(hù)渠道維護(hù) 幫助科密建立對(duì)分銷(xiāo)分銷(xiāo)商的相關(guān)管理商的相關(guān)管理機(jī)制，提升科密對(duì)分銷(xiāo)

15、商的管理和控制能力渠道管理強(qiáng)化渠道管理強(qiáng)化 通過(guò)對(duì)重新梳理科密的分銷(xiāo)分銷(xiāo)體系體系、營(yíng)銷(xiāo)流程營(yíng)銷(xiāo)流程和營(yíng)銷(xiāo)知識(shí)銷(xiāo)知識(shí)管理體系管理體系，達(dá)到進(jìn)一步強(qiáng)化科密渠道管理的目的渠道吸引力建設(shè)渠道吸引力建設(shè) 建立“個(gè)性化”和更具更具吸引力的渠道吸引力的渠道可以幫助科密在渠道競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出123456渠道控制力渠道控制力的提升和強(qiáng)化的提升和強(qiáng)化項(xiàng)目背景項(xiàng)目背景華彩對(duì)辦公用品行業(yè)及營(yíng)銷(xiāo)渠道控制力的認(rèn)識(shí)與思考華彩對(duì)辦公用品行業(yè)及營(yíng)銷(xiāo)渠道控制力的認(rèn)識(shí)與思考項(xiàng)目操作項(xiàng)目操作 第一階段第一階段 前期溝通與診斷階段前期溝通與診斷階段 步驟1.1 項(xiàng)目整體規(guī)劃步驟1.2 渠道現(xiàn)狀深入調(diào)研、診斷 第二階段第二階段 渠道控制力

16、提升與強(qiáng)化階段渠道控制力提升與強(qiáng)化階段步驟2.1 渠道戰(zhàn)略設(shè)計(jì)步驟2.2 渠道優(yōu)化與組織整合步驟2.3 渠道拓展方案設(shè)計(jì)步驟2.4 渠道維護(hù)設(shè)計(jì)步驟2.5 渠道管理強(qiáng)化步驟2.6 渠道吸引力建設(shè)規(guī)劃與設(shè)計(jì)第三階段第三階段 結(jié)案與后續(xù)工作階段結(jié)案與后續(xù)工作階段項(xiàng)目提交成果項(xiàng)目提交成果項(xiàng)目操作方式提議項(xiàng)目操作方式提議華彩咨詢(xún)簡(jiǎn)介華彩咨詢(xún)簡(jiǎn)介本本次咨詢(xún)分為三個(gè)階段九個(gè)步驟次咨詢(xún)分為三個(gè)階段九個(gè)步驟第一階段：第一階段： 前期溝通與診斷階段前期溝通與診斷階段 渠道控制力強(qiáng)化與提升階段渠道控制力強(qiáng)化與提升階段關(guān)鍵活動(dòng)階段步驟步驟1.1項(xiàng)目整體規(guī)劃步驟步驟1.2渠道現(xiàn)狀深入調(diào)研、診斷步驟步驟步驟2.1渠道戰(zhàn)

17、略設(shè)計(jì)步驟步驟2.2渠道優(yōu)化與組織整合步驟步驟2.3渠道拓展方案設(shè)計(jì)項(xiàng)目的整體規(guī)劃和重點(diǎn)規(guī)劃咨詢(xún)決策委員會(huì)職能小組咨詢(xún)總體進(jìn)度表現(xiàn)有渠道管理制度、流程匯編集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃相關(guān)職能部門(mén)及分公司調(diào)研名單調(diào)研問(wèn)卷問(wèn)卷或訪談式調(diào)研其他相關(guān)資料渠道管理現(xiàn)狀調(diào)研分析報(bào)告已有渠道戰(zhàn)略或35年規(guī)劃競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手渠道建設(shè)分析渠道發(fā)展趨勢(shì)渠道戰(zhàn)略類(lèi)型科密渠道戰(zhàn)略及未來(lái)35年渠道建設(shè)規(guī)劃科密渠道戰(zhàn)略管理渠道現(xiàn)狀分析渠道組織架構(gòu)設(shè)計(jì)渠道部門(mén)崗位說(shuō)明書(shū)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)人員薪酬-績(jī)效管理體系的梳理和優(yōu)化設(shè)計(jì)渠道整體優(yōu)化整合方案已有客戶(hù)結(jié)構(gòu)分析（類(lèi)型、規(guī)模、區(qū)域et.）客戶(hù)分類(lèi)客戶(hù)分類(lèi)開(kāi)發(fā)管理制度和流程大客戶(hù)的圈定和總體管理大

