豐田生產(chǎn)模式培訓(xùn)教材(3)

1、 ) ) 豐田生產(chǎn)方式就是：豐田生產(chǎn)方式就是： 將必要的產(chǎn)品，將必要的產(chǎn)品，在必要的時(shí)間，在必要的時(shí)間，生產(chǎn)必要的數(shù)量生產(chǎn)必要的數(shù)量 ) 豐田語(yǔ)錄豐田語(yǔ)錄建立質(zhì)量文化建立質(zhì)量文化 豐田最重視的是確實(shí)執(zhí)行與采取行動(dòng)，我豐田最重視的是確實(shí)執(zhí)行與采取行動(dòng)，我們總是要求員工：何不采取行動(dòng)，嘗試不們總是要求員工：何不采取行動(dòng)，嘗試不同的方法呢？當(dāng)你誠(chéng)實(shí)面對(duì)失敗時(shí)，才有同的方法呢？當(dāng)你誠(chéng)實(shí)面對(duì)失敗時(shí)，才有矯正的機(jī)會(huì)。于是，藉由不斷改善，或應(yīng)矯正的機(jī)會(huì)。于是，藉由不斷改善，或應(yīng)該說(shuō)是靠不斷嘗試的行動(dòng)以獲得改善，就該說(shuō)是靠不斷嘗試的行動(dòng)以獲得改善，就能提升實(shí)務(wù)與知識(shí)能提升實(shí)務(wù)與知識(shí)。 豐田汽車(chē)總裁豐田汽車(chē)總裁

2、 張富士夫張富士夫 ) 豐田語(yǔ)錄豐田語(yǔ)錄加速流程加速流程從一開(kāi)始，豐田就認(rèn)為，誰(shuí)都能雇用機(jī)械從一開(kāi)始，豐田就認(rèn)為，誰(shuí)都能雇用機(jī)械師、工程師，誰(shuí)都能雇用這個(gè)、買(mǎi)下那個(gè)，師、工程師，誰(shuí)都能雇用這個(gè)、買(mǎi)下那個(gè)，但是，在建造一部車(chē)之前，豐田應(yīng)該先使但是，在建造一部車(chē)之前，豐田應(yīng)該先使建造一個(gè)模型、制造一具引擎等的新革命建造一個(gè)模型、制造一具引擎等的新革命性流程至臻完善，一切必須回溯到源頭，性流程至臻完善，一切必須回溯到源頭，就是這種理念使豐田與眾不同。就是這種理念使豐田與眾不同。 豐田公司創(chuàng)辦人豐田公司創(chuàng)辦人 豐田喜一郎豐田喜一郎 ) 豐田語(yǔ)錄豐田語(yǔ)錄 杜絕浪費(fèi)杜絕浪費(fèi)我們所做的，其實(shí)就我們所做的，其

3、實(shí)就是注意從接到顧客訂單到向顧客收帳是注意從接到顧客訂單到向顧客收帳這段期間的作業(yè)時(shí)間，藉由移除不能創(chuàng)造價(jià)值的浪費(fèi)，以這段期間的作業(yè)時(shí)間，藉由移除不能創(chuàng)造價(jià)值的浪費(fèi)，以縮短作業(yè)時(shí)間縮短作業(yè)時(shí)間。 現(xiàn)場(chǎng)改善現(xiàn)場(chǎng)改善在制造業(yè)，數(shù)據(jù)當(dāng)然重要，但是，我認(rèn)為最重要的是事實(shí)。在制造業(yè)，數(shù)據(jù)當(dāng)然重要，但是，我認(rèn)為最重要的是事實(shí)。不帶任何成見(jiàn)地到現(xiàn)場(chǎng)實(shí)地觀察生產(chǎn)狀況，對(duì)每件事、每不帶任何成見(jiàn)地到現(xiàn)場(chǎng)實(shí)地觀察生產(chǎn)狀況，對(duì)每件事、每個(gè)問(wèn)題重復(fù)問(wèn)個(gè)問(wèn)題重復(fù)問(wèn)“五個(gè)為什么五個(gè)為什么”。 豐田生產(chǎn)制度發(fā)明者之一豐田生產(chǎn)制度發(fā)明者之一 大野耐一大野耐一 ) 豐田語(yǔ)錄豐田語(yǔ)錄打造學(xué)習(xí)型組織打造學(xué)習(xí)型組織我們把錯(cuò)誤視為學(xué)習(xí)的

4、機(jī)會(huì)，錯(cuò)誤發(fā)生時(shí)，我們我們把錯(cuò)誤視為學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，錯(cuò)誤發(fā)生時(shí)，我們不咎責(zé)個(gè)人，而是采取改正行動(dòng)，并在組織內(nèi)廣不咎責(zé)個(gè)人，而是采取改正行動(dòng)，并在組織內(nèi)廣泛傳播從每個(gè)經(jīng)驗(yàn)中學(xué)到的知識(shí)。學(xué)習(xí)是一種持泛傳播從每個(gè)經(jīng)驗(yàn)中學(xué)到的知識(shí)。學(xué)習(xí)是一種持續(xù)的、遍及全公司的流程，所有層級(jí)的團(tuán)隊(duì)成員續(xù)的、遍及全公司的流程，所有層級(jí)的團(tuán)隊(duì)成員都能彼此分享知識(shí)。都能彼此分享知識(shí)。 豐田汽車(chē)公司豐田汽車(chē)公司2001年文件年文件豐田模式豐田模式 ) 讓對(duì)手望塵莫及的豐田讓對(duì)手望塵莫及的豐田市值（十億美元）運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)缺陷率TOYOTA（豐田）1102183196NISSAN（日產(chǎn)）501683258HONDA（本田）4061215

5、戴-克2457311FORD福特2236287 ) 豐田生產(chǎn)方式最早萌芽于豐田生產(chǎn)方式最早萌芽于1947年。當(dāng)時(shí)，創(chuàng)始人年。當(dāng)時(shí)，創(chuàng)始人大野耐一聽(tīng)到美軍總司令部說(shuō)美國(guó)人的生產(chǎn)效率大野耐一聽(tīng)到美軍總司令部說(shuō)美國(guó)人的生產(chǎn)效率是日本的是日本的8倍，他就想到人的能力不該有倍，他就想到人的能力不該有8倍的差倍的差別，是不是制造方法不同呢？觀察一下車(chē)間，他別，是不是制造方法不同呢？觀察一下車(chē)間，他發(fā)現(xiàn)公司車(chē)床上干活的工人總是抄著手等在那兒，發(fā)現(xiàn)公司車(chē)床上干活的工人總是抄著手等在那兒，就開(kāi)始讓這個(gè)工人再干一臺(tái)機(jī)床。從使人和機(jī)器就開(kāi)始讓這個(gè)工人再干一臺(tái)機(jī)床。從使人和機(jī)器適當(dāng)?shù)嘏浜仙a(chǎn)開(kāi)始，豐田公司逐步創(chuàng)造出了

