創(chuàng)新發(fā)展 創(chuàng)造價值 第3講

1、創(chuàng)新發(fā)展創(chuàng)新發(fā)展 創(chuàng)造價值創(chuàng)造價值（第三講）（第三講）主講人：唐仲華一、溝通為什么不暢溝通不暢，通常源于兩個因素：A、不知道“溝通地圖”B、缺乏責(zé)任心和共贏意識1、職能劃分是把雙刃劍將一個單位劃分為若干個職能部門，是管理的需要，但同時這種劃分也增加了管理成本和溝通成本。3、部門保護(hù)嚴(yán)重妨礙溝通當(dāng)溝通可能觸及部門或小團(tuán)隊利益時，他們就可能拒絕溝通LOREM IPSUM DOLOR2、推卸責(zé)任，是溝通的天敵害怕溝通的人，嘗嘗不是因為害怕溝通本身，而是因為害怕承擔(dān)責(zé)任LOREM IPSUM DOLOR4、考核存在“空白區(qū)”考核指標(biāo)和制度的制定者，可能充分考慮到了各部門職能范圍之內(nèi)的事情，但忽略了部門

2、與部門結(jié)合的事情，即那些需要相互配合的事情。很多部門負(fù)責(zé)人和員工的潛意識中認(rèn)為，來自于其他部門的事情，以及配合其他部門的事情是“分外之事”。當(dāng)考核忽略這塊時，潛意識就成了顯意識。這些“分外之事”，不做不影響本部門的利益，做了不會增加本部門的利益，那么，多一事不如少一事，他們通常會選擇不做。即使是那些責(zé)任意識本來比較強(qiáng)的部門，開始一段時間總是愿意奉獻(xiàn)，愿意多做，但時間一長，得不到考核制度肯定的話LOREM IPSUM DOLOR他們的奉獻(xiàn)熱情就會降低，進(jìn)而會向那些責(zé)任意識差的落后部門“看齊”，也選擇不做了。倘若部門結(jié)合也有明確的考核，當(dāng)問題出現(xiàn)時，任何一方就不會袖手旁觀了。當(dāng)溝通出現(xiàn)問題，尤其是

3、出現(xiàn)拒絕做事、拒絕配合的情形時，首先應(yīng)該問責(zé)于考核部門。LOREM IPSUM DOLOR5、“溝通地圖”缺失，基層茫然很多時候，員工做不好，是因為領(lǐng)導(dǎo)沒有告訴他們該怎么做一種考核很多人說不公平，是不正常的；很多人都說公平，也是不正常的。平行的管理系統(tǒng)平級溝通行為最基層的員工各級中層管理干部向上匯報的途徑平行系統(tǒng)的最高管理者1 1、“梯形溝通梯形溝通”的構(gòu)成要素的構(gòu)成要素二、一架管理的木梯二、一架管理的木梯最高決策者圖1 “梯形溝通”的構(gòu)成要素圖2 由木梯構(gòu)成的“圍城”企業(yè)圖3 一級溝通解決問題示意圖圖4 兩級溝通解決問題圖5 三級溝通解決問題圖6 多級溝通直到董事長圖7 部門內(nèi)部匯報地圖（爬

4、單邊梯）2、“梯形溝通”中的溝通技巧做到“真誠”二字，溝通就已成功一半1真誠無往不通3肯定，加上理解5“我們”，不是“我和你”2溝通，不是談判，是交流4尋求幫助而不是指責(zé)6書面溝通單到達(dá)之前去個電話3、“梯形溝通”中的信任 信任，是管理目的得以實現(xiàn)的根本如果缺少了信任，“梯形溝通”的效果就會大打折扣。這里的信任是多方向的：領(lǐng)導(dǎo)對下屬、下屬對領(lǐng)導(dǎo)、部門或系統(tǒng)之間的信任。信任的力量是無窮的，它可以最大限度地激發(fā)一個人的潛能，讓這個人創(chuàng)造出最大的價值。上級接到下級的匯報，在表示“我立即與他們溝通”的同時，要對員工說：“非常感謝你！同時，我也相信你的能力，你一定可以把這件事情辦好！”除了語言上表達(dá)信任