18、客戶(hù)開(kāi)發(fā)和管理的細(xì)部流程三三 周周八八 周周時(shí)間本本次咨詢(xún)分為三個(gè)階段九個(gè)步驟（續(xù)）次咨詢(xún)分為三個(gè)階段九個(gè)步驟（續(xù)） 渠道控制力強(qiáng)化與提升階段渠道控制力強(qiáng)化與提升階段結(jié)案與結(jié)案與后續(xù)工作階段后續(xù)工作階段階段步驟步驟步驟2.4渠道維護(hù)設(shè)計(jì)步驟步驟2.5渠道管理強(qiáng)化步驟步驟2.6渠道吸引力建設(shè)規(guī)劃與設(shè)計(jì)步驟步驟3.1結(jié)案與后續(xù)工作典型經(jīng)銷(xiāo)商分析經(jīng)銷(xiāo)商分級(jí)評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)銷(xiāo)商賒銷(xiāo)信用管理經(jīng)銷(xiāo)商應(yīng)收賬款事前、事中、事后管控制度經(jīng)銷(xiāo)商日常管理及異動(dòng)管理行業(yè)分銷(xiāo)模式現(xiàn)狀分析和發(fā)展趨勢(shì)分析營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)主流程梳理與設(shè)計(jì)營(yíng)銷(xiāo)知識(shí)庫(kù)管理系統(tǒng)現(xiàn)有產(chǎn)品組合產(chǎn)品組合設(shè)計(jì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品及服務(wù)調(diào)查品牌認(rèn)同度調(diào)查（部分地區(qū)）科密產(chǎn)品及服

19、務(wù)標(biāo)準(zhǔn)匯總項(xiàng)目所有的文案和資料項(xiàng)目手冊(cè)成果鞏固與方案推廣管理理念植入與推廣項(xiàng)目交接渠道管理制度匯編項(xiàng)目結(jié)案會(huì)八八 周周一一 周周時(shí)間關(guān)鍵活動(dòng)項(xiàng)目背景項(xiàng)目背景華彩對(duì)辦公用品行業(yè)及營(yíng)銷(xiāo)渠道控制力的認(rèn)識(shí)與思考華彩對(duì)辦公用品行業(yè)及營(yíng)銷(xiāo)渠道控制力的認(rèn)識(shí)與思考項(xiàng)目操作項(xiàng)目操作 第一階段第一階段 前期溝通與診斷階段前期溝通與診斷階段 步驟1.1 項(xiàng)目整體規(guī)劃步驟1.2 渠道現(xiàn)狀深入調(diào)研、診斷 第二階段第二階段 渠道控制力提升與強(qiáng)化階段渠道控制力提升與強(qiáng)化階段步驟2.1 渠道戰(zhàn)略設(shè)計(jì)步驟2.2 渠道優(yōu)化與組織整合步驟2.3 渠道拓展方案設(shè)計(jì)步驟2.4 渠道維護(hù)設(shè)計(jì)步驟2.5 渠道管理強(qiáng)化步驟2.6 渠道吸引力

20、建設(shè)規(guī)劃與設(shè)計(jì)第三階段第三階段 結(jié)案與后續(xù)工作階段結(jié)案與后續(xù)工作階段項(xiàng)目提交成果項(xiàng)目提交成果項(xiàng)目操作方式提議項(xiàng)目操作方式提議華彩咨詢(xún)簡(jiǎn)介華彩咨詢(xún)簡(jiǎn)介步驟步驟1。1項(xiàng)目整體規(guī)劃項(xiàng)目整體規(guī)劃步驟步驟1。2渠道現(xiàn)狀深入調(diào)研、渠道現(xiàn)狀深入調(diào)研、診斷診斷本階段有二個(gè)步驟：本階段有二個(gè)步驟：步驟步驟1.1 項(xiàng)目整體規(guī)劃項(xiàng)目整體規(guī)劃內(nèi)容說(shuō)明內(nèi)容說(shuō)明工作目標(biāo)工作目標(biāo)工作方法工作方法工作成果工作成果與科密集團(tuán)高層協(xié)商本次咨詢(xún)內(nèi)容：項(xiàng)目整體研究范圍；進(jìn)度時(shí)間表重點(diǎn)規(guī)劃研究范圍；進(jìn)度時(shí)間表；達(dá)成目標(biāo)的形式、內(nèi)容和后勤；項(xiàng)目期望；成功因素等協(xié)助建立科密集團(tuán)項(xiàng)目決策委員會(huì)和診斷小組，決委會(huì)應(yīng)包括公司高管層和專(zhuān)職代表，決

21、委會(huì)成員將參與整個(gè)項(xiàng)目的運(yùn)作決委會(huì)、診斷小組是第一批接受技術(shù)轉(zhuǎn)移的人員，將與華彩顧問(wèn)緊密合作，參與方案設(shè)計(jì)、接收?qǐng)?bào)告、提供意見(jiàn)、協(xié)助溝通對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行整體規(guī)劃，明確本項(xiàng)目的工作目標(biāo)、工作內(nèi)容、工作重點(diǎn)、時(shí)間進(jìn)度、后勤方法組成項(xiàng)目工作小組，協(xié)助公司成立項(xiàng)目決策委員會(huì)和管理小組明確雙方角色、分工和溝通方法會(huì)議研討科密渠道管理咨詢(xún)項(xiàng)目操作手冊(cè) 在項(xiàng)目規(guī)劃過(guò)程中，華彩咨詢(xún)將與科密集團(tuán)討論咨詢(xún)過(guò)程中常見(jiàn)的問(wèn)題，明確在項(xiàng)目規(guī)劃過(guò)程中，華彩咨詢(xún)將與科密集團(tuán)討論咨詢(xún)過(guò)程中常見(jiàn)的問(wèn)題，明確項(xiàng)目過(guò)程中的規(guī)避措施，以利于項(xiàng)目的高效實(shí)施項(xiàng)目過(guò)程中的規(guī)避措施，以利于項(xiàng)目的高效實(shí)施咨詢(xún)公司和企業(yè)對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)和過(guò)程理解偏差，導(dǎo)致

