管理鐵軍劉文舉課程內(nèi)容綜合

1、 第一天課程內(nèi)容綜合 上午 “經(jīng)營” 與 “管理”管理的本質(zhì)：就是一群人影響一群人經(jīng)營企業(yè)的目的：1，持續(xù)性賺錢：靠的是經(jīng)營，解決企業(yè)的量、本、利的問題， 解決公司利潤問題2，穩(wěn)定性賺錢：靠的是管理，解決企業(yè)的責(zé)、權(quán)、利的問題， 解決公司管理成熟度問題管理兩句話： 1，營造一切氛圍做管理ü 營造氛圍和性格本身沒關(guān)系 2，管理的本質(zhì)：一群人影響一群人經(jīng)營的過程就是刪除的過程： 1，刪除和戰(zhàn)略無關(guān)的事情 2，經(jīng)營的過程就是整合的過程 1）整合人才 2）整合資本 3）整合上下游渠道 4）整合產(chǎn)品 3，經(jīng)營的過程就是算賬的過程什么是管理： 1，管理的過程就是決策的過程 2，管理的過程就是下指

2、令的過程 3，管理的過程就是如何把組織目標和個人目標進行有機結(jié)合的過程ü 企業(yè)招人引進人才的目的：是為了幫助員工完成他的夢想，在完成他的夢想的基礎(chǔ)上順便完成老板的夢想經(jīng)營三個主題詞：1，戰(zhàn)略2，目標3，資源管理三個主題詞：1，管理的思想2，管理的工具2，管理的執(zhí)行ü 服務(wù)為營銷服務(wù)ü 管理為經(jīng)營服務(wù) 臣服、劣根性思維、貴族性思維、戰(zhàn)略性損失臣服： 1，臣服是一種角色：輔助上級 2，臣服是一種成就：成就上級 3，臣服是一種敬畏：對國家、對制度、對公司、對產(chǎn)品、對客戶、對家庭、對自己等的敬畏 4，臣服是一種融入：只有臣服于團隊才能融入團隊 5，臣服是一種智慧ü

3、; 一個不會臣服的人，即便給你君王的位子，你也不會做，因為你不知道臣服劣根性思維： 1，當(dāng)一個人取得成就的時候不是對他祝賀、恭喜，而是去懷疑事情存在的真實性 2，劣根性思維不是人的人品出了問題，而是和歷史有關(guān)系貴族性思維：ü 貴族性思維的核心：擔(dān)當(dāng)和責(zé)任 1，凡事與我有關(guān) 2，一說話成就別人 3，一出現(xiàn)給人希望 4，一干事讓人有念想戰(zhàn)略性損失：當(dāng)一家企業(yè)三年利潤和銷售額沒有明顯改變，這家企業(yè)的競爭力正在下滑 組織團隊演變的六個階段ü 業(yè)務(wù)能力超強，管理能力一塌糊涂的也要讓他當(dāng)官（明星經(jīng)理）；享有經(jīng)理的待遇，就是不帶團隊v 銷售部和銷售部之間的關(guān)系：獨立核算1. 第三個階段取

4、決于銷售部之間是否進行了獨立核算2. 做集團公司的目的：是為了打通產(chǎn)業(yè)鏈3，如果主產(chǎn)業(yè)沒有在產(chǎn)業(yè)鏈頂端的1-2級，要打通產(chǎn)業(yè)鏈Ø 企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈的位子決定企業(yè)的話語權(quán)例，長松集團第四個階段設(shè)計：1，組織班事業(yè)部2，營銷班事業(yè)部3，財務(wù)版事業(yè)部4，戰(zhàn)略班事業(yè)部5，工具包事業(yè)部6，家庭班事業(yè)部ü 事業(yè)部背后是產(chǎn)品例，長松產(chǎn)品設(shè)計：1，10天線產(chǎn)品（為了讓員工活下來）對應(yīng)的客戶：沙灘客戶1） 門票 1280元2） 光盤 580元2，30天線產(chǎn)品（為了讓分子公司或者）；比例6：4對應(yīng)的客戶：貝殼客戶1）各種工具包 1.48萬3，90天線產(chǎn)品（為了讓總公司活著）；比例4：6對應(yīng)的客戶：

