商品采購計(jì)劃的制定教學(xué)文案

1、商品采購計(jì)劃的制定在一定程度上說， 商品計(jì)劃就是要決定商品采購額的計(jì)劃。 商品 計(jì)劃要在對各種內(nèi)外部情報(bào)資料進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上制定出來， 其中有 兩個(gè)重點(diǎn)：關(guān)鍵點(diǎn) 1：每個(gè)月或每季應(yīng)該準(zhǔn)備的商品系列及庫存額的決定。關(guān)鍵點(diǎn) 2：在這個(gè)庫存額的范圍內(nèi)，制定備齊商品的計(jì)劃。一、采購預(yù)算的確定計(jì)算公式應(yīng)為：采購預(yù)算=銷售額X （1-平均利潤率）十期末庫 存計(jì)劃額 -期初庫存額 再將其分月分配到各個(gè)月， 就是每月的采購預(yù) 算。采購預(yù)算在執(zhí)行過程中，有時(shí)會(huì)出現(xiàn)情況的變化，所以有必要進(jìn) 行適當(dāng)?shù)男抻?。如商店?shí)行減價(jià)或折價(jià)后， 就需要增加銷售額的部分； 商店庫存臨時(shí)新增加促銷商品，就需要從預(yù)算中減少新增商品的金

2、 額。商品采購項(xiàng)目和數(shù)量的確定采購什么樣的商品項(xiàng)目， 是在對收集到的有關(guān)市場信息進(jìn)行分析 研究后確定的。在此過程中，除了要考慮過去選擇商品項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)， 市場流行趨勢， 新產(chǎn)品情況和季節(jié)變化等外， 還要重點(diǎn)考慮主力商品 和輔助商品的安排。決定采購和商品數(shù)量，會(huì)影響到銷售和庫存，關(guān) 系到銷售成本和經(jīng)營效益。 如果采購商品過多， 會(huì)造成商店商品的保 管費(fèi)用增多；資金長期被占用，也會(huì)影響資金的周轉(zhuǎn)和利用率。但如 果商品采購太少，不能滿足顧客的需要，會(huì)使商店出現(xiàn)商品脫銷，失 去銷售的有利時(shí)機(jī)；而且， 每次采購商品過少又要保證商品供應(yīng)，勢 必增加采購次數(shù)， 頻繁的采購會(huì)增加采購支出。 為了避免出現(xiàn)商品脫

3、銷和商品積壓兩種經(jīng)營失控的現(xiàn)象，有必要確定最恰當(dāng)?shù)牟少彅?shù)量。 解決這一問題的辦法， 就是在確定商品總采購量后， 選擇恰當(dāng)?shù)牟少?次數(shù)，分次購入商品。采購經(jīng)濟(jì)批量可由下面的公式計(jì)算：Q= 2KD/PI （0=每批采購數(shù)量；K =商品單位平均采購費(fèi)用；全年采購總數(shù)；P =采購商品的單價(jià)；I =年保管費(fèi)用率。）確定供貨商和進(jìn)貨時(shí)間確定了采購商品的品種和數(shù)量后， 還要確定從哪里采購， 什么時(shí) 間采購，以保證無缺貨事故的發(fā)生。應(yīng)當(dāng)注意選擇信譽(yù)好的制造商， 供貨商進(jìn)貨， 這樣可以使商品質(zhì)量和供應(yīng)時(shí)間都得到保障。 一定商品 有一定的采購季節(jié)。 適時(shí)采購不僅容易購進(jìn)商品， 而且價(jià)格也較為便 宜，過早購入會(huì)延長

4、商品的儲(chǔ)存時(shí)間，導(dǎo)致資金積壓。應(yīng)權(quán)衡利弊， 選擇合理的采購時(shí)間。采購的控制作為商品流通企業(yè)， 控制好采購環(huán)節(jié)是實(shí)現(xiàn)經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)的重要 手段，控制好采購環(huán)節(jié)就等于控制住了商品流通的起點(diǎn)和源頭。采購控制的目標(biāo)采購控制的目標(biāo)是什么？這是每一家連鎖超市公司要首先確定 的。采購計(jì)劃控制采購計(jì)劃是達(dá)到經(jīng)營目標(biāo)的依據(jù)， 因此在采購計(jì)劃的制定中要控 制好經(jīng)營目標(biāo)值、市場份額值、盈利值和盈利率，一般可考慮以下集 中控制的方法：（ l ）采購計(jì)劃的制定要細(xì)分落實(shí)到商品的小分類，對一些特別 重要的商品甚至要落實(shí)到品牌商品的計(jì)劃采購量， 采購計(jì)劃要細(xì)分到 小分類，其意圖就是控制好商品的結(jié)構(gòu)， 使之更符合目標(biāo)顧客的需求

