員工工作飽和度調查

1、員工工作飽和度調查員工工作飽和度調查為能清楚闡明論點。先舉兩個例子。大家一定都聽說過龜兔賽跑”的故事，故事里烏龜是正面人物，而兔子作為反面人物受人譏諷，其中的寓意教育人們做事要像烏龜一樣有堅忍不拔的精神。如果換個 角度分析這個故事。則會有不同的結論。兔子在整個賽跑過程中做了兩件事，那就是賽跑和睡覺；烏 龜則僅做了一件事，就是不停地賽跑。如果我們試把時間延長（即看看它們在賽后又做了什么），可 以想象烏龜由于比賽的疲勞，而跑回家呼呼大睡了；兔子呢？由于比賽中同時也保養(yǎng)了精神，賽后可 以做其它更多自己想做的事。由此，不難得出整個過程兔子的效率更高。另外，烏龜并不擅長跑步， 卻安排它去參加這場比賽，其

2、效率必然極低，把這種現(xiàn)象映射到企業(yè)管理中去，也頗發(fā)人深思。試看 一個說明工作效率與工作飽和相矛盾的例子：某工廠的一位計算機技術人員，現(xiàn)場發(fā)生了微機故障， 從他的辦公室到達故障點的方式有兩種選擇，其一是步行，需要10分鐘；其二是騎自行車，只需 2分鐘。我們設步行到現(xiàn)場的為甲，騎車到現(xiàn)場的為乙，最后統(tǒng)計：兩人去處理同樣的一個工作，甲用了 30分鐘，而乙只用了 15分鐘，（這里是假設兩人故障的修復時間相同，但事實上甲這類人在故障修 復中要花更多的時間）。乙在剩下的15分鐘又可以做其它更多的事情，單從這點出發(fā)，甲與乙在工作成效上就不僅是1 : 2的差距了，而是1： N （即甲做一件事的時間，乙做了 N

3、件事）的差距。但在現(xiàn) 實中，甲往往成了 工作量飽滿、勞動模范”的象征；而乙卻常常恰好相反，這是管理人員認識上的一 大誤區(qū)，長此下去必然帶來管理上的一系列問題。工作效率由員工的自身因素決定，但 如何激勵員工提高工作效率，目前仍是管理上的問題。首先是工作分配的合理化， 它直接影響工作的效率，讓烏龜去賽跑，顯然是不合理，所以對工作的合理分配 是提高效率的首要條件，這與管理人員的工作密不可分，要求管理人員不僅清楚了解管轄范圍內的工 作內容，而且要對被管理人的基本情況有清楚的認識。工作分配合理后，那如何主動去提高每個員工的工作效率呢？競爭是個好方法，獎懲也是個好方法，另一種就是讓員工自身有好的素質，擁有

4、正確的人生觀及世界觀，提高效率便成為很自然的事。前兩種方法是被動的，也是目前企業(yè)管理中普遍采用的方法，而第三種方法突出了 人自身的因素，希望通過發(fā)揮主觀能動性來提高工作效率。因為當一個人具有一定知識水平（包括綜合知識和技能知識）， 擁有正確的人生觀及世界觀，那么我們說，從主觀上他會自覺主動地提高效率，從效率中求飽和，再 從飽和中追求效率。這樣看來采用這種方法，不僅僅能提高效率，而且同時無形中也解決了效率與飽 和間的矛盾。由此可見，通過主觀能動性來提高效率，關鍵就是如何提高員工的綜合素質問題，這個素質并非僅 僅指的員工的技術知識水平，更重要的還包含道德修養(yǎng)、情操和理想等一些深層次東西。目前企業(yè)對

5、 員工的素質教育，僅僅是偏重于技能知識的教育，認為員工只要有好的技術和熟練的操作，便有了效 率，這是遠遠不夠的。因此，素質的提高 在于兩方面：個人專業(yè)技能及社會知識要豐富，這是效率的基本前提；同時應豐富其它的各類知識，如自然知識及人文知識等等。企業(yè)管理中在對提高員工素質方面應該投人更多，這樣可以更快的從被動地提高工作效率轉變?yōu)橹鲃拥靥岣吖ぷ餍?。以上談了工作效率問題。現(xiàn)在再來看看工作量問題。評價一個人工作飽和度高不高（注意這里是針 對同一個工作），答案就只有兩種：低效率飽和度高；高效率飽和度低?？梢娦逝c飽和度存在著矛盾。而 工作飽和”的含義應該是指員工的有效工作時間與規(guī)定的勞動時間相等或近似