5、珍珠客戶1） 各種班 8萬4，365天線產(chǎn)品（為了讓專家活著）；比例8：2對應(yīng)的客戶：紐帶客戶1）各種咨詢案59.8萬v 這樣設(shè)計產(chǎn)品的目的：是為了讓產(chǎn)品形成自循環(huán)v 沒有產(chǎn)品要人為的創(chuàng)造產(chǎn)品例，長松集團第五個階段設(shè)計：1，長松咨詢：專注于做系統(tǒng)建設(shè)2，長紅：專注于做行業(yè)研究3，長建：專注于做人才培養(yǎng)（團隊建設(shè)）4，深藍：專注于做網(wǎng)絡(luò)營銷5，新理念：專注于做管理軟件 目的：建立 中國營銷大學(xué)（商領(lǐng)學(xué)院）ü 未來長松集團將成為管理公司的投資公司ü 當(dāng)公司在第二個階段：比須考慮第四個階段的事第三個階段的突破： 1，要建立組織系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng) 2，核心：引進和培養(yǎng)技術(shù)型人才

6、2; 在第四個階段要不要進入第五個階段：取決于公司產(chǎn)業(yè)鏈在什么位子 引進關(guān)鍵性人才核心話術(shù) 問：你們公司準備做多大？老板答：我們準備做全球 問：別吹牛了，現(xiàn)在重慶還沒走出去呢？老板答：因為你沒來，你來了就走出去了 下午ü 管理沒大事，全小事ü 當(dāng)一家企業(yè)沒有流程、沒有標準的時候，企業(yè)里面只有談心態(tài)一個人的核心競爭力有三階段： 一，行動力 核心：自我控制（自我控制情緒） 二，勝任力 核心：應(yīng)該具備的勝任的知識體系（自我學(xué)習(xí)） 三，影響力（責(zé)任）ü 決定一個人影響力是：身份 吹牛：塑造愿景的能力三零一工程： 1，每天一條成長感受 2，每周一個分享主題 3，每月一本書印

7、象分兩種：1， 積極向上2， 消極向下u 我們是誰不重要，重要的是我們給別人留下了什么樣的印象快樂分兩種：1， 成長的快樂：往往伴隨的是痛苦，痛苦的背后是成長、是快樂2， 墮落的快樂：往往是短暫的一個人跟隨你基于3個條件：1 你是干大事的2 成就別人30年不變的心3 立即兌現(xiàn)承諾4 晚上 PK什么是PK： 1，PK是為了讓強者更強，弱者變強的過程 2，PK一定會產(chǎn)生冠軍，冠軍不是用來崇拜的，是用來超越的 3，PK是讓員工從關(guān)注薪水向關(guān)注榮譽轉(zhuǎn)換 4，PK的核心不在于輸贏，而在于成長 5，PK最大的敵人不是對手，是自我成長 6，PK是讓一個人從小肉雞變成金鳳凰的捷徑 7，PK是為了讓員工參與，營

8、造氛圍，自我突破PK指標的選取 指標： 1，銷售額 2，凈利潤 3，毛利率 4，新客戶開發(fā)量 5，老客戶流失率 6，客戶投訴次數(shù) 7，事故次數(shù) 8，人才培養(yǎng)數(shù) 9，員工流失數(shù) 10，銷銷比 11，遲到 12，打架 13，產(chǎn)量 14，殘次品數(shù) 15，交付準確率 16，單客消費金額 17，差錯次數(shù) 18，員工滿意度 19，業(yè)績增加百分比 20，單位數(shù)：輛、套、米、噸、柜、克PK導(dǎo)入順序： 1，銷售團隊 2，生產(chǎn)團隊 3，研發(fā)團隊 4，服務(wù)部門（客服） 5，行政、職能PK注意事項： 1，PK周期越短越好 2，PK最長周期原則不超過3個月 3，常規(guī)性PK通常是1-2個月 4，當(dāng)我們沒有辦法統(tǒng)一員工思想

9、的時候，我們就用目標統(tǒng)一員工的思想 5，在企業(yè)里面做PK由：現(xiàn)場最高的行政長官來帶領(lǐng) 6，先從容易出結(jié)果的部門進行PKü 行政、職能部門不作常規(guī)PK,可以根據(jù)團隊狀況進行競賽 第二天課程內(nèi)容綜合 績效考核 上午 績效考核是誰的事？ 績效考核是以人力資源部為紐帶，總經(jīng)理掛帥，各部門領(lǐng)導(dǎo)的事 （被考核者直接上級的事）績效考核的順序： 至上而下 至上而下兩層意思： 1， 上級考核下級 2， 上級不接受考核，不要對下級考核績效考核誤區(qū)： 1，只對中基層考核，不對高層考核 2，只有績效考核，沒有績效面談及改進 不建議：部門和部門之間進行考核；如果企業(yè)里面職業(yè)化素養(yǎng)到了，是可以進行考核的 部門和