6、適當(dāng)?shù)嘏浜仙a(chǎn)開(kāi)始，豐田公司逐步創(chuàng)造出了1974年公布于眾的年公布于眾的TPS. ) 豐田汽車(chē)公司歷經(jīng)四十多年的努力嘗試，從消除豐田汽車(chē)公司歷經(jīng)四十多年的努力嘗試，從消除企業(yè)內(nèi)部一切所有可能的浪費(fèi)、不合理、不均企業(yè)內(nèi)部一切所有可能的浪費(fèi)、不合理、不均衡開(kāi)始，積極開(kāi)發(fā)、進(jìn)行各種以改善為核衡開(kāi)始，積極開(kāi)發(fā)、進(jìn)行各種以改善為核心的制造變革活動(dòng)，而提升企業(yè)整體的經(jīng)營(yíng)體質(zhì)心的制造變革活動(dòng)，而提升企業(yè)整體的經(jīng)營(yíng)體質(zhì)與競(jìng)爭(zhēng)力，能夠依照市場(chǎng)需求制造、供應(yīng)適時(shí)適與競(jìng)爭(zhēng)力，能夠依照市場(chǎng)需求制造、供應(yīng)適時(shí)適量的高品質(zhì)、低成本與多樣化的汽車(chē)產(chǎn)品，充分量的高品質(zhì)、低成本與多樣化的汽車(chē)產(chǎn)品，充分縮短了從產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)、制造

7、到銷(xiāo)售的時(shí)間，建縮短了從產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)、制造到銷(xiāo)售的時(shí)間，建立汽車(chē)產(chǎn)品在品質(zhì)、價(jià)格及速度等各方面差異化立汽車(chē)產(chǎn)品在品質(zhì)、價(jià)格及速度等各方面差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)； 豐田生產(chǎn)方式已經(jīng)實(shí)施近豐田生產(chǎn)方式已經(jīng)實(shí)施近60 60 年，以及時(shí)化及自年，以及時(shí)化及自?xún)P化兩大概念所發(fā)展出來(lái)的合理化生產(chǎn)系統(tǒng)，從働化兩大概念所發(fā)展出來(lái)的合理化生產(chǎn)系統(tǒng)，從徹底排除企業(yè)內(nèi)部所有一切的浪費(fèi)，進(jìn)行各種以徹底排除企業(yè)內(nèi)部所有一切的浪費(fèi)，進(jìn)行各種以改善為核心的降低成本活動(dòng)。改善為核心的降低成本活動(dòng)。 ) ) 檢視世界工業(yè)的生產(chǎn)方式發(fā)展歷程，可大別為手工生產(chǎn)、少種大量生 產(chǎn)與多種少量生產(chǎn)等三個(gè)階段：手工作業(yè)生產(chǎn)方式：有因手

8、藝不同所造成的品質(zhì)不一問(wèn)題，但卻具有立即取貨交期迅速的特性。產(chǎn)業(yè)革命后，隨著泰勒發(fā)明的科學(xué)管理法則，促成手工作業(yè)生產(chǎn)方式，發(fā)展至大量生產(chǎn)方式的另一次工業(yè)革命。亨利福特在1913 年開(kāi)始使用運(yùn)輸帶生產(chǎn)線大量生產(chǎn)T 型車(chē)，成就了通用與福特兩汽車(chē)公司，在1960 年代成為世界汽車(chē)的霸權(quán)王國(guó)。從大量生產(chǎn)方式發(fā)展到多樣少量的生產(chǎn)方式，以豐田生產(chǎn)方式為代表的日本生產(chǎn)方式，現(xiàn)已經(jīng)成為世界性生產(chǎn)方式的主流世界生產(chǎn)方式的變遷世界生產(chǎn)方式的變遷 ) TPSTPS：豐田生產(chǎn)方式，簡(jiǎn)單的說(shuō)，它是一種以通過(guò)消除所有環(huán)節(jié)上豐田生產(chǎn)方式，簡(jiǎn)單的說(shuō)，它是一種以通過(guò)消除所有環(huán)節(jié)上的浪費(fèi)來(lái)縮短產(chǎn)品從生產(chǎn)到客戶(hù)手中時(shí)間從而提升企業(yè)

9、競(jìng)爭(zhēng)力的浪費(fèi)來(lái)縮短產(chǎn)品從生產(chǎn)到客戶(hù)手中時(shí)間從而提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的方式的方式JIT：JUST IN TIME 準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)，它不采取預(yù)測(cè)性或者計(jì)劃性生產(chǎn)，準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)，它不采取預(yù)測(cè)性或者計(jì)劃性生產(chǎn)，僅在接到客戶(hù)訂單后才按照訂單產(chǎn)品樣式，數(shù)量及在適當(dāng)?shù)慕粌H在接到客戶(hù)訂單后才按照訂單產(chǎn)品樣式，數(shù)量及在適當(dāng)?shù)慕回洉r(shí)間之前組織生產(chǎn)，以降低庫(kù)存資金積壓及呆滯品庫(kù)存增加貨時(shí)間之前組織生產(chǎn)，以降低庫(kù)存資金積壓及呆滯品庫(kù)存增加的風(fēng)險(xiǎn)的風(fēng)險(xiǎn)KAIZENKAIZEN：連續(xù)不斷的改善，這理念致力于把看得見(jiàn)的浪費(fèi)最大程連續(xù)不斷的改善，這理念致力于把看得見(jiàn)的浪費(fèi)最大程度的消滅，同時(shí)把看不見(jiàn)的浪費(fèi)也最大程度消滅，員工被各種度的消滅，