5、。 同時(shí)采購計(jì)劃的小分類細(xì)分也是對采購業(yè)務(wù)人員的業(yè)務(wù)活動(dòng)給出了 一個(gè)范圍和制約。（2）如果把促銷計(jì)劃作為采購計(jì)劃的一部分那么就要要求在 與供應(yīng)商簽訂年度采購合同之前 要求供應(yīng)商提供下一年度的產(chǎn)品促 銷計(jì)劃與方案， 便于我們在制定促銷計(jì)劃時(shí)參考， 必須認(rèn)識到連鎖企 業(yè)的促銷活動(dòng)實(shí)際上是一種對供應(yīng)商產(chǎn)品的促銷動(dòng)員， 促銷組合。 還 必須認(rèn)識到在制定采購計(jì)劃時(shí)要求供應(yīng)商提供下一個(gè)年度新產(chǎn)品上 市計(jì)劃和上市促銷方案，作為制定新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃的一部分。二、采購考核的指標(biāo)體系對采購的控制除了采購計(jì)劃的控制外， 還有與供應(yīng)商進(jìn)行交易的 制度計(jì)劃（供應(yīng)商文件），采購組織機(jī)構(gòu)控制和采購程序控制。但在 日常具體的采

6、購業(yè)務(wù)活動(dòng)中， 還必須建立考核采購人員的指標(biāo)體系對 采購進(jìn)行細(xì)化的控制。采購考核指標(biāo)體系一般可由以下指標(biāo)所組成。l 、銷售額指標(biāo)。銷售額指標(biāo)要細(xì)分為大類商品指標(biāo)、中分類商 品指標(biāo)、小分類商品指標(biāo)及一些特別的單品項(xiàng)商品指標(biāo)。 應(yīng)根據(jù)不同 的業(yè)態(tài)模式中商品銷售的特點(diǎn)來制定分類的商品銷售額指標(biāo)比例值。2、商品結(jié)構(gòu)指標(biāo)。商品結(jié)構(gòu)指標(biāo)是為了體現(xiàn)業(yè)態(tài)特征和滿足目 標(biāo)顧客需求度的考核指標(biāo)， 通過指標(biāo)的制定和考核可同時(shí)達(dá)到兩個(gè)效 果。第一，在經(jīng)營的商品上業(yè)態(tài)特征更明顯。第二，高毛利的自有品 牌商品比重上升，從而增強(qiáng)了競爭力和盈利能力。3、毛利率指標(biāo)。根據(jù)品種訂價(jià)的特征，毛利率指標(biāo)首先是確定 一個(gè)綜合毛利率的指

7、標(biāo)， 這個(gè)指標(biāo)的要求是反映超市的業(yè)態(tài)特征控制 住毛利率， 然后分解綜合毛利率指標(biāo)， 制定比例不同的類別商品的毛 利率指標(biāo)并進(jìn)行考核。毛利率指標(biāo)對采購業(yè)務(wù)人員考核的出發(fā)點(diǎn)是， 讓低毛利商品類采購人員通過合理控制訂單量加快商品周轉(zhuǎn)， 擴(kuò)大毛 利率，并通過與供應(yīng)商談判加大促銷力度擴(kuò)大銷售量， 增大供應(yīng)商給 予"折扣率" ，擴(kuò)大毛利額率。對高毛利率商品類的采購人員，促使其 優(yōu)化商品品牌結(jié)構(gòu)做大品牌商品銷售量， 或通過促銷做大銷售量擴(kuò)大 毛利率，要明白一個(gè)道理， 超市毛利率的增加，很重要一個(gè)途徑就是通過促銷做大銷售量，然后從供應(yīng)商手中取得能提高毛利率的 " 折扣4、庫存商品