10、部門之間： 1，不作為常規(guī)考核 2，不和利益掛鉤 3，溝通以月度、半年、年度進行評估績效考核與工作分析的關(guān)系： 1，績效考核是對人的，是衡量這個人在這個崗位上的工作品質(zhì)的 2，工作分析是對崗的，是衡量這個崗位上的工作標準的 3，績效考核是從工作分析中來；工作分析是從組織架構(gòu)中來；組織架構(gòu)是從企業(yè)戰(zhàn)略、愿景中來績效考核有3個目的： 1，保證完成公司、部門、個人、年度、季度、月度目標 2，提升員工勝任能力 3，挑戰(zhàn)業(yè)績的極限包含： 1）個人的 2）組織的績效考核的結(jié)果要體現(xiàn)在： 1，薪酬上 2，晉升上（生涯規(guī)劃路線）ü 在企業(yè)里面要設(shè)生涯規(guī)劃路線，他做不到是他的事，你不設(shè)是你的事，生涯規(guī)

11、劃最高通向董事會做股東 3，培訓(xùn)上 員工升和降的條件： 1，業(yè)績達標 2，人才培養(yǎng)數(shù) 3，參加相關(guān)培訓(xùn)并通關(guān) 4，保級條件（做不好什么條件下降下來） 保級條件有如下幾個條件： 1，業(yè)績低于多少 2，人才培養(yǎng)低于多少 3，管理滿意度低于多少 4，績效考核連續(xù)3個月不達標 培訓(xùn)作用： 1，提升績效 2，提升勝任力ü 上達不成戰(zhàn)略，下不能完成績效的培訓(xùn)，都是無用的培訓(xùn)薪、酬的關(guān)系： 薪 酬 物 質(zhì)（錢） 精 神（愛） 工資 獎金 晉升 榮譽 職能 目標 品行 紀律 績、效的關(guān)系： 績 效 業(yè) 績 行 為 職能 目標 品行 紀律ü 業(yè)績就是話語權(quán)，品行就是通行證任務(wù)績效、行為績效比

12、例： 高層 75:25 中層 80:20 基層 85:15Ø 越高層行為績效占比越高，越高層行為對團隊影響越大考核項目（考核指標數(shù)） 基層 3-7個 中層 7-11個 高層 11-14個Ø 越高指標數(shù)量越多、越全面Ø 上山型指標數(shù)量偏少Ø 平路型和下山型指標數(shù)量偏多 上山型： 以業(yè)績、業(yè)務(wù)為導(dǎo)向（結(jié)果導(dǎo)向）；強調(diào)機會 平路型： 以職能、管理為導(dǎo)向（過程、結(jié)果兼顧導(dǎo)向）；談責(zé)任 下山型： 以技術(shù)、勝任力為導(dǎo)向（過程導(dǎo)向）；要的是成就權(quán)重：其中一個指標占所有指標的百分比 1，任務(wù)績效、行為績效的權(quán)重分都是100分 2，單指標權(quán)重原則最高不超35分，超過35分

13、把指標進行再分解 3，單指標權(quán)重分最低分原則不低于5分，低于5分指標就不重要了 4，權(quán)重通常是5的倍數(shù)指標要求：對指標的定義和說明Ø 不同的企業(yè)：對指標的定義和說明是不一樣的Ø 例，銷售額：以財務(wù)收到實際金額為準評分等級：一，三級評分標準 1，先找到滿分評分標準 2，找到底線標準，低于底線標準的為O分 3，找到中間得分標準，通常為權(quán)重的一半（通常是平均分）Ø 財務(wù)類、差錯類、事故類有一些指標只能選擇兩級評分標準Ø 上山型級別偏少Ø 平路型和下山型級別可以考慮偏多Ø 上山型強調(diào)的是機會二，增減評分標準 例，遲到 權(quán)重10分 指標要求：按

14、照公司的規(guī)定上班，做到不遲到Ø 每遲到一次扣兩分 1，首先選擇滿分標準 2，確定底線標準，低于底線為O分 例，底線是遲到3次，遲到3次為O分 3，找出每減一檔的標準 注：一般職能崗位是減分得分：由上級和下級各自打分 兩種計算方法： 1，誰低取誰：讓員工進行績效溝通 2，各取比例：上級占比大于等于60%，下級小于等于40% 下午企業(yè)利潤銷售額是由客戶貢獻的： 客戶要做到以下幾點： 1，客戶的量要大 2，重復(fù)性消費 3，客戶的滿意度Ø 客戶服務(wù)靠的是流程 流程分兩個： 1， 內(nèi)部流程：管理流程，機制 2， 外部流程：業(yè)務(wù)流程，標準Ø 流程靠的是團隊來支撐Ø