10、同時(shí)把看不見(jiàn)的浪費(fèi)也最大程度消滅，員工被各種方式激勵(lì)參與生產(chǎn)方式的持續(xù)改善方式激勵(lì)參與生產(chǎn)方式的持續(xù)改善PDCAPDCA：計(jì)劃（計(jì)劃（PLANPLAN），），行動(dòng)（行動(dòng)（DODO），），檢查（檢查（CHECKCHECK），）， 實(shí)施（實(shí)施（ACTIONACTION） ) 豐田的基本理念豐田的基本理念 “為客戶(hù)提供更好的產(chǎn)品為客戶(hù)提供更好的產(chǎn)品” 一是要一是要“提供給客戶(hù)高品質(zhì)的產(chǎn)品提供給客戶(hù)高品質(zhì)的產(chǎn)品”；二是要以二是要以“滿(mǎn)意的價(jià)格滿(mǎn)意的價(jià)格”為客戶(hù)提供產(chǎn)品為客戶(hù)提供產(chǎn)品。 為了確保實(shí)現(xiàn)，其采取的措施主要包括兩點(diǎn)；一是采用不使次品流入到下一個(gè)流程的系統(tǒng)，各個(gè)流程均保證產(chǎn)品質(zhì)量，從而保證 得到

11、高品質(zhì)的產(chǎn)品。二是通過(guò)不斷改善（排除不必要的程序），以降低產(chǎn)品成本，確保產(chǎn)品擁有一個(gè)顧客滿(mǎn)意的價(jià)格。這兩點(diǎn)可以說(shuō)便是豐田生產(chǎn)模式（）的精髓之所在。 ) 豐田生產(chǎn)模式的幾個(gè)基本思想豐田生產(chǎn)模式的幾個(gè)基本思想一、一、TPSTPS對(duì)利潤(rùn)的理解對(duì)利潤(rùn)的理解 ： 利潤(rùn)（售價(jià)一成本）利潤(rùn)（售價(jià)一成本）數(shù)量數(shù)量 根據(jù)以上公式可知，企業(yè)要增加利潤(rùn)可以采取以下幾種途徑：根據(jù)以上公式可知，企業(yè)要增加利潤(rùn)可以采取以下幾種途徑：一是提高產(chǎn)品售價(jià)。一是提高產(chǎn)品售價(jià)。二是增加產(chǎn)品數(shù)量。二是增加產(chǎn)品數(shù)量。三是降低產(chǎn)品成本。三是降低產(chǎn)品成本。 豐田公司除了通過(guò)采取各種措施（如和其它公司差別化，創(chuàng)造出豐田公司除了通過(guò)采取各種措

12、施（如和其它公司差別化，創(chuàng)造出自已獨(dú)特風(fēng)格的產(chǎn)品、強(qiáng)化零售店、人才育成等）擴(kuò)大需求，從而自已獨(dú)特風(fēng)格的產(chǎn)品、強(qiáng)化零售店、人才育成等）擴(kuò)大需求，從而盡力增加產(chǎn)品數(shù)量外，再就是將重點(diǎn)放在了追求成本降低上，通過(guò)盡力增加產(chǎn)品數(shù)量外，再就是將重點(diǎn)放在了追求成本降低上，通過(guò)徹底地排除在生產(chǎn)、運(yùn)輸、回收過(guò)程中不必要的流程來(lái)降低成本，徹底地排除在生產(chǎn)、運(yùn)輸、回收過(guò)程中不必要的流程來(lái)降低成本，從而增加利潤(rùn)。從而增加利潤(rùn)。 ) 二、產(chǎn)品成本分析 產(chǎn)品成本依制造方法和運(yùn)輸方式等不同而有所改變，但產(chǎn)品成本依制造方法和運(yùn)輸方式等不同而有所改變，但大致可以分為兩部分。大致可以分為兩部分。一是每個(gè)企業(yè)均相同的成本，如材料成

13、本、零部件的單一是每個(gè)企業(yè)均相同的成本，如材料成本、零部件的單價(jià)、能源單價(jià)、勞動(dòng)單價(jià)、設(shè)備費(fèi)折舊等。價(jià)、能源單價(jià)、勞動(dòng)單價(jià)、設(shè)備費(fèi)折舊等。二是根據(jù)企業(yè)不同而不同的成本，主要指依工作方式而二是根據(jù)企業(yè)不同而不同的成本，主要指依工作方式而改變的成本。如員工人數(shù)，設(shè)備，占用土地，生產(chǎn)過(guò)程改變的成本。如員工人數(shù)，設(shè)備，占用土地，生產(chǎn)過(guò)程中的廢棄物等。企業(yè)降低成本主要就是要從以上兩方面中的廢棄物等。企業(yè)降低成本主要就是要從以上兩方面著手，其中尤其是第二部分，要盡力發(fā)現(xiàn)其中的不必要著手，其中尤其是第二部分，要盡力發(fā)現(xiàn)其中的不必要流程，徹底地排除掉，從而最大限度地降低成本。流程，徹底地排除掉，從而最大限度地

14、降低成本。 豐田生產(chǎn)模式的幾個(gè)基本思想豐田生產(chǎn)模式的幾個(gè)基本思想 ) 三、作業(yè)流程分類(lèi) 將作業(yè)流程分為以下三類(lèi)：將作業(yè)流程分為以下三類(lèi)：一是可以提高產(chǎn)品附加價(jià)值的作業(yè)。如生產(chǎn)作業(yè)中的安裝一是可以提高產(chǎn)品附加價(jià)值的作業(yè)。如生產(chǎn)作業(yè)中的安裝零部件、壓鐵板、焊接；物流作業(yè)中的存放作業(yè)，提取作零部件、壓鐵板、焊接；物流作業(yè)中的存放作業(yè)，提取作業(yè)，包裝作業(yè)等。業(yè)，包裝作業(yè)等。二是雖然無(wú)附加價(jià)值，但在現(xiàn)有工作條件下是必要的程序。二是雖然無(wú)附加價(jià)值，但在現(xiàn)有工作條件下是必要的程序。如生產(chǎn)作業(yè)加的提取零部件作業(yè)、分步作業(yè)；物流作業(yè)中如生產(chǎn)作業(yè)加的提取零部件作業(yè)、分步作業(yè)；物流作業(yè)中的搬運(yùn)空裝載板，定期地進(jìn)行整