22、合作破裂咨詢(xún)成了咨詢(xún)公司一家的事，企業(yè)在咨詢(xún)過(guò)程中旁觀咨詢(xún)公司未能掌握企業(yè)真實(shí)資料，咨詢(xún)項(xiàng)目出現(xiàn)偏差咨詢(xún)項(xiàng)目無(wú)法按規(guī)定時(shí)間完成咨詢(xún)成果無(wú)法轉(zhuǎn)化，企業(yè)運(yùn)作不起來(lái)咨詢(xún)方案咨詢(xún)咨詢(xún)中中常見(jiàn)的問(wèn)題常見(jiàn)的問(wèn)題 在項(xiàng)目啟動(dòng)前，咨詢(xún)公司與企業(yè)沒(méi)有就項(xiàng)目目標(biāo)和過(guò)程達(dá)成顯性一致，缺少對(duì)期望值的管理在咨詢(xún)項(xiàng)目啟動(dòng)后，沒(méi)有進(jìn)行全員動(dòng)員，在企業(yè)內(nèi)部達(dá)成一致，導(dǎo)致企業(yè)員工不支持項(xiàng)目運(yùn)作缺少詳細(xì)的規(guī)劃指導(dǎo)，包括項(xiàng)目?jī)?nèi)容、時(shí)間、責(zé)任、檢核點(diǎn)等，對(duì)項(xiàng)目缺少管理企業(yè)沒(méi)有成立內(nèi)部的咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)，沒(méi)有參與咨詢(xún)方案的設(shè)計(jì)，對(duì)方案內(nèi)涵不理解產(chǎn)生原因分析產(chǎn)生原因分析 步驟步驟1.2 渠道現(xiàn)狀深入調(diào)研、診斷渠道現(xiàn)狀深入調(diào)研、診斷內(nèi)容說(shuō)明內(nèi)容說(shuō)

23、明工作目標(biāo)工作目標(biāo)工作方法工作方法工作成果工作成果會(huì)議研討一對(duì)一深入訪談專(zhuān)題研討會(huì)集體訪談流程分析會(huì)問(wèn)卷調(diào)查三色筆法文案分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手調(diào)查與研究標(biāo)桿研究科密渠道管理現(xiàn)狀診斷分析報(bào)告進(jìn)一步把握辦公機(jī)具行業(yè)的規(guī)律；明晰科密集團(tuán)已有的使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)；重點(diǎn)掌握科密集團(tuán)目前渠道管理的流程、組織體系和營(yíng)銷(xiāo)管理體系整體的運(yùn)行狀況和存在的問(wèn)題；清晰匯報(bào)診斷報(bào)告內(nèi)容組織對(duì)診斷報(bào)告核心問(wèn)題進(jìn)行研討并達(dá)成共識(shí)對(duì)后續(xù)工作進(jìn)行規(guī)劃對(duì)科密已有渠道的典型經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行調(diào)研分析研究科密渠道管理中已有制度、流程及行業(yè)相關(guān)資料了解科密集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃通過(guò)與科密各職能部門(mén)及各個(gè)銷(xiāo)售分公司的溝通，確定此次渠道控制力提升與強(qiáng)化

24、項(xiàng)目所要解決的主要問(wèn)題調(diào)查科密各職能部門(mén)及各個(gè)銷(xiāo)售分公司進(jìn)行溝通對(duì)本次咨詢(xún)?cè)O(shè)計(jì)的變革活動(dòng)進(jìn)行宣導(dǎo)盡可能全面地收集相關(guān)的資料華彩咨詢(xún)的企業(yè)深入診斷操作流程華彩咨詢(xún)的企業(yè)深入診斷操作流程選擇診斷方式與深度、廣度、參與范圍診斷過(guò)程管理診斷方案與匯報(bào) 通過(guò)與科密各職能部門(mén)及各個(gè)銷(xiāo)售分公司的溝通，確定此次渠道控制力提升與強(qiáng)化項(xiàng)目所要解決的主要問(wèn)題 盡可能全面地收集相關(guān)的資料診斷要解決的的基本問(wèn)題：1.科密在渠道管理中存在什么問(wèn)題？其根源是什么？哪些是暫時(shí)解決不了的？哪些是可以著手解決的？如何解決？2.科密渠道的系統(tǒng)管理能否進(jìn)一步優(yōu)化？如何進(jìn)行？3.對(duì)科密而言，未來(lái)幾年內(nèi)有哪些戰(zhàn)略性機(jī)遇？有那些渠道拓展的