8、周轉(zhuǎn)天數(shù)指標(biāo)。這一指標(biāo)主要是考核配送中心庫存 商品和門店存貨的平均周轉(zhuǎn)天數(shù)。 通過這一指標(biāo)可以考核采購業(yè)務(wù)人 員是否根據(jù)店鋪商品的營銷情況， 合理地控制庫存， 及是否合理地確 定了訂貨數(shù)量。5、門店訂貨商品到位率指標(biāo)。這個(gè)指標(biāo)一般不能低于 98，最 好是10陜。這個(gè)指標(biāo)考核的是，門店向總部配送中心訂貨的商品與 配送中心庫存商品可供配的接口比例。 這個(gè)指標(biāo)的考核在排除總部的 其他部門的工作因素后 或特殊原因外， 主要落實(shí)在商品采購人員身 上。到位率低就意味著門店缺貨率高，必須嚴(yán)格考核。6、配送商品的銷售率指標(biāo)。門店的商品結(jié)構(gòu)、布局與陳列量都 是由采購業(yè)務(wù)部制定的，如果配送到門店的商品銷售率沒有達(dá)

9、到目 標(biāo)，可能是商品結(jié)構(gòu)、商品布局和陳列量不合理。對一些實(shí)行總部自 動(dòng)配送的公司來說， 如果配送商品銷售率低， 可能還關(guān)系到對商品最 高與最低陳列量的上下限是否合理。7、商品有效銷售發(fā)生率指標(biāo)。在超市市場中有的商品周轉(zhuǎn)率很 低，但為了滿足消費(fèi)者一次性購足的需要和選擇性需要， 這些商品又 不得不備， 但如果庫存準(zhǔn)備的不合理損失就很大。 商品有效銷售發(fā)生 率就是考核配送中心檔案商品（檔案目錄）在門店P(guān)0S機(jī)中的銷售發(fā) 生率。如低于一定的發(fā)生率，說明一些商品為無效備貨，必須從目錄 中刪除出去并進(jìn)行庫存清理。8、新商品引進(jìn)率指標(biāo)。為了保證各種不同業(yè)態(tài)模式超級市場的 競爭力， 必須在商品經(jīng)營結(jié)構(gòu)上進(jìn)行調(diào)

10、整和創(chuàng)新 使用新商品引進(jìn)率 指標(biāo)就是考核采購人員的創(chuàng)新能力， 對新的供應(yīng)商和新商品的開發(fā)能 力，這個(gè)指標(biāo)一般可根據(jù)業(yè)態(tài)的不同而分別設(shè)計(jì)。 如顧客是新的消費(fèi) 潮流的創(chuàng)造者和追隨者， 其新商品的引進(jìn)力度就要大， 一般一年可達(dá) 6O-7O%。當(dāng)一年的引進(jìn)比例確定后，要落實(shí)到每一個(gè)月，當(dāng)月完不 成下一個(gè)月必須補(bǔ)上。如年引進(jìn)新商品比率為 6O%。每月則為5%, 如當(dāng)月完成 3，則下月必須達(dá)到 7。9、商品淘汰率指標(biāo)。由于門店的賣場面積有限,又由于必須不斷更新結(jié)構(gòu), 當(dāng)新商品按照考核指標(biāo)不斷引進(jìn)時(shí), 就必須制定商品的 淘汰率指標(biāo),一般商品淘汰率指標(biāo)可比新商品引進(jìn)率指標(biāo)低10%左右,即每月低 1%左右。10

11、、通道利潤指標(biāo)。 連鎖企業(yè)向供應(yīng)商收取一定的通道費(fèi)用只要 是合理的就是允許的, 但不能超過一定的限度, 以致破壞了供商關(guān)系, 偏離了連鎖經(jīng)營的正確方向?？陀^而言,在超市之間價(jià)格競爭之下, 商品毛利率越來越低, 在消化了營運(yùn)費(fèi)用之后, 利潤趨向于零也不是 不可能的,由此,通道利潤就成為一些連鎖超市公司的主要利潤來源, 這種狀況在一些超市競爭激烈的地區(qū)已經(jīng)發(fā)生。 一般通道利潤可表現(xiàn) 為進(jìn)場費(fèi),上架費(fèi),專架費(fèi),促銷費(fèi)等,對采購人員考核的通道利潤指標(biāo)不應(yīng)在整個(gè)考核指標(biāo)體系中占很大比例。 否則會(huì)把方向領(lǐng)偏， 通 道利潤指標(biāo)應(yīng)更多體現(xiàn)在采購合同與交易條件之中。品類優(yōu)化管理是ECR策略中重要的一環(huán)，是指零售