15、理，解開(kāi)進(jìn)貨等。的搬運(yùn)空裝載板，定期地進(jìn)行整理，解開(kāi)進(jìn)貨等。三是工作上本來(lái)不必要的程序。如生產(chǎn)作業(yè)、物流作業(yè)中三是工作上本來(lái)不必要的程序。如生產(chǎn)作業(yè)、物流作業(yè)中的無(wú)業(yè)務(wù)（需要等待從前一個(gè)過(guò)程傳過(guò)來(lái)的產(chǎn)品），尋找的無(wú)業(yè)務(wù)（需要等待從前一個(gè)過(guò)程傳過(guò)來(lái)的產(chǎn)品），尋找產(chǎn)品，以及生產(chǎn)作業(yè)中的次品加工等。其中第三類(lèi)便是產(chǎn)品，以及生產(chǎn)作業(yè)中的次品加工等。其中第三類(lèi)便是需要盡力發(fā)現(xiàn)并徹底排除的不必要流程。需要盡力發(fā)現(xiàn)并徹底排除的不必要流程。 豐田生產(chǎn)模式的幾個(gè)基本思想 ) 四、的個(gè)不必要的流程四、的個(gè)不必要的流程 豐田生產(chǎn)模式的幾個(gè)基本思想豐田生產(chǎn)模式的幾個(gè)基本思想1、不必要的過(guò)量生產(chǎn)不必要的過(guò)量生產(chǎn)2 2、

16、不必要的業(yè)務(wù)等待、不必要的業(yè)務(wù)等待3 3、不必要的庫(kù)存、不必要的庫(kù)存4 4、不必要的搬運(yùn)、不必要的搬運(yùn)5 5、不必要的動(dòng)作、不必要的動(dòng)作6 6、不必要的作業(yè)設(shè)計(jì)、不必要的作業(yè)設(shè)計(jì)7 7、不必要的再加工、不必要的再加工 ) 五、過(guò)量生產(chǎn)豐田最不必要的流程 造成企業(yè)過(guò)量生產(chǎn)的原因是多方面的，但主要有以下兩點(diǎn)：造成企業(yè)過(guò)量生產(chǎn)的原因是多方面的，但主要有以下兩點(diǎn)：一是企業(yè)生產(chǎn)能力過(guò)剩，具有多余的職工和設(shè)備，有能力進(jìn)行過(guò)量一是企業(yè)生產(chǎn)能力過(guò)剩，具有多余的職工和設(shè)備，有能力進(jìn)行過(guò)量生產(chǎn)；生產(chǎn)；二是企業(yè)為了保障對(duì)設(shè)備發(fā)生故障或發(fā)生次品等萬(wàn)一事情時(shí)的產(chǎn)品二是企業(yè)為了保障對(duì)設(shè)備發(fā)生故障或發(fā)生次品等萬(wàn)一事情時(shí)的產(chǎn)

17、品需求，從而需要一部分過(guò)量生產(chǎn)以備不時(shí)之需。需求，從而需要一部分過(guò)量生產(chǎn)以備不時(shí)之需。 豐田生產(chǎn)模式的幾個(gè)基本思想 ) 豐田生產(chǎn)模式的幾個(gè)基本思想豐田生產(chǎn)模式的幾個(gè)基本思想沒(méi)法發(fā)現(xiàn)無(wú)業(yè)務(wù)（不必要的余力）；沒(méi)法發(fā)現(xiàn)無(wú)業(yè)務(wù)（不必要的余力）；過(guò)剩的庫(kù)存（不必要的庫(kù)存）；過(guò)剩的庫(kù)存（不必要的庫(kù)存）；增加設(shè)備（不必要的投資）；增加設(shè)備（不必要的投資）；需要建倉(cāng)庫(kù)（不必要的投資和空間占用）；需要建倉(cāng)庫(kù)（不必要的投資和空間占用）；倉(cāng)庫(kù)的搬運(yùn)工作（不必要的搬運(yùn)）；倉(cāng)庫(kù)的搬運(yùn)工作（不必要的搬運(yùn)）；發(fā)生搬運(yùn)時(shí)的損壞（不必要的再加工）；發(fā)生搬運(yùn)時(shí)的損壞（不必要的再加工）；因?yàn)椴荒艹鲐浂巩a(chǎn)品過(guò)時(shí)導(dǎo)致產(chǎn)品的處理再加工

18、因?yàn)椴荒艹鲐浂巩a(chǎn)品過(guò)時(shí)導(dǎo)致產(chǎn)品的處理再加工（不必要的再加工）；（不必要的再加工）；需要管理庫(kù)存的職工（不必要的人事費(fèi)）；等等。需要管理庫(kù)存的職工（不必要的人事費(fèi)）；等等。此外，一個(gè)不必要導(dǎo)致另一個(gè)不必要的發(fā)現(xiàn)，結(jié)果不此外，一個(gè)不必要導(dǎo)致另一個(gè)不必要的發(fā)現(xiàn)，結(jié)果不知道哪一個(gè)流程是不必要的，使得無(wú)法發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、知道哪一個(gè)流程是不必要的，使得無(wú)法發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、看清問(wèn)題，不知道應(yīng)該從哪里著手解決問(wèn)題。看清問(wèn)題，不知道應(yīng)該從哪里著手解決問(wèn)題。 五、過(guò)量生產(chǎn)五、過(guò)量生產(chǎn)豐田最不必要的流程豐田最不必要的流程 ) 豐田生產(chǎn)模式的幾個(gè)基本思想豐田生產(chǎn)模式的幾個(gè)基本思想 必要的庫(kù)存系制造業(yè)的傳統(tǒng)觀念與作法，為了避免可

19、能造成生產(chǎn)停滯，庫(kù)存視為理所當(dāng)然； 豐田生產(chǎn)方式則認(rèn)為庫(kù)存是生產(chǎn)問(wèn)題的根源，更是最大的浪費(fèi)所在； 因?yàn)閹?kù)存需要建造倉(cāng)庫(kù)作為存放場(chǎng)所，然后需要工作人員使用搬運(yùn)機(jī)械設(shè)備將物品搬運(yùn)至倉(cāng)庫(kù)，設(shè)置倉(cāng)儲(chǔ)人員管理或作防銹處理，從倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)用時(shí)生銹或有所損傷時(shí)，又需整修作業(yè)等等，都造成增加人員設(shè)備及許多額外提高成本的惡果； 豐田生產(chǎn)方式以降低成本為目標(biāo)，與其背道而馳的庫(kù)存浪費(fèi)，是絕不允許的 六、庫(kù)存的浪費(fèi)六、庫(kù)存的浪費(fèi) ) 七、排除不必要的流程，提高效率七、排除不必要的流程，提高效率 l認(rèn)為，提高效率和強(qiáng)化勞動(dòng)是兩個(gè)不同的概念，認(rèn)為，提高效率和強(qiáng)化勞動(dòng)是兩個(gè)不同的概念，不進(jìn)行改善而強(qiáng)迫職工工作，加大工作強(qiáng)度，如提

