人力資源管理補充案例分析

1、.人力資源管理補充案例分析一、賈廠長的管理模式（教材71頁）思考題： 賈廠長是以一種什么樣的人性觀來對待員工的？如果你是賈廠長，你準備怎樣來對待員工？你想采用什么樣的激勵手段和管理方式？案例分析提示：該案例中，賈廠長只是根據慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對早退罰款的決定。改革不合理的廠紀廠規(guī)有助于調動職工的積極性，賈廠長取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評。這說明在這個問題上賈廠長尊重職工，關心他們的疾苦，在管理中考慮到了人的因素，其人性觀有“社會人”假設傾向。但在制定新的規(guī)章制度時，由于沒有很好地調查研究，沒有了解工人為什么會出現早退的現象，就做出了早退罰款的決定。這一決定說明賈廠長只想用經

2、濟杠桿來管理，又有一種用理性人假設來實施管理的傾向。因此對一個完整的人來說，賈廠長的這種管理方式比較符合薛恩的復雜人性觀。 鑒于案例中出現的問題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實施，賈廠長應該改變原有的領導方式，在充分與工人討論協商的情況下，制定公平合理的地、行之有效的規(guī)章制度。為解決工人洗澡排隊的問題，廠里應徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。二、招聘中層管理者的困難（教材131頁）問題：1、這家公司確實存在有提拔和招募的問題嗎？ 2、如你是咨詢專家，你會有哪些建議？案例分析提示：1、這家公司確實存在選拔和招聘兩個方面的問題。他們在傳統(tǒng)上注重從內部選拔（有可能忽視從外部招聘），而內部選

3、拔上來的人適應性比較差，不適應新的知識和技能，不能滿足崗位需要。隨后，又通過外部招聘，招到一批工商管理專業(yè)的學生，但最后還沒有真正派上用場就都走了。內部找不到滿意的，而滿意的外招人才又走了，說明確實存在問題。2、一般來說，選拔人才都要求德才兼?zhèn)?，這是一種理想的標準，但在實際選拔時則很難找到這么理想的人才。在本案例中，內部總是找不到合適的人才，一個可能是員工的綜合素質確實較低，也有可能是選拔的要求定得太高；從外部招聘的學生，在短時間里又都離開，有可能是他們自己感到勝任不了將要承擔的工作，也有可能對在基層做基礎工作不滿意，還有可能感到前程不明，等等。對此，提出以下建議：一是要做好工作分析。通過工作

4、分析，確認哪個中層管理崗位需要什么樣的資力、能力、技能，把標準明確細化；二是如果對外招聘，嚴格按照崗位用人要求來選拔。先要做好尋找候選人的工作，再按甄選程序和辦法進行篩選，以保證選拔招聘來的人才馬上可以用到急需的管理崗位上。如象本案例所說的招聘剛畢業(yè)的學生的話，則要按照各個中層管理崗位的要求，在放到基層管理職位上鍛煉的同時，有針對性地做好培養(yǎng)工作，讓他們有一個明確的努力方向和目標。但是，這樣做，把他們培養(yǎng)成中層管理干部，需要相當的投入和一定時間。三是如果在內部選拔，同樣也要嚴格按照崗位用人的標準來挑選候選取人，根據本案例反映的情況，可能存在人員素質問題，對之要及時進行有針對性的培訓，使其能盡快

5、適應崗位的需要。三、MBA等于高層管理者嗎？在國內，中高層管理人員供不應求的矛盾十分突出，工商管理碩士的職業(yè)發(fā)展前景非常看好，尤其是從國外學成回國的MBA研究生。但是，在實現自己遠大抱負、報效祖國的道路上，他們會遇到重新定位的問題：我是什么樣的人，適合在哪種組織環(huán)境中發(fā)揮才能？為什么我會遇到這些意想不到的問題？下一步如何發(fā)展？一家職業(yè)咨詢中心接待了兩位在國外學MBA的求詢者，他們共同的目的是獲得對自己的客觀評價，并希望知道自己究竟適合從事哪些方面的高層管理工作。于先生，36歲，96年學成歸國，現在一家著名計算機公司做市場總監(jiān)。我們給他提出的發(fā)展建議是：適合從事制定目標、策略、計劃等高層管理工作

6、，適宜在鼓勵自主、能夠充分授權的領導下工作，適宜和組織性、計劃性較強的同事和下屬相配合，需要增強情緒穩(wěn)定性。齊先生，29歲，98年學成歸國，現在一家著名醫(yī)藥公司做部門副經理。我們建議他：在組織目標任務確定、管理規(guī)范的環(huán)境中從事事務性管理工作，目前不適合做高層管理工作，需要增強與人交往的興趣。問：兩個人都希望做高層管理者，為什么一個適合，另一個不適合呢？答案要點：高層管理者不僅需要具備較高的管理技能，更需要具備一些重要的人格特征。通過對兩位先生的測評和咨詢顯示，他們都追求成功，有強烈的責任感，但是在人際溝通以及看待問題、做事的方式、職業(yè)興趣上呈現較大的差異，而這種差異導致了他們一個適合另一個不適