15、支撐團隊的是企業(yè)的關(guān)鍵性人才Ø 經(jīng)營企業(yè)的核心是在經(jīng)營關(guān)鍵性人才Ø 關(guān)鍵性人才強，企業(yè)強；關(guān)鍵性人才弱，企業(yè)弱；關(guān)鍵性人才流失，企業(yè)將出現(xiàn)問題Ø 凡是以掙錢為目的的企業(yè)將會越來越艱難，凡是以成就人才為目的的企業(yè)將會迎來更大的發(fā)展空間企業(yè)最大化滿足以下幾個條件： 1，滿足客戶價值最大化 2，滿足員工價值最大化市場部通?？己说闹笜耍?1，市場策劃 2，業(yè)績增加（銷售額增加） 3，品牌美意度 4，促銷 5，新客戶增加 6，老客戶復(fù)購 7，策劃方案執(zhí)行度做績效考核需考慮的因素： 1，要什么考核什么 2，擔(dān)心什么就控制什么企業(yè)數(shù)據(jù)通常從以下幾個方面來： 1，從財務(wù)來 2，從

16、生產(chǎn)部門中來 3，從市場中來 4，從績效委員會中來Ø 績效考核本身不是萬能，是達成目標過程中的一個工具Ø 績效考核一定要配合過程管理高中基層考核的方向區(qū)別：一，高層：偏向于戰(zhàn)略指標Ø 要的是面 1，利潤 2，市場 3，產(chǎn)品 4，系統(tǒng)建設(shè) 5，人才培養(yǎng)二，中層：偏向于平衡指標Ø 要的是線 1，業(yè)績 2，滿意度 1）流程 2）客戶 3）員工 3，培訓(xùn) 4，系統(tǒng)優(yōu)化 5，信息建設(shè) 6，崗位特殊指標三，基層：偏向于目標指標Ø 要的是點 1，業(yè)績指標 2，數(shù)量指標 3，學(xué)習(xí)指標 4，勝任力指標績效考核量化四個維度： 1.數(shù)量 2.質(zhì)量 3.成本 4.時間

17、 行為考核行為考核：ü 可能這個人做的不夠優(yōu)秀、卓越，只要不觸碰公司的底線，都可以讓步，在讓步的同時提出更高的要求（但碰了底線，格殺勿論） 考核的指標數(shù)據(jù)從以下幾個方面中來： 1，從財務(wù)部門來 2，從生產(chǎn)部門來 3，從客戶中來 4，從考核委員會中來 【績效管理全流程】一、梳理公司、部門、個人年度季度月度目標二、量化工作內(nèi)容，形成工作分析表三、從工作分析表中找出關(guān)鍵項四、把關(guān)鍵項轉(zhuǎn)化為考核指標五、被考核者的直接上級做出下級的績效考核表六、做好績效考核表交人力資源部審核七、審核后返回，并有直接上級和下級逐一進行考核項確認并簽字八、在績效考核過程中進行績效輔導(dǎo)九、下月初對上月進行績效評估，

18、面談及績效改進方案確認十、績效評估結(jié)果一式兩份，一份交財務(wù)做出績效工資；一份交人力資源部進行績效分析及整體績效改進方案確認一、梳理公司、部門、個人年度、季度、月度目標 參照公司制定的2014年度目標規(guī)劃二、量化工作內(nèi)容，形成工作分析表 工作分析表由本崗+上級共同完成，由人力資源部修訂 1.內(nèi)容： 1）崗位要求的 2）客戶要求的 3）上級要求的 2.書寫工作分析表常用的三個名詞： 1）負責(zé)，本崗 2）協(xié)助，平級崗 3）監(jiān)督，上級對下級 3.工作分析表修訂周期： 1）戰(zhàn)略發(fā)生調(diào)整時 2）工作內(nèi)容發(fā)生調(diào)整時 3）工作流程發(fā)生調(diào)整時 4）工作標準發(fā)生改變時 工作分析表 表一：簡歷標桿 年齡： 容易出高

19、業(yè)績的年齡段 性別： 根據(jù)企業(yè)崗位特性而定 女/男；女/男士優(yōu)先；男女不限 籍貫： 本地城市、本地農(nóng)村、外地城市、外地農(nóng)村 學(xué)歷： 容易出高業(yè)績的年齡段 婚姻狀況： 剛到公司時的婚姻狀況 經(jīng)驗要求： 崗位經(jīng)驗、行業(yè)經(jīng)驗 知識要求： 管理知識、系統(tǒng)建設(shè)知識、營銷知識、財務(wù) 知識、法律知識、網(wǎng)絡(luò)知識等 能力要求： 領(lǐng)導(dǎo)能力、教練能力、團隊激勵能力、溝通 能力、協(xié)調(diào)能力、危機處理能力、抗壓能力 表二： 例， 司機工作內(nèi)容 1.負責(zé)車輛行駛安全，做到0事故 2.負責(zé)車輛整潔及車輛維修保養(yǎng)，參照保養(yǎng)手冊 3.負責(zé)領(lǐng)導(dǎo)接送準時，上午8：00樓下，下午5：00公司 樓下；接待客戶時，接到指令三分鐘之內(nèi)到達