6、相等，這里的工作時問是指有效的工作時間，強調有效”二字，有效”就包含效率和成效的意思。這又體現(xiàn)了效率與飽和度有統(tǒng)一的一面。而在現(xiàn)實的管理工作中，管理人員常常忽略有效”的重要性，雖然這種 忽略”往往并不是有意的，自然也就無法正確評價如何才算是工作飽和，于是便出 現(xiàn)了 “整天忙個不停的員工就一定是個好員工 ”的謬論。所以如何科學地去看待工作飽和度其實也是管 理上的問題，它要求管理人員自身具有好的素質及高的效率，這樣才談得上被管理的人有好的素質及 高的效率。效率與工作飽和度兩者有統(tǒng)一的一面，又有對立的一面。統(tǒng)一面是指它們都能反映工作的成效；對 立面是指它們又互相制約，存在著矛盾關系。解決這種對立統(tǒng)一

7、的關系可概括為一句話： 從效率中求 飽和，從飽和中求效率， 即正確的判斷工作飽和度應從效率人手，在飽和狀態(tài)下再去探索如何提高效 率，兩者交替前進使企業(yè)管理不斷完善、進步，更加高效快速的推動生產(chǎn)力、人類社會的發(fā)展。調查背景：隨著企業(yè)業(yè)務規(guī)模的擴大，員工人數(shù)相應增加本應是正?，F(xiàn)象。但由于各部門工作職責描 述帶有人為可操作性，導致部門組織結構設置不合理。各崗位職位說明書看似工作飽和，可實際情況 并非如此。本應一人可完成的工作，偏偏設置成兩個崗位，無形中又讓企業(yè)承擔了本可節(jié)約下來的人 力成本。老總要求我對總公司各部門各崗位的工作量是否飽和、工作流程是否能再優(yōu)化、工作效率如何進行 調研。要求采集相關數(shù)據(jù)

8、，以了解目前人員增加是否合理。附件是我公司的相關材料說明及大概的工作思路，但因這項工作工程比較大，涉及比較廣；需要各 處室配合；可能給被調查部門造成工作壓力，各處室有可能配合度不高；做得不好，可能造成壓力而 且只是走形式；目前沒有杠桿進行參照等情況，所以目前比較難操作。專家能否給點建議：人力資源 部如何對企業(yè)員工工作飽和度進行調查？咨詢一：我還是認為最好不要一開始就把攤子搞太大，先從重點崗位入手，會事半功倍。做好工作分析是人力資源工作的基礎工作，必須給予足夠的重視。小企業(yè)更是應從小抓起！我目前 覺得需要了解現(xiàn)況， 如各層人員比較制度的標準 /各分部人員比例是否達到標準， 再計算成本總公司全 部

9、人員的比例標準，以作對比各處室規(guī)劃及定崗定編標準及近期每月人員比例，處室人員目前編制與 標準的差異，地區(qū)人均效能和公司的人均效能，從而依據(jù)以上數(shù)量比較分析出初步數(shù)據(jù)，確定初步的可能崗位超編現(xiàn)象，從而再進一步采集數(shù)據(jù)，確定需進行觀察的崗位。 咨詢二：用各種可行，并有確鑿歷史數(shù)據(jù)的方法選擇重點崗位為突破點。例如：1 、工作流程中的關鍵環(huán)節(jié)崗位；2、通過各公司同崗位比較，人均生產(chǎn)率差異最大的崗位；3、通過各公司同崗位比較，績效差異最大的崗位；我目前初步的想法是我要選擇重點崗位，以重點崗位為突破點，因為總公司崗位很多人數(shù)也有300多人，絕對沒有辦法一個個的去審，所以想從歷史的數(shù)據(jù)中查看，分析是否可能存

10、在問題，然后才能 選擇重點崗位。而這重點崗位的選擇還要經(jīng)初選和再選等選擇好后再準備以下步驟的操作細節(jié)：1 、審核公司崗位說明書是否齊全；2、齊全的話再了解是否依崗位說明書招聘人員，即現(xiàn)有人員的崗位職責與說明書是否匹配；如若 不匹配那說明書就是擺設；3、在發(fā)現(xiàn)基本匹配后，我想結合崗位說明書，把再選的調查崗位，請在崗人員及其直接上屬分別 寫出這崗位實際人員的工作內容。這涉及到問卷的設計，目前我還沒想好，但是可能會分為專項工作 /本職工作和突發(fā)工作。也會結合部門每月的工作計劃分解至此人工作內容，再結合工作總結，了解計 劃與實施的差異，這點估計可以看出工作條理性和崗位與現(xiàn)實的差異；4 、什么日志法還是

11、現(xiàn)場觀察法等和3并行使用 。而在確定需調查的崗位后，因崗位相同但職責不一定相同，所以人均生產(chǎn)率沒有標桿參照，因此打 算通過部門主管的績效考評分數(shù)及評價選擇相同崗位但績效好/中/差三者進行跟蹤，這一點主要是給工作效率高低的評估提供依據(jù)。如果說是調查各崗位的工作量是否飽和，恐怕沒什么人不抵觸，應該考慮換種名目。我覺得應該以 工作分析的名義進行。這樣就是企業(yè)的流程改造了，變革太大，會引起人事變動的，所以開始應該由 重點崗位分析入手。建議：1 、以流程再造為主線，分業(yè)務種類進行流程整合，同時也對各崗位有所了解；2 、以部門職能、職位描述進行修改為輔線，對現(xiàn)狀進行詳細文字描述；3 、人力資源部要對以上兩