25、重大契機(jī)？如何才能抓住并駕馭好這些機(jī)遇？4.科密對(duì)下游經(jīng)銷(xiāo)商的依賴(lài)程度究竟如何？能否改變？科密品牌的現(xiàn)實(shí)認(rèn)知度和美譽(yù)度如何？未來(lái)的科密品牌建設(shè)工作該怎樣進(jìn)行？明確診斷方向 從診斷的深度、廣度、范圍等角度進(jìn)行研究 為更好、更準(zhǔn)確的發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，我們將使用不同的診斷手法，并將這些手法進(jìn)行組合應(yīng)用 診斷前的宣傳與溝通 被訪人員的配合問(wèn)題 提供資訊的健全程度 用日結(jié)法進(jìn)行問(wèn)題匯總，并及時(shí)與科密此次咨詢(xún)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通與意見(jiàn)交換 從橫向比較的角度進(jìn)行指標(biāo)對(duì)比分析 從縱向的角度，揭示營(yíng)銷(xiāo)渠道管理各個(gè)流程中的問(wèn)題 從管理體系運(yùn)轉(zhuǎn)的多個(gè)角度研究與揭示科密經(jīng)營(yíng)中可以加以改進(jìn)的地方關(guān)鍵活動(dòng)目的步驟項(xiàng)目背景項(xiàng)目背景華

26、彩對(duì)辦公用品行業(yè)及營(yíng)銷(xiāo)渠道控制力的認(rèn)識(shí)與思考華彩對(duì)辦公用品行業(yè)及營(yíng)銷(xiāo)渠道控制力的認(rèn)識(shí)與思考項(xiàng)目操作項(xiàng)目操作 第一階段第一階段 前期溝通與診斷階段前期溝通與診斷階段 步驟1.1 項(xiàng)目整體規(guī)劃步驟1.2 渠道現(xiàn)狀深入調(diào)研、診斷 第二階段第二階段 渠道控制力提升與強(qiáng)化階段渠道控制力提升與強(qiáng)化階段步驟2.1 渠道戰(zhàn)略設(shè)計(jì)步驟2.2 渠道優(yōu)化與組織整合步驟2.3 渠道拓展方案設(shè)計(jì)步驟2.4 渠道維護(hù)設(shè)計(jì)步驟2.5 渠道管理強(qiáng)化步驟2.6 渠道吸引力建設(shè)規(guī)劃與設(shè)計(jì)第三階段第三階段 結(jié)案與后續(xù)工作階段結(jié)案與后續(xù)工作階段項(xiàng)目提交成果項(xiàng)目提交成果項(xiàng)目操作方式提議項(xiàng)目操作方式提議華彩咨詢(xún)簡(jiǎn)介華彩咨詢(xún)簡(jiǎn)介步驟步驟2

27、.1渠道戰(zhàn)略設(shè)計(jì)渠道戰(zhàn)略設(shè)計(jì)步驟步驟2.22.2渠道優(yōu)化與組織整合渠道優(yōu)化與組織整合步驟步驟2.3渠道拓展方案設(shè)計(jì)渠道拓展方案設(shè)計(jì)本階段有七個(gè)步驟：本階段有七個(gè)步驟：步驟步驟2.4 2.4 渠道維護(hù)設(shè)計(jì)渠道維護(hù)設(shè)計(jì)步驟步驟2.52.5渠道管理強(qiáng)化渠道管理強(qiáng)化步驟步驟2.62.6渠道吸引力建設(shè)規(guī)劃渠道吸引力建設(shè)規(guī)劃與設(shè)計(jì)與設(shè)計(jì) 問(wèn)卷調(diào)查 標(biāo)桿案例研討 會(huì)議研討 方案研究 情景模擬渠道現(xiàn)狀的診斷和分析 辦公用品市場(chǎng)未來(lái)渠道的發(fā)展趨勢(shì)分析明確未來(lái)渠道的建設(shè)方向與規(guī)劃新渠道模式在部分地區(qū)的試點(diǎn)方案內(nèi)容說(shuō)明工作目標(biāo)工作方法 對(duì)現(xiàn)有渠道中的分銷(xiāo)商、客戶(hù)進(jìn)行了解 收集分析科密現(xiàn)有營(yíng)銷(xiāo)渠道的建設(shè)和發(fā)展?fàn)顩r；

28、收集分析科密競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手渠道建設(shè)資料 收集分析辦公用品市場(chǎng)未來(lái)營(yíng)銷(xiāo)渠道建設(shè)與創(chuàng)新趨勢(shì)，并與科密高層一起探討未來(lái)辦公用品渠道建設(shè)的發(fā)展方向； 探討科密未來(lái)渠道建設(shè)的新方式和發(fā)展方向 明確科密營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略 在深入了解和探討科密營(yíng)銷(xiāo)渠道的現(xiàn)狀及未來(lái)發(fā)展方向的基礎(chǔ)上，與科密一起規(guī)劃未來(lái)營(yíng)銷(xiāo)渠道的整體規(guī)劃策略工作成果 科密渠道現(xiàn)狀診斷分析報(bào)告 科密渠道戰(zhàn)略設(shè)計(jì)方案科密營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)方案步驟步驟2.1 渠道戰(zhàn)略設(shè)計(jì)渠道戰(zhàn)略設(shè)計(jì)渠道戰(zhàn)略的制定需要綜合考慮如下四個(gè)方面的要素制定渠道戰(zhàn)略制定渠道戰(zhàn)略 企業(yè)渠道戰(zhàn)略設(shè)計(jì)必須基于企業(yè)的現(xiàn)狀并滿(mǎn)足企業(yè)總體戰(zhàn)略的要求，為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，并隨著戰(zhàn)略的調(diào)整而調(diào)整 辦公用品行業(yè)的現(xiàn)狀，尤