20、4.保密：選擇性耳聾和啞巴 5.負責(zé)接領(lǐng)導(dǎo)時，保證車輛室內(nèi)溫度22-24度 6.上級要求：早餐、報紙三、從工作分析表中找出關(guān)鍵項 方向： 1.按流程關(guān)鍵節(jié)點 2.按關(guān)鍵事項 谷歌:目標+關(guān)鍵成果 例，劉文舉老師制定的關(guān)鍵成果制定 1）回歸家庭不低于100天 2）2014年至少到國外不低于20天 3）2014年影響6000以上高管 4）2014年培養(yǎng)5名能拿到結(jié)果老師ü 人生任何量變都是無用的，只有質(zhì)變才是有用的四、把關(guān)鍵項轉(zhuǎn)化為考核指標 參照KPI指標庫五、被考核者的直接上級做出下級的績效考核表 方法： 1.描述性績效考核，初創(chuàng)型企業(yè) 2.單指標考核，項目型企業(yè) 3.KPI關(guān)鍵業(yè)績指

21、標考核，抓大放小，成長型的民營企業(yè) 4.BSC平衡計分卡， 前提： 1）財務(wù)清晰 2）員工高素養(yǎng)ü 適用于管理成熟度較高的民營企業(yè)及國有企業(yè) 5.360度考核，只要發(fā)生關(guān)系就對其考核 美麗的陷阱 6.EVA單位價值貢獻量 條件： 1） 清晰戰(zhàn)略 2） 清晰預(yù)算 3） 清晰的預(yù)算執(zhí)行ü 本次課程講的是：BSC的思路+KPI的方法六、做好績效考核表交人力資源部審核 審核： 1.設(shè)定的目標和公司的計劃目標是否匹配 2.當(dāng)事人對指標是否可掌控，掌控不了的刪除 3.有爭議的刪除 4.重復(fù)的可以考慮合并 5.量化不清的可以考慮去掉七、審核后返回，并由直接上級和下級逐一進行考核項確認并簽

22、字確認簽字：1對1八、在績效考核過程中進行績效輔導(dǎo)ü 績效不是考出來的，績效是輔導(dǎo)出來的ü 培訓(xùn)不如訓(xùn)練，訓(xùn)練不如陪伴 績效輔導(dǎo)步驟： 1.說給他聽 2.做給他看 3.共同做一遍 4.你做給我看 5.告訴他做好的好處和做不好的處罰 干部應(yīng)具備三個能力： 1.說的能力 2.寫的能力 3.傳承（復(fù)制）的能力九、下月初對上月進行績效評估，面談及績效改進方案確認 1.下月5號前完成上月的績效評估，面談及改進方案 2.上月的28號前做出下月的績效考核表并簽字確認 績效考核周期： 1.高層：3個月（季度），如果公司現(xiàn)在執(zhí)行是1個月， 繼續(xù)執(zhí)行；如果公司高層沒有接受考核，重新 考核，周期

23、為3個月 2.中基層：考核周期通常為1個月 3.項目型團隊：考核周期通常以項目周期為考核單位， 如果項目周期超過3個月，考核周期要 分解到3個以內(nèi)，并以關(guān)鍵節(jié)點做考核 4.考核周期：長短與員工的素質(zhì)和企業(yè)的習(xí)慣相結(jié)合， 員工素質(zhì)高可以周期長十、績效評估結(jié)果一式兩份，一份交財務(wù)做出績效工資；一份交人力資源部進行績效分析及整體績效改進方案確認 加薪比例：11.6%-15% 通常建議是12% 最小感覺差11.6% 薪酬總量：所有員工的薪酬總和 工資固定與績效比例： 上山型 40:60 平路型 60:40 下山型 80:20ü 績效考核的結(jié)果：不單單體現(xiàn)在薪酬、晉升、獎、罰上，是在達成目標的