12、商在生產(chǎn)商的 協(xié)作下，針對顧客偏好和品牌業(yè)績進(jìn)行店內(nèi)商品的布置， 這樣不但可 以改善店內(nèi)形象， 還可增加商品的銷售額和顧客的滿意度。 依靠經(jīng)驗(yàn) 和以往進(jìn)貨情況組織進(jìn)貨， 可能使有些顧客喜歡的品牌， 因?yàn)闆]有及 時(shí)補(bǔ)貨而出現(xiàn)貨架上的空缺； 而有些顧客不歡迎的品牌卻長期占據(jù)寶 貴的貨架位置，貨架空間被浪費(fèi)；再加上商品陳列凌亂不整，久而久 之，就會(huì)使消費(fèi)者購物的欲望和效率降低。 零售商因貨架管理不善導(dǎo) 致部分顧客流失，銷售額下降，進(jìn)而利潤下降。為了提高每個(gè)品類的 收益，必須進(jìn)行品類優(yōu)化管理。對不同品牌商品的績效做出恰如其分的評估，在評估的基礎(chǔ)上， 將品類中最為有效的品牌加以擴(kuò)大， 摒棄那些無效的品牌

13、， 為消費(fèi)者 提供最佳的商品選擇。 增加績效好的商品所占空間， 將績效差的商品 從貨架上撤下來讓位于績效好的商品； 將重要的品類擺放在客流量最 高、顯眼的地方，滿足消費(fèi)者的最終需求。銷量并不是簡單的線性累加， 各品牌的銷量將依賴于各自的商品 質(zhì)量、市場支持和商品的知名度； 零售商賴以經(jīng)營的資源有限且并非 所有的商品都是消費(fèi)者所喜歡的。所以零售商只有提供與消費(fèi)者口味、偏好與期望相一致的商品，才能吸引顧客前來購買，從而增加銷 量，獲得利潤。如果零售商不對自己所經(jīng)營的商品做出正確的選擇和 安排，而每個(gè)品種、規(guī)格所占費(fèi)用都一樣的話，那么銷售業(yè)績良好的 商品便會(huì)缺乏足夠的資源支持，而銷售業(yè)績不好的商品對

14、有限的資源 造成相對浪費(fèi)，零售商即使經(jīng)營再多的規(guī)格、品種，也不可能帶來銷 售業(yè)績的直線上升。實(shí)施品類優(yōu)化管理，才能使經(jīng)營的品牌和貨架的 安排達(dá)到最大的投入產(chǎn)出比，才能實(shí)現(xiàn)貨架上擺放的商品就是消費(fèi)者 所喜歡的。實(shí)施品類優(yōu)化管理是為了更好地滿足消費(fèi)者需要， 從而獲得好的 收益。如今消費(fèi)者需要的不僅僅是優(yōu)良的商品，而是全面的解決方案。 這單靠零售商的能力顯然是不行的，需要結(jié)合運(yùn)用生產(chǎn)商的信息資源 和專業(yè)技能來最大限度地滿足消費(fèi)者的需要。 應(yīng)以滿足消費(fèi)者的需求 為目的。選擇一些有能力的生產(chǎn)商并與之建立合作關(guān)系， 使合作雙方 互惠互利，并使消費(fèi)者獲得更多的實(shí)惠。品類優(yōu)化管理的決策思維是建立在對有效數(shù)據(jù)分

15、析的支持上的， 需要企業(yè)的信息系統(tǒng)能夠提供品類優(yōu)化管理所必需的信息：每一個(gè)品牌、每種花色規(guī)格的銷售情況，近期的銷量、存貨，各類客戶的采購 頻率、購物結(jié)構(gòu)等。改進(jìn)信息系統(tǒng)，建立完善的商品信息網(wǎng)絡(luò)至關(guān)重 要。要建立標(biāo)準(zhǔn)的管理模式，嚴(yán)格的管理制度，加強(qiáng)基礎(chǔ)工作的準(zhǔn)確 性。加強(qiáng)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，利用大量數(shù)據(jù)來提高決策制定的效果。引進(jìn)和培養(yǎng)復(fù)合型人才，一方面加強(qiáng)對企業(yè)現(xiàn)有人員的培訓(xùn)， 包括對企 業(yè)管理人員， 以及業(yè)務(wù)人員進(jìn)行的不同水平、 不同層次的信息技術(shù)知 識培訓(xùn)；另一方面招收一些既懂商業(yè)管理又懂計(jì)算機(jī)知識的人才， 充 實(shí)商業(yè)企業(yè)隊(duì)伍。品類優(yōu)化管理是著眼于整個(gè)品類而不僅僅是某個(gè)產(chǎn)品或某一品 牌。其具體實(shí)