5、，還應(yīng)建立信任機(jī)制！信任機(jī)制核心要素： 信任文化 授權(quán) 參與圖8 信任、忠誠與能力的循環(huán)關(guān)系三、梯形溝通的11項基本原則 01問題不停留原則爬梯一旦開始，在問題得以解決之前就不能停下來，因為停下來梯形溝通就失去了它的意義02第一時間溝通原則溝通越早，越能把握問題解決的最佳時機(jī)03有求必有應(yīng)原則溝通是雙方的事情，不管你的意見如何，都必須作出回應(yīng)4、同級溝通原則 溝通是對等的，但職級客觀上影響了對等我們主張溝通不分級別，不管發(fā)出溝通和請求的一方職位高低，接收一方均有義務(wù)認(rèn)真回應(yīng)，都必須站在企業(yè)利益的高度來給予重視5、逐級匯報與逐級下達(dá)原則 越級的惡果，是“架空”了中間管理層 無論從下往上爬還是從上

6、面下來，都必須逐級進(jìn)行，越級是很危險的。而且會造成管理混亂和管理者之間的誤會。6、不滿意再爬梯原則 問題得以圓滿解決，有時需要幾個回合的溝通，一輪爬梯解決不理想，就開始第二輪爬梯LOREM IPSUM DOLOR7、上級服務(wù)于下級原則 在梯形溝通中，領(lǐng)導(dǎo)的重要角色之一就是“服務(wù)員”。領(lǐng)導(dǎo)主要為下屬服好務(wù)，并保證服務(wù)的效率和質(zhì)量。 上級是領(lǐng)導(dǎo)者、指揮者，同時又是下級的服務(wù)員。梯形溝通中更強(qiáng)調(diào)“服務(wù)員”的身份。8、上通天下通地原則 問題要及時讓有權(quán)利處理的人知曉，指示必須及時傳遞到最終執(zhí)行層LOREM IPSUM DOLOR9、匯報、下達(dá)、溝通書面化原則 書面化，為事后追查責(zé)任留下證據(jù)10、禁止向

7、上、向外踢皮球原則 匯報不能成為向上推卸責(zé)任的借口；溝通不能成為向外推卸責(zé)任的借口。梯形溝通中每一個人員，都必須盡自己最大的努力解決問題。11、先橫向溝通后縱向匯報原則 橫向溝通未能解決問題，才能找到領(lǐng)導(dǎo)解決 防止“反授權(quán)”LOREM IPSUM DOLORLOREM IPSUM DOLOR四、最直觀、最簡單、最通俗、最有效溝通是全員參與的行為，它必須直觀、簡單、通俗，即使員工中理解能力最差的一個，也能夠有效地運用它。1、“組合梯”多個部門同時爬任何一個部門，都會同時和多個部門發(fā)生業(yè)務(wù)往來有些問題，雖然只是在一個部門內(nèi)被發(fā)現(xiàn)，但可能需要多個部門來配合。那么，溝通請求、溝通回復(fù)、向上匯報、向下傳

8、達(dá)等行為，則可能在多個部門進(jìn)行，這就是所謂的多個部門同時爬梯。我們稱這種情形為“組合梯”。2、問題圓滿解決之后還爬梯嗎 問題解決了，還需要將解決結(jié)果報告或告知相關(guān)人員 梯形溝通要求：問題圓滿解決之后，還要爬一次“單邊梯”，將解決結(jié)果報告上級，讓上級知道。當(dāng)初匯報某一級，則報告至某一級；如果當(dāng)初匯報至最高級，則需要報告至最高級。這是一種讓領(lǐng)導(dǎo)“知道”性質(zhì)的匯報，領(lǐng)導(dǎo)無須回復(fù)3、第三方監(jiān)督 任何一項管理手段，都需要在監(jiān)督之下實施，才能達(dá)到理想的效果LOREM IPSUM DOLORLOREM IPSUM DOLOR4、“梯形溝通”對管理的貢獻(xiàn) 最簡單，就肯定是最有效的。讓領(lǐng)導(dǎo)層清楚地知道自己該解決問題克服“問題匯報惰性”克服職能劃分的雙刃劍打擊辦公室政治避免了問題隱瞞和掩蓋讓每個人知道溝通途徑和路