29、其是未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)，將對(duì)企業(yè)構(gòu)成巨大的影響。因此，影響渠道戰(zhàn)略的制定 渠道建設(shè)，實(shí)際上是一系列的搏弈過(guò)程，而這其中最重要的博弈就是與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的博弈。百戰(zhàn)不殆，須知彼知己 制定渠道戰(zhàn)略的前提是了解企業(yè)自身渠道的特點(diǎn)和各種其它渠道的特點(diǎn)企業(yè)現(xiàn)狀及整體戰(zhàn)略企業(yè)現(xiàn)狀及整體戰(zhàn)略行業(yè)綜合特點(diǎn)行業(yè)綜合特點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況渠道自身特點(diǎn)渠道自身特點(diǎn)NoImage渠道戰(zhàn)略設(shè)計(jì)示例渠道戰(zhàn)略設(shè)計(jì)示例示 例 人員培訓(xùn) 問(wèn)卷調(diào)查 標(biāo)桿案例研討 會(huì)議研討 方案研究 情景模擬梳理設(shè)計(jì)科密渠道流程編制渠道流程涉及部門(mén)的崗位職責(zé)制定渠道優(yōu)化與組織整合方案使已有的渠道縮短、變窄提高已有渠道效率內(nèi)容說(shuō)明工作目標(biāo)工作方法 根據(jù)新

30、設(shè)計(jì)的渠道戰(zhàn)略梳理和設(shè)計(jì)科密現(xiàn)有渠道流程 明確渠道中的各部門(mén)的崗位職責(zé)，制定部門(mén)崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū) 根據(jù)科密總部制定的標(biāo)準(zhǔn)，制定業(yè)務(wù)人員的薪酬-績(jī)效管理體系 必要時(shí)，為科密新建立的部門(mén)進(jìn)行方案宣導(dǎo)和人員培訓(xùn) 根據(jù)科密集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略與現(xiàn)有渠道情況制定科密現(xiàn)有渠道的優(yōu)化與整合方案工作成果 科密渠道優(yōu)化與組織整合方案 科密現(xiàn)有渠道流程梳理及相關(guān)核心部門(mén)崗位職責(zé)描述 科密銷(xiāo)售人員薪酬-績(jī)效管理體系 ，培訓(xùn) 2課時(shí)步驟步驟2.2 渠道優(yōu)化與組織整合渠道優(yōu)化與組織整合渠道優(yōu)化與組織整合示例渠道優(yōu)化與組織整合示例示 例 人員培訓(xùn) 問(wèn)卷調(diào)查 標(biāo)桿案例研討 會(huì)議研討 方案研究 情景模擬客戶(hù)結(jié)構(gòu)、特點(diǎn)分析制定潛在客

31、戶(hù)的分類(lèi)方法、開(kāi)發(fā)原則制定科密大客戶(hù)開(kāi)發(fā)管理辦法內(nèi)容說(shuō)明工作目標(biāo)工作方法 分析科密已有客戶(hù)的結(jié)構(gòu)、分類(lèi)及其它與相關(guān)特點(diǎn) 根據(jù)客戶(hù)的特點(diǎn)，制定潛在客戶(hù)的開(kāi)發(fā)原則和辦法 幫助科密進(jìn)行對(duì)部分高層人員的培訓(xùn) 與職能小組一起，根據(jù)科密的產(chǎn)品特征、行業(yè)特點(diǎn)及客戶(hù)分布情況，制定大客戶(hù)的開(kāi)發(fā)標(biāo)準(zhǔn)、流程和具體辦法 制定與大客戶(hù)開(kāi)發(fā)相配套的大客戶(hù)管理辦法工作成果 科密渠道拓展設(shè)計(jì)方案 ，培訓(xùn)2課時(shí)步驟步驟2.3 渠道拓展方案設(shè)計(jì)渠道拓展方案設(shè)計(jì)產(chǎn)品可能渠道的發(fā)掘渠道拓展方案設(shè)計(jì)最終方案撰寫(xiě)與匯報(bào)客戶(hù)構(gòu)成與行業(yè)趨勢(shì)研究 結(jié)合前一步驟中的研究結(jié)果，分析辦公用品行業(yè)內(nèi)可能的產(chǎn)品渠道 對(duì)每一種可能的產(chǎn)品渠道進(jìn)行比較、研究

32、 與科密職能小組探討可能渠道的研究結(jié)果 根據(jù)前兩個(gè)階段收集到的資料，和分析的結(jié)果，設(shè)計(jì)科密渠道拓展方案草案 將草案提交科密決策委員會(huì)討論 設(shè)計(jì)制定科密渠道拓展方案最終方案 向決策委員會(huì)提交并陳述匯報(bào)關(guān)鍵活動(dòng)步驟 分析科密已有客戶(hù)的構(gòu)成狀況 與職能小組一同探討辦公用品行業(yè)未來(lái)的產(chǎn)品發(fā)展趨勢(shì)并整理后作為下一步驟的輸入 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相關(guān)信息分析渠道方案設(shè)計(jì)要解決的基本問(wèn)題：1.針對(duì)科密的現(xiàn)狀和未來(lái)發(fā)展需要，幫助科密建立潛在客戶(hù)的開(kāi)發(fā)辦法，客戶(hù)的分級(jí)分類(lèi)管理辦法。2.協(xié)助科密建立自己的大客戶(hù)開(kāi)發(fā)管理體系。目的華彩的渠道拓展方案設(shè)計(jì)流程華彩的渠道拓展方案設(shè)計(jì)流程分公司關(guān)鍵管理人員專(zhuān)題培訓(xùn)指導(dǎo) 向分公司管理人