24、過程中修正員工的行為和方向的績效考核導(dǎo)入四步驟：一，形式期二，行事期三，習(xí)慣期四，文化期 一，形式期 1，讓員工清楚、明白、值得 2，對員工進行培訓(xùn)和學(xué)習(xí) 3，不和員工的利益直接掛鉤ü 認可比執(zhí)行本身更重要 二，行事期 1，先簡單后復(fù)雜 2，先制度后方案 3，先營銷后職能 4，先高層、后中層、再基層 5，先新團隊、后老團隊ü 企業(yè)改革：首選順境ü 一個人、一個企業(yè)一定要在最風(fēng)光的時候?qū)W會華麗的轉(zhuǎn)身績效考核導(dǎo)入時期： 1，戰(zhàn)略發(fā)生調(diào)整時 2，新產(chǎn)品上市 3，新財年 4，新領(lǐng)導(dǎo)上任 5，公司遇到重大挫折時 老板快速處理問題核心話術(shù) 問： 老大這事怎么辦？ 老板答： 按

25、流程標準辦 問： 沒有？ 老板答： 你建 問： 不會？ 老板答： 學(xué) 問： 不學(xué)？ 老板答： 滾蛋 晚上 績效溝通ü 與下屬溝通每個月的溝通時間不低于1個小時避免誤會式溝通： 1， 我看到了XXX 2， 給我的感受XXX 3， 你認為呢？ü 給對方一個澄清的機會積極反饋式溝通： 1， 肯定：身份、成果、動機 2， 行為：對肯定的事找出行為證據(jù) 3， 期望：對他的欣賞、認可、激勵ü 我認為你在XX方面還有成長的空間感恩式溝通： 1，借助大家的掌聲感謝XX 2，如果沒有這次XX，我還是以前的XX，正是有了這次XX，我 得到了XX 3，再次借助大家的掌聲感謝XX感謝通常

26、感謝三方： 1，感謝老板 2，感謝主辦方 3，感謝現(xiàn)場所有營造氛圍的學(xué)員ü 寧愿落下一群人，不要少了一個人ü 優(yōu)秀的管理者都是講話的高手溝通時： 1， 要學(xué)會說：1、2 2， 成長最快的是：把自己會的東西都教給別人六個字方式演講： 昨天 今天 明天（談關(guān)系） （感受） （祝福和希望）ü 昨天談不完不談今天，今天談不完不談明天快速提升對的事情感受： 例： 看了XX，和我有XX關(guān)系，未來XX如何突破 第三天課程內(nèi)容 人 才 上午老板有如下幾個類型： 1.機遇型老板 1）找顧問幫企業(yè)梳理戰(zhàn)略 2）企業(yè)重新定位，打通產(chǎn)業(yè)鏈條 3）建設(shè)管理系統(tǒng)，由能人時代向團隊時代過渡 4

27、）升級產(chǎn)品，打通產(chǎn)品鏈條，突破產(chǎn)品核心技術(shù) 2.關(guān)系型老板 1）企業(yè)價值主張重新梳理 2）管理系統(tǒng)重新建設(shè) 3）職業(yè)經(jīng)理人操盤 3.技術(shù)研發(fā)型老板 1）銷售平臺打造 2）職業(yè)經(jīng)理人操盤 3）構(gòu)建管理系統(tǒng) 4.系統(tǒng)型老板 1）產(chǎn)品研發(fā)、創(chuàng)新，打通產(chǎn)品鏈條 2）職業(yè)經(jīng)理人操盤ü 企業(yè)做大是國家的；企業(yè)做強是人民的；企業(yè)做死是自己的 企業(yè)發(fā)展需要的三駕馬車 一，人才 二，產(chǎn)品 三，市場 一，人才 模型： 1、3、10、50 1 是老板 3 是鐵三角 CEO、CTO、COO 10 是10個事業(yè)部 50 是50個分子公司 n 1是老板： 老板的任務(wù)： 1，公司戰(zhàn)略制定 2，培養(yǎng)3、10 3，管

28、好公司財務(wù)n 3是 CEO、CTO、COOCEO主要任務(wù)： 1）戰(zhàn)略執(zhí)行及目標達成 2）主要負責(zé)營銷團隊建設(shè)及新市場開發(fā) 3）做好營銷人才的培養(yǎng)COO主要任務(wù)： 1）做好公司的戰(zhàn)略執(zhí)行 2）做好公司內(nèi)部運營管理 3）做好財務(wù)的審批和審核工作（在權(quán)限內(nèi)工作） 4）做好管理干部的培養(yǎng)CTO主要任務(wù)： 1）做好公司戰(zhàn)略執(zhí)行 2）做好事業(yè)部管理 3）做好產(chǎn)品研發(fā) 4）技術(shù)人才的培養(yǎng)及引進n 10：10個事業(yè)部 模型：1.3.6 1指的是以公司核心產(chǎn)品為中心，設(shè)立第一個事業(yè)部，形成尖刀產(chǎn)品，打響全國，建立品牌 3指的是圍繞核心產(chǎn)品，自我開發(fā)新產(chǎn)品，形成產(chǎn)品互補，達成規(guī)模優(yōu)勢，建立行業(yè)地位 6指的是以人才