20、高工不進(jìn)行改善而強(qiáng)迫職工工作，加大工作強(qiáng)度，如提高工作速度、強(qiáng)迫重作業(yè)、強(qiáng)迫不安全作業(yè)，以此方式來(lái)提作速度、強(qiáng)迫重作業(yè)、強(qiáng)迫不安全作業(yè)，以此方式來(lái)提高效率是行不通的。高效率是行不通的。l提高效率的主要方式便是盡力排除不必要的流提高效率的主要方式便是盡力排除不必要的流程，把程，把“不必要的動(dòng)作不必要的動(dòng)作”變成變成“有效的動(dòng)作有效的動(dòng)作” ” ，使職，使職工專(zhuān)心于有價(jià)值的作業(yè)。工專(zhuān)心于有價(jià)值的作業(yè)。 豐田生產(chǎn)模式的幾個(gè)基本思想豐田生產(chǎn)模式的幾個(gè)基本思想 ) 豐田生產(chǎn)模式的基本技術(shù)活動(dòng)豐田生產(chǎn)模式的基本技術(shù)活動(dòng)一、看板管理一、看板管理 很多人都把豐田生產(chǎn)方式稱(chēng)為看板管理，其實(shí)這是錯(cuò)誤的。豐田生產(chǎn)方

21、式是產(chǎn)品的制造方式，是一種生產(chǎn)制度，而看板管理則是實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的一種手段?？窗骞芾?，是對(duì)生產(chǎn)過(guò)程中各工序生產(chǎn)活動(dòng)進(jìn)行控制的信息系統(tǒng)。通常，看板是一張?jiān)谕该魉芰洗鼉?nèi)的卡片。經(jīng)常被使用的看板主要有兩種：取料看板和生產(chǎn)看板。取料看板標(biāo)明了后道工序應(yīng)領(lǐng)取的物料的數(shù)量等信息，生產(chǎn)看板則顯示著前道工序應(yīng)生產(chǎn)的物品的數(shù)量等信息。準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式以逆向“拉動(dòng)式”方式控制著整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程即從生產(chǎn)終點(diǎn)的總裝配線開(kāi)始，依次由后道工序從前進(jìn)工序“在必要的時(shí)刻領(lǐng)取必要數(shù)量的必要零部件”，而前道工序則“在必要的時(shí)刻生產(chǎn)必要數(shù)量的必要零部件”，以補(bǔ)充被后道工序領(lǐng)取走的零部件。這樣，看板就在生產(chǎn)過(guò)程中的各工序之間周轉(zhuǎn)著，從而將

22、與取料和生產(chǎn)的時(shí)間、數(shù)量、品種等有關(guān)的信息從生產(chǎn)過(guò)程的下游傳遞到了上游，并將相對(duì)獨(dú)立的工序個(gè)體聯(lián)結(jié)為一個(gè)有機(jī)的整體。 ) 均衡化生產(chǎn)是看板管理和準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的重要基礎(chǔ)。后工序在必要時(shí)刻從前工序領(lǐng)取必要數(shù)量的必要零部件。豐田的均衡化生產(chǎn)要求的是生產(chǎn)數(shù)量的均衡和產(chǎn)品種類(lèi)的均衡，即總裝配線向各前工序領(lǐng)取零部件時(shí)，要均勻地領(lǐng)取各種零部件，實(shí)行混流生產(chǎn)?？傃b線均以最小批量裝配和輸送制成品，以期實(shí)現(xiàn)“單件”生產(chǎn)和輸送的最高理想。把均衡化生產(chǎn)作為使生產(chǎn)適應(yīng)市場(chǎng)需求變化的重要手段。通過(guò)均衡化生產(chǎn)，任何生產(chǎn)線都不大批量地制造單一種類(lèi)的產(chǎn)品。各工序無(wú)須改變其生產(chǎn)批量?jī)H需用看板逐漸地調(diào)整取料的頻率或生產(chǎn)的頻率，就

23、能順利地適應(yīng)市場(chǎng)需求的變化?？s短生產(chǎn)前置期，以利于迅速而且適時(shí)地生產(chǎn)各類(lèi)產(chǎn)品。并縮短設(shè)備的裝換調(diào)整時(shí)間，以便將生產(chǎn)批量降低到最小。 豐田生產(chǎn)模式的基本技術(shù)活動(dòng) ) 三、設(shè)備的快速裝換調(diào)整三、設(shè)備的快速裝換調(diào)整 實(shí)現(xiàn)以“多品種、小批量”為特征的均衡化生產(chǎn)最關(guān)鍵和最困難的一點(diǎn)就是設(shè)備的快速裝換調(diào)整問(wèn)題。均衡化生產(chǎn)要求總裝配線及各道工序采用“多品種、小批量”的方式，頻繁地從前道工序領(lǐng)取各種零部件或制品，這樣，從制造過(guò)程的經(jīng)濟(jì)性考慮，沖床及各種生產(chǎn)設(shè)備的快速裝換與調(diào)整就成為了關(guān)鍵。生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)人員經(jīng)過(guò)艱苦努力，成功地將沖壓工序沖床模具裝換調(diào)整所需要的時(shí)間，從1945年至1954年的3小時(shí)縮短為1970年以