33、員就此次設(shè)計(jì)的渠道拓展方案進(jìn)行專(zhuān)題宣導(dǎo) 對(duì)分公司管理人員在方案學(xué)習(xí)方面提出的問(wèn)題進(jìn)行答復(fù)和指導(dǎo)渠道拓展方案設(shè)計(jì)示例渠道拓展方案設(shè)計(jì)示例示 例示 例人員培訓(xùn)標(biāo)桿案例研討 專(zhuān)題研討會(huì) 流程分析會(huì) 牛皮紙法 三色筆法 資料研究渠道現(xiàn)狀的診斷和分析 辦公用品市場(chǎng)未來(lái)渠道的發(fā)展趨勢(shì)分析明確未來(lái)渠道的建設(shè)方向與規(guī)劃內(nèi)容說(shuō)明工作目標(biāo)工作方法 以科密典型的幾類(lèi)經(jīng)銷(xiāo)商為代表，分析科密現(xiàn)有經(jīng)銷(xiāo)商情況 與職能小組一同依據(jù)科密現(xiàn)狀和未來(lái)發(fā)展的需要，制定經(jīng)銷(xiāo)商分級(jí)評(píng)定標(biāo)準(zhǔn) 結(jié)合經(jīng)銷(xiāo)商分級(jí)評(píng)定系統(tǒng)制定科密賒銷(xiāo)信用管理制度 建立應(yīng)收賬款相關(guān)管理制度，提升科密對(duì)應(yīng)收賬款事前、事中和事后的管控能力 建立經(jīng)銷(xiāo)商日常管理制度和異動(dòng)

34、管理制度工作成果 科密經(jīng)銷(xiāo)商分級(jí)、信用及應(yīng)收賬款管理辦法經(jīng)銷(xiāo)商常規(guī)及典型異動(dòng)管理辦法 ，培訓(xùn)4課時(shí)步驟步驟2.4 渠道維護(hù)設(shè)計(jì)渠道維護(hù)設(shè)計(jì)對(duì)于渠道的維護(hù)，華彩將幫助科密完善以下管理功能對(duì)于渠道的維護(hù)，華彩將幫助科密完善以下管理功能渠道維護(hù)經(jīng)銷(xiāo)商的選擇經(jīng)銷(xiāo)商的分級(jí)賒銷(xiāo)信用管理應(yīng)收賬款管理經(jīng)銷(xiāo)商日常管理經(jīng)銷(xiāo)商異動(dòng)管理NoImageNoImage渠道維護(hù)示例渠道維護(hù)示例示 例 標(biāo)桿案例研討 會(huì)議研討 方案研究 情景模擬洞悉行業(yè)分銷(xiāo)模式明確科密營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)的主流程并對(duì)其進(jìn)行梳理建立知識(shí)管理平臺(tái)內(nèi)容說(shuō)明工作目標(biāo)工作方法 對(duì)營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)的主流程進(jìn)行梳理 與科密職能小組一同，建立科密營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)的知識(shí)管理系統(tǒng)工作成果

35、科密渠道管理（營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)及知識(shí)管理）設(shè)計(jì)方案步驟步驟2.5 渠道管理強(qiáng)化渠道管理強(qiáng)化渠道管理強(qiáng)化示例渠道管理強(qiáng)化示例示 例人員培訓(xùn)人員調(diào)查標(biāo)桿案例研討 專(zhuān)題研討會(huì) 流程分析會(huì) 牛皮紙法 三色筆法 資料研究制定科密產(chǎn)品組合發(fā)展方案調(diào)查行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品服務(wù)情況了解消費(fèi)者對(duì)科密產(chǎn)品、服務(wù)及品牌的了解、認(rèn)知和建議制定產(chǎn)品服務(wù)提供標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容說(shuō)明工作目標(biāo)工作方法 根據(jù)科密已有產(chǎn)品的品種和特點(diǎn)，設(shè)計(jì)未來(lái)科密產(chǎn)品組合的發(fā)展方案 收集整理科密已有的產(chǎn)品服務(wù)相關(guān)流程和辦法，研究行業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)者提供技術(shù)服務(wù)的現(xiàn)有方案和未來(lái)趨勢(shì) 選擇部分地區(qū)的部分潛在產(chǎn)品使用者，調(diào)查其對(duì)科密品牌的認(rèn)同度/認(rèn)知度 并根據(jù)調(diào)查的結(jié)果，與職能