7、合。從案例中可看出有兩方面是齊先生成為高層管理人員的主要障礙：一方面是他缺乏宏觀、整體意識，不能從組織整體的視野去制定發(fā)展戰(zhàn)略和計劃，關注的重心在于任務的完成和環(huán)節(jié)。顯然，現在也有很多高層管理者事必躬親，以身作則，但是，這種行為風格在企業(yè)發(fā)展中的某個階段是可以的，從未來發(fā)展的趨執(zhí)看，高層管理者的創(chuàng)新意義、策劃能力、對市場的敏感和把握，對企業(yè)的生存和發(fā)展才是至關重要的。另一方面，他缺乏人際溝通的興趣。齊先生說自己不喜歡與人打交道，在工作中似乎也找不到合適的同事和助手。人際溝通對于高層管理人員是非常重要的。一位管理學家說“所謂管理就是使人完成工作?！彼麖娬{了“人”在管理工作中的重要性。研究表明，中

8、層管理者把80一90的時間用在與別人交往上，中上層的管理人員，花在與別人交談的時間也高達67。國外曾對管理人員的特點進行調查分析，有100的人認為“指導能力”是管理者的一個重要特征，有47的人認為“親和力”是管理者不可缺少的。作為管理者，最主要的和最大量的工作與組織內外的各類人打交道，對人際不關心的管理者是不合格的。 MBA教育提供的是管理的理念、技術，但是給自己準確定位，選擇適合自己的發(fā)展道路，是更值得思考的事情，高層管理者并非唯一出路。四、一家中小型企業(yè)最近擬出了自己的一套薪酬方案，正準備實施。 首先擬訂這套薪酬方案的原則是；保障基本生活的同時，充分調動各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵個人努

9、力奮斗，強調團結協作，促使公司和所有員工共同進步、發(fā)展。 其次方案的依據是：根據公司、部門、個人的考核結果，每月進行一次工資核算。 這套方案的特點： 強調個人努力與團結協作的統(tǒng)一性；工作報酬和工作獎懲的統(tǒng)一性；員工個人命運與公司命運一體化；不強調資歷，只看重現實的工作表現；定量評價與定性分析相結合；業(yè)績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據，待遇、獎懲是結果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個大家庭中，對事不對人，使各位員工身感公正、合理、科學，積極進取，促進公司、員工共同進步。 第四，方案制定的方法是： (1)根據對各工作崗位的

10、職責分析，和每位員工面談，確定每個人的基本工資額和崗位工資額； (2)根據公司、部門、個人的考核結果，確定公司、部門及個人業(yè)績系數； (3)按以下方案確定各位員工的工資額，并按此發(fā)放。 基本工資+崗位工資X公司系數X部門系數X個人績效系數問題：這套方案是否合理可行?請你用所學的人力資源管理薪酬理論來分析。分析: 這套方案是合理的?，F代人力資源管理包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵、控制與調整、開發(fā)等方面。但就目前我國大部分中小企業(yè)的機構設置，人力、物力、財力的投入來看，都不可能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案。為了適合目前中小企業(yè)的現實特點，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關鍵，在崗

11、位職責、工作考核、工資分配等方面，充分體現現代人力資源管理"認識人性、尊重人性、以人為本"的核心和本質，就可以避免中小企業(yè)的人力資源管理困境，邁上較為規(guī)范化的軌道。在這里有兩層含義： （1）中小企業(yè)的人力資源管理應盡快擺脫傳統(tǒng)人事管理的思想束縛，在一切企業(yè)管理制度的設計及實施中充分體現現代人力資源管理的理念和本質，即：認識人性、尊重人性、以人為本。 （2）中小企業(yè)在實施現代人力資源管理方案時，應主要關注并導入現代人力資源管理的核心技術-3P模式。即：首先，根據企業(yè)的生產經營特點，進行職務分析，明確所有員工各自的崗位職責；其次，根據企業(yè)的崗位職責，設計人力資源的工作績效考核方案和工具；最后，使用績效考核方案和工具，對企業(yè)所有員工進行定期考核，并根據績效考核結果，設計工資福利，乃至獎金發(fā)放方案和工具。實際上，崗位職責、績效考核與工資分配三者是有機聯系的統(tǒng)一體，它們三者的有機聯系，可以充分體現公正、合理、科學、競爭的原則。強調個人努力與團結協作的統(tǒng)一性；工作報酬和工作獎懲的統(tǒng)一性；員工個人命運與公司命運一體化；不強調資歷，只看重現實的工作