29、引進和技術(shù)引進為主，和原有產(chǎn)品一起形成鏈條，打通產(chǎn)業(yè)鏈，建立行業(yè)競爭優(yōu)勢n 50:50個分子公司 模型：1.1.1.N 第一個1，建立第一個銷售部，找到企業(yè)的盈利模式和銷售模式 第二個1，建立第二個銷售部，梳理營銷流程，為下一階段擴張做準備 第三個1，建立第三個銷售公司，同時建立干部人才培養(yǎng)機制，財務(wù)系統(tǒng)，完善組織系統(tǒng) 第四個擴張，從第四個公司開始，老板不在親自參與開發(fā)新公司，由職業(yè)經(jīng)理人獨立完成，企業(yè)實現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人擴張二，產(chǎn)品 模型：1.3.10 1 指的是一個尖刀產(chǎn)品，打響全國 3 指的是3個產(chǎn)品創(chuàng)造規(guī)模 10 指的是10個產(chǎn)品建立行業(yè)優(yōu)勢ü 產(chǎn)品通常指的是產(chǎn)品背后的事業(yè)部 1

30、通常是公司自主開發(fā) 3 指的內(nèi)部技術(shù)人才開發(fā)關(guān)聯(lián)產(chǎn)品，成立3個事業(yè)部 6個產(chǎn)品，打通產(chǎn)業(yè)鏈，以引進和資源整合為主ü 尖刀產(chǎn)品：產(chǎn)品特性（賣點）+情感化的需求（記憶點）ü 產(chǎn)品賣點越少越好，記憶點要與賣點相結(jié)合客戶： 模型：漏斗模型 沙灘客戶：讓客戶了解公司的產(chǎn)品，不以盈利為目的，通常單價較低，性價比較高，給員工的提成比例較高 貝殼客戶：是公司的盈利產(chǎn)品，產(chǎn)生的利潤讓分子公司能盈利，總部不以盈利為目的 珍珠客戶：是公司的主盈利產(chǎn)品服務(wù)的客戶，讓總部實現(xiàn)更多利潤 紐帶客戶：增加客戶粘性，不以盈利為目的，是未來行業(yè)發(fā)展趨勢的產(chǎn)品，目的是讓技術(shù)專家有高收益 企業(yè)轉(zhuǎn)型兩步驟 一，老板

31、轉(zhuǎn)型 二，部門轉(zhuǎn)型 老板轉(zhuǎn)型： 1，由原來的事務(wù)型工作向教練轉(zhuǎn)換 2，由經(jīng)驗型向新知識體系結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型 部門轉(zhuǎn)型： 1，人力資源部由權(quán)利型向服務(wù)型轉(zhuǎn)變，同時由事物型向規(guī)劃 型轉(zhuǎn)換 2，財務(wù)由控制型向指導(dǎo)型轉(zhuǎn)換，財務(wù)給各部門提供數(shù)據(jù) 3，采購由節(jié)約型向增值型轉(zhuǎn)換 4，研發(fā)由抄襲型向創(chuàng)新型轉(zhuǎn)換 5，生產(chǎn)由加工型向制造型轉(zhuǎn)換 6，銷售部由關(guān)系型向顧問型轉(zhuǎn)換 7，市場部由促銷型戰(zhàn)略型轉(zhuǎn)換 8，質(zhì)量部由事后型向事前型轉(zhuǎn)換企業(yè)有4個鏈條： 1，打通產(chǎn)業(yè)鏈，在產(chǎn)業(yè)鏈的位子決定這家企業(yè)的話語權(quán) 2，產(chǎn)品鏈，讓產(chǎn)品形成自循環(huán) 3，人才鏈，讓人才形成循環(huán) 4，利益鏈：核心是利益捆綁ü 快速消費品的關(guān)鍵核心人

32、才是：策劃ü 誰離客戶近誰就離競爭遠ü 生產(chǎn)型的核心關(guān)鍵人才是：生產(chǎn)技術(shù)ü 服務(wù)行業(yè)一定要把產(chǎn)品本身作為服務(wù)ü 整合人才必須滿足人才的核心需求企業(yè)兩種基金： 1，發(fā)展基金：專門為擴張設(shè)立的基金，通常是利潤的10-15%（利 潤是核算利潤） 2，風(fēng)險儲備金：轉(zhuǎn)為抵抗風(fēng)險而存在的基金，通常是銷售額的 1-2%（如果公司毛利低，那就是毛利的1-2%） 儲備金如何用： 1，儲備夠能給員工發(fā)工資1-2年 2，儲備夠1-2年，以后的掙的錢可以滾入股東分紅ü 誰培養(yǎng)誰收益，間接不收益 總部對分子公司的管理一，干部任命二，財務(wù)：分子公司只有日常行為管理權(quán)，財務(wù)