36、小組一同制定科密的產(chǎn)品服務(wù)提供標(biāo)準(zhǔn)工作成果 科密產(chǎn)品組合發(fā)展草案 科密產(chǎn)品及服務(wù)調(diào)研報(bào)告科密產(chǎn)品服務(wù)提供標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)稿，培訓(xùn)2課時(shí)步驟步驟2.6 渠道吸引力建設(shè)規(guī)劃與設(shè)計(jì)渠道吸引力建設(shè)規(guī)劃與設(shè)計(jì)渠道吸引力建設(shè)將緊緊圍繞提升科密的終端經(jīng)銷(xiāo)商競(jìng)爭(zhēng)力展開(kāi)，因?yàn)樘嵘牢ㄔO(shè)將緊緊圍繞提升科密的終端經(jīng)銷(xiāo)商競(jìng)爭(zhēng)力展開(kāi)，因?yàn)樘嵘麄兊母?jìng)爭(zhēng)力就是提升科密渠道的吸引力。具體從如下幾個(gè)方面進(jìn)行他們的競(jìng)爭(zhēng)力就是提升科密渠道的吸引力。具體從如下幾個(gè)方面進(jìn)行渠道吸引力渠道吸引力向消費(fèi)者提供產(chǎn)品組合和整體解決方案完善服務(wù)體系，以服務(wù)樹(shù)科密品牌營(yíng)銷(xiāo)促進(jìn)對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商提供協(xié)銷(xiāo)員支持技術(shù)創(chuàng)新，新品研發(fā)，形成突出的產(chǎn)品差異性*此部分

37、安排專(zhuān)題培訓(xùn)對(duì)應(yīng)消費(fèi)者的消費(fèi)行為，品牌的建設(shè)分為三個(gè)層次。針對(duì)目前中國(guó)的辦公機(jī)具市場(chǎng)而言，理性的消費(fèi)仍然將成為主導(dǎo)。因此，華彩建議科密在品牌的建設(shè)中，聚焦在聚焦在提升產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量方面打造科密在使用這心中的品牌地位提升產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量方面打造科密在使用這心中的品牌地位中國(guó)的辦公機(jī)具市場(chǎng)中國(guó)的辦公機(jī)具市場(chǎng) 第三層 第二層 第一層塑造價(jià)值層次塑造形象層次塑造產(chǎn)品和服務(wù)層次品牌推廣力度品牌推廣力度感情消費(fèi)感覺(jué)消費(fèi)理性消費(fèi)項(xiàng)目背景項(xiàng)目背景華彩對(duì)辦公用品行業(yè)及營(yíng)銷(xiāo)渠道控制力的認(rèn)識(shí)與思考華彩對(duì)辦公用品行業(yè)及營(yíng)銷(xiāo)渠道控制力的認(rèn)識(shí)與思考項(xiàng)目操作項(xiàng)目操作 第一階段第一階段 前期溝通與診斷階段前期溝通與診斷階段 步

38、驟1.1 項(xiàng)目整體規(guī)劃步驟1.2 渠道現(xiàn)狀深入調(diào)研、診斷 第二階段第二階段 渠道控制力提升與強(qiáng)化階段渠道控制力提升與強(qiáng)化階段步驟2.1 渠道戰(zhàn)略設(shè)計(jì)步驟2.2 渠道優(yōu)化與組織整合步驟2.3 渠道拓展方案設(shè)計(jì)步驟2.4 渠道維護(hù)設(shè)計(jì)步驟2.5 渠道管理強(qiáng)化步驟2.6 渠道吸引力建設(shè)規(guī)劃與設(shè)計(jì)第三階段第三階段 結(jié)案與后續(xù)工作階段結(jié)案與后續(xù)工作階段項(xiàng)目提交成果項(xiàng)目提交成果項(xiàng)目操作方式提議項(xiàng)目操作方式提議華彩咨詢(xún)簡(jiǎn)介華彩咨詢(xún)簡(jiǎn)介內(nèi)容說(shuō)明內(nèi)容說(shuō)明工作目標(biāo)工作目標(biāo)工作方法工作方法在整個(gè)項(xiàng)目服務(wù)期截止前，華彩咨詢(xún)將提交項(xiàng)目手冊(cè)與公司的相關(guān)人員一起審閱全部已經(jīng)編寫(xiě)的文案資料研討如何將所取得的階段成果進(jìn)行鞏固，

39、并規(guī)劃下一步應(yīng)采取的深化工作深化工作是華彩咨詢(xún)提供的先進(jìn)管理理念、管理方法在企業(yè)中生根發(fā)芽的保障將過(guò)程中所有事項(xiàng)進(jìn)行交接，以確保公司在未來(lái)能夠深化這一體系完成科密渠道管理相關(guān)資料匯編交接所有與此項(xiàng)目相關(guān)的文件確定后續(xù)工作計(jì)劃將工作進(jìn)行整體交接會(huì)議研討項(xiàng)目結(jié)案典禮工作成果工作成果科密渠道管理相關(guān)文件匯編，深化工作建議 第三階段：結(jié)案與后續(xù)工作階段第三階段：結(jié)案與后續(xù)工作階段項(xiàng)目背景項(xiàng)目背景華彩對(duì)辦公用品行業(yè)及營(yíng)銷(xiāo)渠道控制力的認(rèn)識(shí)與思考華彩對(duì)辦公用品行業(yè)及營(yíng)銷(xiāo)渠道控制力的認(rèn)識(shí)與思考項(xiàng)目操作項(xiàng)目操作 第一階段第一階段 前期溝通與診斷階段前期溝通與診斷階段 步驟1.1 項(xiàng)目整體規(guī)劃步驟1.2 渠道現(xiàn)狀