24、后的3分鐘！現(xiàn)在，豐田公司所有大中型設(shè)備的裝換調(diào)整操作均能夠在10分鐘之內(nèi)完成。設(shè)備快速裝換調(diào)整的方法是SMED法，即“10分鐘內(nèi)整備法”。把設(shè)備裝換調(diào)整的所有作業(yè)劃分為兩大部分，即“外部裝換調(diào)整作業(yè)”和“內(nèi)部裝換調(diào)整作業(yè)”。為了縮短裝換調(diào)整時(shí)間，操作人員必須在設(shè)備運(yùn)行中完成所有的“外部裝換調(diào)整作業(yè)”，一旦設(shè)備停下來(lái)則應(yīng)集中全力于“內(nèi)部裝換調(diào)整作業(yè)”。豐田公司把“設(shè)備的快速裝換調(diào)整”視為提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素之一。 豐田生產(chǎn)模式的基本技術(shù)活動(dòng)豐田生產(chǎn)模式的基本技術(shù)活動(dòng) ) 四、設(shè)備的合理布置 設(shè)備的快速裝換調(diào)整為滿(mǎn)足后工序頻繁領(lǐng)取零部件制品的生產(chǎn)要求和“多品種、小批量”的均衡化生產(chǎn)提供了重要

25、的基礎(chǔ)。生產(chǎn)工序的合理設(shè)計(jì)和生產(chǎn)設(shè)備的合理布置是實(shí)現(xiàn)小批量頻繁運(yùn)輸和單件生產(chǎn)單件傳送的另一個(gè)重要基礎(chǔ)。傳統(tǒng)的生產(chǎn)車(chē)間設(shè)備布置方式是采用“機(jī)群式”布置方式，即把功能相同的機(jī)器設(shè)備集中布置在一起豐田公司采用了“U”型單元式布置方式，即按零件的加工工藝要求，把功能不同的機(jī)器設(shè)備集中布置在一起組成一個(gè)一個(gè)小的加工單元。U型單元連結(jié)而成的“組合U型生產(chǎn)線”，可以簡(jiǎn)化運(yùn)輸作業(yè)，使得單位時(shí)間內(nèi)零件制品運(yùn)輸次數(shù)增加，但運(yùn)輸費(fèi)用并不增加或增加很少，為小批量頻繁運(yùn)輸和單件生產(chǎn)單件傳送提供了基礎(chǔ)。 豐田生產(chǎn)模式的基本技術(shù)活動(dòng)豐田生產(chǎn)模式的基本技術(shù)活動(dòng) ) 五、多技能作業(yè)員 多技能作業(yè)員（或 “多面手”）指那些能夠操

26、作多種機(jī)床的生產(chǎn)作業(yè)工人。多技能作業(yè)員是與設(shè)備的單元式布置聯(lián)系的。在U型生產(chǎn)單元內(nèi)，要求便于生產(chǎn)作業(yè)工人能夠進(jìn)行多種機(jī)床的操作，同時(shí)負(fù)責(zé)多道工序的作業(yè)。多技能作業(yè)員按照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合表，依次操作幾種不同的機(jī)床，以完成多種不同工序的作業(yè)，并在標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間之內(nèi)，巡回U型生產(chǎn)單元一周，最終返回生產(chǎn)起點(diǎn)。各工序的在制品必須在生產(chǎn)作業(yè)工人完成該工序的加工后，方可以進(jìn)入下道工序。每當(dāng)一個(gè)工件進(jìn)入生產(chǎn)單元時(shí)，同時(shí)就會(huì)有一件成品離開(kāi)該生產(chǎn)單元。即“單件生產(chǎn)單件傳送”方式，它具有以下優(yōu)點(diǎn)：排除了工序間不必要的在制品，加快了物流速度，有利于生產(chǎn)單元內(nèi)作業(yè)人員之間的相互協(xié)作等。特別是，多技能作業(yè)員和組合U型生產(chǎn)線可以

27、將各工序節(jié)省的零星工時(shí)集中起來(lái)，以便整數(shù)削減多余的生產(chǎn)人員，從而有利于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。豐田生產(chǎn)模式的基本技術(shù)活動(dòng)豐田生產(chǎn)模式的基本技術(shù)活動(dòng) ) 六、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)六、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè) 標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)是實(shí)現(xiàn)均衡化生產(chǎn)和單件生產(chǎn)單件傳送的又一重要前提。在標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間內(nèi)，每一位多技能作業(yè)員所承擔(dān)的一系列的多種作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化。主要包括2個(gè)內(nèi)容：標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)順序、標(biāo)準(zhǔn)在制品存量，它們均用“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合表”來(lái)表示。標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間是指各生產(chǎn)單元內(nèi)（或生產(chǎn)線上），生產(chǎn)一個(gè)單位的制成品所需要的時(shí)間。標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間每日的工作時(shí)間/每日的必要產(chǎn)量根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的管理人員就能夠確定在各生產(chǎn)單元內(nèi)生產(chǎn)一個(gè)單位制品或完成

28、產(chǎn)量指標(biāo)所需要的作業(yè)人數(shù)，并合理配備全車(chē)間及全工廠的作業(yè)人員。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)順序是用來(lái)指示多技能作業(yè)員在同時(shí)操作多臺(tái)不同機(jī)床時(shí)所應(yīng)遵循的作業(yè)順序。標(biāo)準(zhǔn)在制品存量是指在每一個(gè)生產(chǎn)單元內(nèi)，在制品儲(chǔ)備的最低數(shù)量，它應(yīng)包括仍在機(jī)器上加工的半成品。根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的要求，所有作業(yè)人員都必須在標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間之內(nèi)完成單位制品所需要的全部加工作業(yè)，并以此為基礎(chǔ)，對(duì)作業(yè)人員進(jìn)行訓(xùn)練和對(duì)工序進(jìn)行改善。 豐田生產(chǎn)模式的基本技術(shù)活動(dòng)豐田生產(chǎn)模式的基本技術(shù)活動(dòng) ) 七、自動(dòng)化七、自動(dòng)化 豐田公司的自動(dòng)化自然包括“用機(jī)器代替人工”的技術(shù)，但它更主要是一種發(fā)現(xiàn)并且糾正產(chǎn)生異常的技術(shù)。更確切他說(shuō)，豐田的自動(dòng)化是一種發(fā)現(xiàn)異常和發(fā)現(xiàn)質(zhì)量缺