33、管理歸總部統(tǒng)一管理 給培養(yǎng)人才人的好處： 1，當(dāng)下物質(zhì)利益收益 2，晉升的機會 3，安全感：越高層越安全 如果B晉升： 1，平調(diào)：保留股份分紅半年，享有新公司同等股份 2，晉升：保留半年，按新晉升崗位的股份 3，B如果任期不超過2年，只享有分紅；任期超過2年， 分紅轉(zhuǎn)為注冊股 4，A直接享有的是注冊股解放老板三層次：一，解放老板的手和腳： 核心： 老板必須建立自己的核心執(zhí)行團隊 解放老板的時間： 核心：拿錢換時間，讓更多人的時間為老板服務(wù)二，解放老板的思考 核心： 由專家智囊團隊來幫老板思考三，解放老板的貪 核心：老板不貪念權(quán)利、位子 人的成長路徑圖自然人（過文化關(guān)） 公司人（過崗位技能關(guān)）

34、管理者（過團隊關(guān)） 領(lǐng)導(dǎo)者（過人性關(guān)） 領(lǐng)袖老板到領(lǐng)袖過3關(guān)： 1，名 2，利 3，路ü 誰會賣名、利、路，誰將會成為真正的領(lǐng)袖級人物ü 老板的任務(wù)就是賣：名、利、路 企業(yè)用人三原則 一，匹配的 二，有驅(qū)動力的 三，愛我的一，匹配的 1，文化匹配 2，崗位和能力匹配 3，收入和支出匹配二，有驅(qū)動力的 1，外驅(qū)動力：衣、食、住、行 2，內(nèi)驅(qū)動力：夢想、使命和責(zé)任ü 基層員工談：利益ü 中層干部談：榮譽、機會ü 高層干部談：責(zé)任、使命ü 做管理的任務(wù)就是增加員工的驅(qū)動力，減少員工的障礙力三，愛我的： 1，誰愛我，我用誰 2，你愛誰很難征服

35、誰ü 領(lǐng)導(dǎo)者之前用人： 通常是愛我的ü 領(lǐng)袖級的人用人： 你愛不愛我不重要，反正我愛你老板需有2個團隊： 1，執(zhí)行團隊：解放老板的手和腳 2，智囊團隊（專家團隊）：解放老板的思考 企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)需要整合的人才一，國內(nèi)、國際頂尖技術(shù)專家 目的是：引進先進的技術(shù)和產(chǎn)品，讓產(chǎn)品具有高度競爭力二，整合供應(yīng)商和代理商 目的是：打通商業(yè)鏈條，讓物流和渠道順暢三，整合優(yōu)秀的管理人才和營銷人才 目的是：整合優(yōu)秀人才的智慧，為企業(yè)創(chuàng)造價值并最大化四，整合管理專家 包括：系統(tǒng)建設(shè)專家、財務(wù)建設(shè)專家、生產(chǎn)建設(shè)專家、教練團隊 企業(yè)目標達成團隊組建需要的人才 一，行業(yè)技術(shù)和產(chǎn)品專家 二，具有培養(yǎng)價值的

36、小白兔 三，具有超強執(zhí)行力的軍人 四，苦大仇深的窮人 五，引進競爭對手的中堅力量ü 招聘是誰的事： 是人力資源是組織者；誰用人，誰招聘 人才市場招聘1，至少去6人以上：搶人、搶錢、搶資源2，人才市場是收集信息的地方 1）現(xiàn)場面試一個人時間不超3分鐘 2）面試問話不超過5句 3）人才市場招人純感覺ü 感覺這個人不錯，立即進入復(fù)試（寫復(fù)試通知單）ü 立即做到信息隔離對招聘人員考核指標：1，立即復(fù)試人數(shù)： 省會市場不低于20人，地級市場不低于10人2，有效簡歷數(shù)： 省會市場不低于200份，地級市場不低于100份 下午 1+1增員老員工推薦新人來公司上班：上夠一月：400元（伯樂獎）這個階段：老員工可以把錢拿走，如果拿走以后就沒老員工關(guān)系 了，不拿走就成總資資金轉(zhuǎn)正：1000元主管：3000元經(jīng)理：8000元副總：15000元總經(jīng)理