40、深入調(diào)研、診斷 第二階段第二階段 渠道控制力提升與強(qiáng)化階段渠道控制力提升與強(qiáng)化階段步驟2.1 渠道戰(zhàn)略設(shè)計(jì)步驟2.2 渠道優(yōu)化與組織整合步驟2.3 渠道拓展方案設(shè)計(jì)步驟2.4 渠道維護(hù)設(shè)計(jì)步驟2.5 渠道管理強(qiáng)化步驟2.6 渠道吸引力建設(shè)規(guī)劃與設(shè)計(jì)第三階段第三階段 結(jié)案與后續(xù)工作階段結(jié)案與后續(xù)工作階段項(xiàng)目提交成果項(xiàng)目提交成果項(xiàng)目操作方式提議項(xiàng)目操作方式提議華彩咨詢(xún)簡(jiǎn)介華彩咨詢(xún)簡(jiǎn)介項(xiàng)目提交成果及客戶(hù)隱性收益項(xiàng)目提交成果及客戶(hù)隱性收益顯顯 性性 成成 果果科密渠道管理咨詢(xún)項(xiàng)目操作手冊(cè)科密渠道管理現(xiàn)狀診斷分析報(bào)告科密渠道戰(zhàn)略設(shè)計(jì)方案科密營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)方案科密渠道優(yōu)化與組織整合方案科密現(xiàn)有渠道流程梳理及

41、相關(guān)核心部門(mén)崗位職責(zé)描述科密銷(xiāo)售人員薪酬-績(jī)效管理體系科密渠道拓展設(shè)計(jì)方案科密經(jīng)銷(xiāo)商分級(jí)、信用及應(yīng)收賬款管理辦法經(jīng)銷(xiāo)商常規(guī)及典型異動(dòng)管理辦法科密渠道管理（營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)及知識(shí)管理）設(shè)計(jì)方案科密產(chǎn)品組合發(fā)展草案科密產(chǎn)品及服務(wù)調(diào)研報(bào)告科密產(chǎn)品服務(wù)提供標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)稿科密渠道創(chuàng)新方案討論稿 科密渠道創(chuàng)新設(shè)計(jì)方案科密渠道管理相關(guān)文件匯編 除方案宣導(dǎo)以外的渠道管理專(zhuān)題知識(shí)培訓(xùn) 共10課時(shí)隱隱 性性 收收 益益為公司未來(lái)的發(fā)展鋪下規(guī)范化管理軌道形成規(guī)范、科學(xué)的營(yíng)銷(xiāo)管理體系，為企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展奠定基礎(chǔ)突破慣性思維，提高企業(yè)員工對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略使命的認(rèn)識(shí)，能夠主動(dòng)配合企業(yè)決策層完成變革順利完成這次咨詢(xún)活動(dòng)，協(xié)助科密完成這次對(duì)于

42、自身管理經(jīng)營(yíng)變革的有益探索通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)力和管理技能培訓(xùn)，提高企業(yè)中層以上經(jīng)理人員素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)水平帶出一支內(nèi)部顧問(wèn)隊(duì)伍，使他們掌握相關(guān)核心知識(shí)和技能，能夠持續(xù)推動(dòng)并不斷優(yōu)化新方案通過(guò)專(zhuān)題溝通、培訓(xùn)、性格分析會(huì)等手法，轉(zhuǎn)變公司員工的心理架構(gòu)，以支持此次管理整合成功華彩與科密精誠(chéng)合作，推動(dòng)本華彩與科密精誠(chéng)合作，推動(dòng)本項(xiàng)目達(dá)到預(yù)期目標(biāo)項(xiàng)目達(dá)到預(yù)期目標(biāo)項(xiàng)目背景項(xiàng)目背景華彩對(duì)辦公用品行業(yè)及營(yíng)銷(xiāo)渠道控制力的認(rèn)識(shí)與思考華彩對(duì)辦公用品行業(yè)及營(yíng)銷(xiāo)渠道控制力的認(rèn)識(shí)與思考項(xiàng)目操作項(xiàng)目操作 第一階段第一階段 前期溝通與診斷階段前期溝通與診斷階段 步驟1.1 項(xiàng)目整體規(guī)劃步驟1.2 渠道現(xiàn)狀深入調(diào)研、診斷 第二階段第二階段 渠道控制力提升與強(qiáng)化階段渠道控制力提升與強(qiáng)化階段步驟2.1 渠道戰(zhàn)略設(shè)計(jì)步驟2.2 渠道優(yōu)化與組織整合步驟2.3 渠道拓展方案設(shè)計(jì)步驟2.4 渠道維護(hù)設(shè)計(jì)步驟2.5 渠道管理強(qiáng)化步驟2.6 渠道吸引力建設(shè)規(guī)劃與設(shè)計(jì)第三階段第三階段 結(jié)案與后續(xù)工作階段結(jié)案與后續(xù)工作階段項(xiàng)目提交成果項(xiàng)目提交成果華彩咨詢(xún)簡(jiǎn)介華彩咨詢(xún)簡(jiǎn)介q 華彩咨詢(xún)?nèi)A彩咨詢(xún) 華