29、陷的技術(shù)手段，是一種當(dāng)異?；蛸|(zhì)量缺陷發(fā)生時(shí)，能使生產(chǎn)線或者機(jī)器自動(dòng)停止工作的技術(shù)裝置。 豐田公司的自動(dòng)化，即“自動(dòng)化缺陷控制”，是通過(guò)三個(gè)主要的技術(shù)手段來(lái)實(shí)現(xiàn)的，這就是： 自動(dòng)化檢測(cè) 異常情況下的自動(dòng)化停機(jī) 異常情況下的自動(dòng)化報(bào)警。 豐田生產(chǎn)模式的基本技術(shù)活動(dòng)豐田生產(chǎn)模式的基本技術(shù)活動(dòng) ) TPSTPS的全面質(zhì)量管理的全面質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理是準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的副產(chǎn)物豐田公司的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式有效地制止了過(guò)量生產(chǎn)，從而把生產(chǎn)系統(tǒng)中的零部件在制品儲(chǔ)備量降到了幾乎為零的程度，這實(shí)際上是對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)中各道加工工序所生產(chǎn)的零部件制品的質(zhì)量提出了極高的要求。由于實(shí)行“小批量生產(chǎn)、小批量運(yùn)輸”，特別是“單件生產(chǎn)

30、、單件傳遞”，這就會(huì)迫使生產(chǎn)系統(tǒng)中每道加工工序的作業(yè)人員必須生產(chǎn)出百分之百合格的零部件制品。否則，只要有極少數(shù)（甚至1件）不合格的零部件制品出現(xiàn)，就會(huì)破壞正常的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)。準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)系統(tǒng)中沒(méi)有在制品保險(xiǎn)儲(chǔ)備。顯然，在這種環(huán)境中，避免出現(xiàn)不合格的零部件制品的要求就會(huì)自然產(chǎn)生出來(lái)，會(huì)自然形成一種“確保生產(chǎn)合格制品”的強(qiáng)制性約束機(jī)制。這樣，全體人員參加的、涉及生產(chǎn)產(chǎn)品全過(guò)程的全面質(zhì)量管理就會(huì)自然成為必要。 一、全面質(zhì)量管理的背景一、全面質(zhì)量管理的背景 ) 二、全面質(zhì)量管理的作用二、全面質(zhì)量管理的作用準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式強(qiáng)行逐步減少生產(chǎn)系統(tǒng)中的零部件在制品儲(chǔ)備，從而強(qiáng)迫現(xiàn)場(chǎng)改善，強(qiáng)迫提高零部件制品的質(zhì)量。要

31、保證準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的實(shí)現(xiàn)，就必須在產(chǎn)品的制造過(guò)程之中保證其質(zhì)量，確保向下道工序輸送百分之百合格的零部件制品。豐田公司從1961年開(kāi)始引進(jìn)了全面質(zhì)量管理， “質(zhì)量要在本工序制造”、“下道工序就是顧客”、“確保下道工序正常作業(yè)”的思想意識(shí)開(kāi)始深深扎根于豐田公司，扎根于生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)。全面質(zhì)量管理對(duì)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式所要達(dá)到的“杜絕浪費(fèi)，徹底降低成本”目標(biāo)，也具有強(qiáng)有力的支撐作用。“杜絕浪費(fèi)、降低成本”已成為人類(lèi)生產(chǎn)活動(dòng)中的一種客觀趨勢(shì)和客觀進(jìn)程。豐田公司把這種客觀趨勢(shì)和客觀約束轉(zhuǎn)化為一種生產(chǎn)制度，這就是 “準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式加全面質(zhì)量管理”。在這樣的生產(chǎn)制度下，兩者共生共存，使生產(chǎn)系統(tǒng)的功能日超完善。結(jié)果是，作業(yè)人

32、員的責(zé)任心和責(zé)任感增強(qiáng)了，使“人人注重質(zhì)量”自然成為了一種必然和必需。這種以“減少庫(kù)存、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、改善現(xiàn)場(chǎng)、提高質(zhì)量、降低成本”為周期的往復(fù)循環(huán)，是豐田公司生產(chǎn)系統(tǒng)所特有的內(nèi)在機(jī)制，是豐田公司提高效益，增加利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的一塊重要基石。 TPSTPS的全面質(zhì)量管理的全面質(zhì)量管理 ) 全員參加的現(xiàn)場(chǎng)改善活動(dòng)全員參加的現(xiàn)場(chǎng)改善活動(dòng) 是豐田公司強(qiáng)大生命力的源泉， 是豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的堅(jiān)固基石。 豐田公司的經(jīng)驗(yàn)表明，提高質(zhì)量、降低成本、保證按期交貨、提高生產(chǎn)效率的根本手段就是永不停止現(xiàn)場(chǎng)改善活動(dòng)。 不斷的現(xiàn)場(chǎng)改善也是生產(chǎn)系統(tǒng)不斷完善的根本保證。 生產(chǎn)系統(tǒng)在運(yùn)行過(guò)程中得到不斷的完善，依靠生產(chǎn)系統(tǒng)本

33、身內(nèi)在的動(dòng)態(tài)自我完善的機(jī)制來(lái)實(shí)現(xiàn)。 ) 動(dòng)態(tài)的自我完善機(jī)制 準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的過(guò)人之處，是具有一種內(nèi)在的不斷自我完善機(jī)制。這種機(jī)制表現(xiàn)為“強(qiáng)制性揭露問(wèn)題、暴露隱患”，而這種手段就是看板管理。管理人員總是試圖打破已有的正常和平穩(wěn)，而進(jìn)入更高水平的運(yùn)行狀態(tài)。當(dāng)生產(chǎn)系統(tǒng)平穩(wěn)運(yùn)行時(shí)，他們總是通過(guò)減少看板數(shù)量而強(qiáng)制性地減少工序之間的在制品儲(chǔ)備量（或者壓縮生產(chǎn)前置期、減少作業(yè)人數(shù)），從而迫使生產(chǎn)系統(tǒng)中存在著的問(wèn)題和隱患在不平穩(wěn)中顯需出來(lái)，如設(shè)備保養(yǎng)不善、加工能力不均衡、作業(yè)人員技能差異、工序作業(yè)銜接不良等。通常，這些問(wèn)題和隱患都被過(guò)量的在制品儲(chǔ)備所掩蓋了。針對(duì)問(wèn)題提出改善設(shè)想和措施，消除問(wèn)題，使生產(chǎn)系統(tǒng)達(dá)到