16、施步驟如下：1界定品類：確定所要管理的具體品類，以及該品類中的相關(guān) 品牌。企業(yè)要管理哪個(gè)品類及多少個(gè)品類， 一要根據(jù)企業(yè)自身的能力 而定，二要根據(jù)消費(fèi)者的收入、年齡、性別、職業(yè)或其組合為依據(jù)選 擇的目標(biāo)市場而定。2界定品類在商店中的角色：商店所經(jīng)營的商品中不可缺少的 是目標(biāo)性品類， 另外對一般性品類也要予以高度重視。 這項(xiàng)工作對品 類管理和貨架管理極其重要。3進(jìn)行市場細(xì)分：將已確定的品類細(xì)分為高中低檔，并在各檔 次下確定相應(yīng)的品牌及其供應(yīng)。4. 進(jìn)行產(chǎn)品表現(xiàn)評估：評估一個(gè)產(chǎn)品、品牌、品類的表現(xiàn)是通 過營業(yè)額和營業(yè)量計(jì)算出來的銷售量份額和銷售額份額來完成的。 擴(kuò) 大和保留表現(xiàn)良好的商品， 調(diào)整和

17、改善表現(xiàn)欠佳的商品， 淘汰那些表 現(xiàn)極差的商品。品類管理實(shí)施的基本內(nèi)容：（一）對實(shí)施品類管理具備的條件進(jìn)行全面的評估1就品類管理的六大要素（兩個(gè)核心要素、四個(gè)保障性要素） 客觀評價(jià)企業(yè)實(shí)施品類管理的能力（優(yōu)勢與不足）。（二）組織保證2、首先與企業(yè)高層管理者進(jìn)行溝通，達(dá)成共識，設(shè)定符合實(shí)際的目標(biāo)；3、指定一名管理人員領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)品類管理的實(shí)施；4、評價(jià)承擔(dān)品類管理任務(wù)和責(zé)任的人員目前所具備的技能，找 出技術(shù)上存在的差距；5、確定企業(yè)組織結(jié)構(gòu)需要調(diào)整的范圍，訂出調(diào)整計(jì)劃，該計(jì)劃 應(yīng)說明：適應(yīng)品類管理需要的組織結(jié)構(gòu)、選擇程序、招聘（如果有這 方面的需要）、獎(jiǎng)勵(lì)制度和企業(yè)文化的調(diào)整；6、對有關(guān)的概念做一個(gè)

18、基礎(chǔ)性說明以減少潛在的不穩(wěn)定因素對 整個(gè)組織造成的影響。（三）實(shí)施計(jì)劃7、立足于評估中發(fā)掘出的最大范圍的機(jī)會(huì)，制定一個(gè)詳細(xì)的第 一年實(shí)施計(jì)劃。 這些機(jī)會(huì)既要強(qiáng)調(diào)其關(guān)鍵性優(yōu)勢， 同時(shí)也要指出其主 要弱點(diǎn)，然后， 相對簡約地制定第二年和第三年的計(jì)劃，挑選骨干力量井就實(shí)施計(jì)劃與整個(gè)組織進(jìn)行正式溝通。 請回顧一下實(shí)施計(jì)劃全過 程的主要步驟。（四）制定與品類管理相配套的企業(yè)戰(zhàn)略8、檢查、修正，必要時(shí)重新制定企業(yè)和（或）部門的經(jīng)營戰(zhàn)略， 該戰(zhàn)略應(yīng)能對品類管理的關(guān)鍵問題如品類角色的設(shè)定、 資源的配置和 策略等起到充分的指導(dǎo)作用。（五）與合作伙伴共同制定品類經(jīng)營計(jì)劃的樣板9、從制定若干個(gè)重要但不復(fù)雜的品類的經(jīng)

19、營計(jì)劃人手，從已經(jīng) 具備條件的東西開始， 這一點(diǎn)很重要。 業(yè)務(wù)流程中的實(shí)際操作便于進(jìn) 一步發(fā)現(xiàn)改進(jìn)的機(jī)會(huì)。（六）品類角色、策略和技巧的開發(fā)1O檢查現(xiàn)有的企業(yè)目標(biāo)與戰(zhàn)略， 從特定的角度評價(jià)這些目標(biāo)和 戰(zhàn)略在設(shè)定品類角色、 開發(fā)策略和技術(shù)方面所發(fā)揮的作用， 必要的活， 應(yīng)修正或重新制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。 確保所有品類的角色與經(jīng)營資源相 配套，針對新的信息。新的企業(yè)戰(zhàn)略、品類組合的改進(jìn)以及經(jīng)營策略 的分析對品類角色進(jìn)行必要的調(diào)整。 供應(yīng)商：通過制定內(nèi)部計(jì)劃和策 略支持品類角色的設(shè)定， 這些計(jì)劃應(yīng)與供應(yīng)商整體的品類品牌策略相 統(tǒng)一，并保持這些策略的靈活性和適應(yīng)性。（七）業(yè)務(wù)流程11制定或采用一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)格式的