34、新水平的穩(wěn)定。每一個(gè)新水平穩(wěn)定的達(dá)成，又是下一階段改善的開(kāi)始?？窗骞芾聿粌H僅是強(qiáng)制性揭露問(wèn)題和暴露隱患的手段，而且對(duì)改善的過(guò)程具有良好的控制功能。它控制著這種完善過(guò)程的幅度與進(jìn)度。生產(chǎn)系統(tǒng)在運(yùn)行過(guò)程中，往往會(huì)出現(xiàn)一系列當(dāng)初設(shè)計(jì)時(shí)所沒(méi)能考慮到的問(wèn)題。豐田公司認(rèn)為，準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式就是要強(qiáng)迫使這些問(wèn)題暴露出來(lái)，并特別注重對(duì)這些問(wèn)題產(chǎn)生的原因進(jìn)行徹底分析，然后從根本上消除隱患，以防再度發(fā)生。 ) 質(zhì)量管理小組質(zhì)量管理小組 質(zhì)量管理小組是由在同一生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)內(nèi)工作的人們以班組為單位組成的非正式小組，是一種自主地、持續(xù)不斷地通過(guò)自我啟發(fā)和相互啟發(fā)，來(lái)研究解決質(zhì)量問(wèn)題和現(xiàn)場(chǎng)改善問(wèn)題的小集體。質(zhì)量管理小組是豐田公

35、司全面質(zhì)量管理的一個(gè)重要組成部分，也是現(xiàn)場(chǎng)改善的最活躍的因素。豐田公司的質(zhì)量管理小組是公司內(nèi)部的非正式組織，其特點(diǎn)是自主性、自發(fā)性、靈活性和持續(xù)性。在這種共同研討之中，小組中的每個(gè)成員都有機(jī)會(huì)展示自己的才智，并把學(xué)到的東西用于現(xiàn)場(chǎng)改善之中。豐田公司質(zhì)量管理小組所研究、討論和解決的問(wèn)題，不僅僅局限于產(chǎn)品質(zhì)量的改善，其它與生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)有關(guān)的問(wèn)題研討和改善活動(dòng)的范圍之內(nèi) ) 合理化建議制度合理化建議制度 合理化建議制度在豐田公司被稱(chēng)為“創(chuàng)造性思考制度”。極大地促進(jìn)了現(xiàn)場(chǎng)改善活動(dòng)。好產(chǎn)品來(lái)自于好的設(shè)想。豐田公司提出了“好主意，好產(chǎn)品”的口號(hào)，廣泛采用合理化建議制度，激發(fā)全體員工的創(chuàng)造性思考，征求大家的“好

36、主意”，以改善公司的業(yè)務(wù)?！昂弥饕?，好產(chǎn)品”意味著全體人員都來(lái)施展自己的才華，以全體人員的聰明才智，生產(chǎn)出質(zhì)量更好、價(jià)格更廉、顧客更喜歡的產(chǎn)品。真正目的和所體現(xiàn)的精神就像“好主意，好產(chǎn)品”的口號(hào)一樣，通過(guò)公司全體人員共同思考和共同參與的改善活動(dòng)及其直接效果，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本，提高每個(gè)人自身的能力，創(chuàng)造出舒適的生產(chǎn)作業(yè)環(huán)境，追求生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的生機(jī)和活力，增強(qiáng)全體人員對(duì)公司的忠誠(chéng)感和歸屬感，最終為公司的發(fā)展壯大做出貢獻(xiàn) ) “改善，再改善改善，再改善”的六個(gè)要領(lǐng)的六個(gè)要領(lǐng)曾經(jīng)出任豐田公司負(fù)責(zé)生產(chǎn)和質(zhì)量管理專(zhuān)務(wù)董事的根本正夫先生的總結(jié) 領(lǐng)導(dǎo)者本身也要從事改善。 領(lǐng)導(dǎo)者要關(guān)心下屬人員的改善活動(dòng)

37、不要輕視微不足道的改善活動(dòng) 要容忍改善活動(dòng)的失敗 越忙，越是改善的好機(jī)會(huì) 改善無(wú)止境 尊重人性，調(diào)動(dòng)人的積極性 ) 良好的外部協(xié)作關(guān)系良好的外部協(xié)作關(guān)系在專(zhuān)業(yè)化分工高度發(fā)達(dá)的現(xiàn)代化工業(yè)社會(huì)里，分工協(xié)作所產(chǎn)生的社會(huì)自然力，對(duì)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率有著重要的作用。豐田汽車(chē)約80的零部件是由分包協(xié)作企業(yè)生產(chǎn)供應(yīng)的。在一個(gè)由成百上千家企業(yè)共同合作完成的產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中，企業(yè)之間良好的、協(xié)調(diào)的合作是非常關(guān)鍵的。豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式所特有的“拉動(dòng)式”生產(chǎn)組織方式，必須有協(xié)作企業(yè)的理解和配合支持，并在協(xié)作企業(yè)群體內(nèi)部的成員企業(yè)中，大家共同完善這種生產(chǎn)條件時(shí)，才可能產(chǎn)生出應(yīng)有的效力。良好的外部協(xié)作關(guān)系是準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的又

38、一個(gè)重要支撐。豐田公司的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式從本質(zhì)上講是一種生產(chǎn)管理技術(shù)。但就準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的基本理念來(lái)說(shuō)，“準(zhǔn)時(shí)化”不僅僅限于生產(chǎn)過(guò)程的管理。 “準(zhǔn)時(shí)化”是一種現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)觀念和先進(jìn)的生產(chǎn)組織原則，它所追求的是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程的徹底的合理化。 ) 實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)的實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)的14項(xiàng)管理原則項(xiàng)管理原則原則1：管理決策必須以長(zhǎng)期理念為基礎(chǔ)，即使必須因此犧牲短期財(cái)務(wù)目標(biāo)也在 所不惜原則2：建立無(wú)間斷的作業(yè)流程以使問(wèn)題浮現(xiàn)原則3：使用“后拉式制度”以避免生產(chǎn)過(guò)剩原則4：使工作負(fù)荷平均(平準(zhǔn)化)原則5：建立立即暫停以解決問(wèn)題、一開(kāi)始就重視品管的文化原則6：職務(wù)工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改善與授權(quán)員工的基礎(chǔ)原則7：使用視覺(jué)控管，使問(wèn)題無(wú)從隱藏原則8：使用可靠的、已經(jīng)經(jīng)過(guò)充分測(cè)試的技術(shù)以支持人員及流程原則9：栽培徹底了解并擁抱公司理念的員工成為領(lǐng)導(dǎo)者，并使他們能教導(dǎo)其它員工原則10：栽培與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團(tuán)隊(duì)原則11：重視公司的事業(yè)伙伴與