20、品類經(jīng)營計(jì)劃表或模型， 保證操 作過程協(xié)調(diào)一致。 關(guān)于"起步階段 "的計(jì)劃表和模型收錄在附錄中。 根 據(jù)確定的標(biāo)準(zhǔn)，包括品類的戰(zhàn)略地位（角色）、供應(yīng)商和品類經(jīng)理的 能力、監(jiān)測指標(biāo)中的差距以及品類的復(fù)雜程度等， 選擇若干個(gè)品類制 定其經(jīng)營計(jì)劃和業(yè)務(wù)流程模式。供應(yīng)商：為制定經(jīng)營計(jì)劃，建立選擇 客戶和品類（如果擁有一個(gè)以上的品類）的標(biāo)準(zhǔn)，該標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)包括品類 的戰(zhàn)略地位（角色）、分銷商和供應(yīng)商代表的能力。監(jiān)測指標(biāo)中的差 距和品類的復(fù)雜程度。12、建立實(shí)施和完成起步階段品類經(jīng)營計(jì)劃的具體行動(dòng)日程。（八）信息技術(shù)13、設(shè)計(jì)或采用品類評估進(jìn)度表和數(shù)據(jù)顯示模式。14、預(yù)先確定各自采集、分析數(shù)

21、據(jù)的責(zé)任；15、熟悉可以獲取的數(shù)據(jù)類型（如消費(fèi)者、市場、供應(yīng)商、已發(fā) 表的資料等）；16、了解支持品類管理業(yè)務(wù)流程的信息處理技術(shù)所存在的最大不 足，制定一個(gè)三年期計(jì)劃，解決這些不足；17、利用現(xiàn)有的數(shù)據(jù)開始品類管理的實(shí)施過程， 當(dāng)能夠獲得新的 數(shù)據(jù)或?qū)?shù)據(jù)的需要已明確時(shí)，應(yīng)把相關(guān)的數(shù)據(jù)利用起來。（九）監(jiān)測指標(biāo)體系18、檢查現(xiàn)有的監(jiān)測指標(biāo)， 評估其在品類管理中的準(zhǔn)確性和適用性，規(guī)范指標(biāo)體系，以便從現(xiàn)有的體系中獲取新的業(yè)務(wù)指標(biāo)；19、確定品類經(jīng)營計(jì)劃執(zhí)行情況的監(jiān)測程序和責(zé)任。（十）貿(mào)易伙伴間的合作關(guān)系2O制定書面的合作原則和策略，指導(dǎo)品類管理中所有相關(guān)人員的行動(dòng)；21、制定評估合作能力的流程， 客

22、觀評價(jià)品類管理中最理想的合作伙伴；22、就"敏感"領(lǐng)域的問題，包括信息共享、非常規(guī)要求等做出約 定。二、潛在的障礙下面是一些影響品類管理順利實(shí)施的潛在障礙：保障性要素的開發(fā)先于核心要素的開發(fā)在明確企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、 掌握品類管理的業(yè)務(wù)流程之前， 先對企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)、信息系統(tǒng)、獎(jiǎng)懲體系、監(jiān)測指標(biāo)體系進(jìn)行調(diào)整，常常導(dǎo)致為修正和重新調(diào)整企業(yè)行為付出代價(jià)并延長了品類管理的實(shí)施 過程。合作伙伴之間在品類管理技術(shù)的開發(fā)應(yīng)用上存在差異。嘗試采用品類管理的分銷商和供應(yīng)商在完成各自工作任務(wù)的過 程中會(huì)面臨合作伙伴能力方面的差別和挑戰(zhàn)， 因此在合作開始之前對 雙方的能力進(jìn)行一個(gè)客觀的評價(jià)，將有助于這些問題的解決。不愿為長遠(yuǎn)利益放棄眼前的機(jī)會(huì)缺乏適用的數(shù)據(jù)分銷商和供應(yīng)商在制定消費(fèi)者驅(qū)動(dòng)策略時(shí)需要消費(fèi)購買行為等 方面的數(shù)據(jù)，而當(dāng)前的某些數(shù)據(jù)并不能反映整體的