12、條線進行整合，提出職位整合建議，并與部門經(jīng)理、總監(jiān)一起研討，明 確各職位整合情況。這是個系統(tǒng)工程，全部的環(huán)節(jié)是包括人力資源規(guī)劃的審計。因此要分段進行。 現(xiàn)在要做好第一步是對現(xiàn)在情況的調查，我的想法也只是限制在這環(huán)節(jié)里，等這些全部OK ，才對各部門人力資源規(guī)劃進行審計，所以是前路茫茫啊。 咨詢三：我去年曾做過類似的工作，但是采取的方式是：1 、到各單位時說明是核對崗位人員人數(shù)，編寫崗位說明書。集團公司對各二級單位在崗人數(shù)應準 確掌握，大家也因明確各級崗位職責的目的，而不抵觸，各二級單位易配合。2 、直接與各單位主管領導接觸，由其提供相應的崗位、人數(shù)和職責草稿，然后借崗位說明書的編 制到現(xiàn)場去與相

13、關人員（主要是核心人員、組長、線長等）溝通。借此機會也掌握崗位人員編制是否 合理，工作人員素質能力等基本信息。做此項工作本身就是件大工程，我前后用時半年，才完成。為保證工作質量，其中反復幾次到各崗 位摸底。若你僅需大致測定各崗位工作飽和度，可以先對所有崗位進行梳理和分類，篩選得出各類核 心關鍵的崗位（標準對企業(yè)發(fā)展價值貢獻大，必設的崗位）進行，（我公司最后篩選出 100 個崗位進 行），然后有針對的開展后面的工作，當然到現(xiàn)場之前，你應準備完善，做好問題提綱或相應的表格， 當天的工作情況， 一定要當天整理好并錄入， 日清日畢， 這樣才能保證整體工作質量。 你形成的報告， 我想應從分類崗位的整體平

14、均人員匹配程度和工作飽和狀況入手，同時也應列出代表性的崗位情況作 為應證。最終要將你的想法和改進意見提出。個人認為，這已經(jīng)超出了普通的工作范圍了，依靠一個部門、幾個人恐怕任務艱巨這項工作范圍大到足以當成一個項目來做了，應與咨詢公司合作進行薪酬設計時機，再次對崗位進行了清理。 咨詢四：根據(jù)提供的情況，列了個步驟：一、收集資料，工作準備充分1、HR 方面需要提供的資料：總公司及各分公司的組織結構圖、所有職位說明書、崗位編制、人力 資源計劃、實際在職人員及其崗位、儲備人員及其崗位、績效匯總等；2、財務方面需要提供：單位時間內（比如1 年）總公司和各分公司的工資表、各分公司的銷售報3、4、行政方面需要

15、提供關鍵流程圖； 設計工作量調查問卷。二、發(fā)現(xiàn)問題，找出重點崗位1 、各崗位職位說明書是否全面，規(guī)范；2 、分析總公司及各分公司組織結構設計；3 、總公司及各分公司所有崗位是否定崗定編；4 、調查各崗位實際人數(shù)與規(guī)定編制是否相符；5 、招聘計劃是否合理；6 、實際人員儲備是否在人力資源計劃范圍之內；7 、各分公司相同崗位橫向比較人均生產(chǎn)率（不含儲備人員）；8、關鍵流程中的關鍵崗位分析是否到位；9 、以崗位來分析績效走勢；10 、抽樣，以問卷形式調查部分人員工作量；11 、必要時可以用觀察法抽查幾個崗位，并做抽查記錄。三、原因分析，尋找問題根源（略）四、調查結果，采取行動措施（略）五、總結經(jīng)驗，

16、擴大調查范圍（略）咨詢五：我也來隨便說幾句：一、該項目工作量大，要爭取領導的支持和認可，其次是爭取各部門管理者和員工的參與配合。員工的主動參與才是審計崗位的關鍵。在審計崗位職責時，各部門的管理者以及員工是主體，只有 他們才最了解工作的實際情況。二、調查時要注意方法的選擇我們大多使用的是面談及問卷方式，但員工在面談時往往會有抵觸情緒，或害怕說錯會受到上級的 責備；再是不清楚這項工作能為他帶來什么；還有是不知道什么該說什么不該說。于是在向工作訪談 人員描述自己的工作內容和情況時，故意夸大其崗位的復雜程度、技術難度以及工作量，從而使得獲 取的信息不客觀、不準確、不全面。同時要針對不同對象設計不同方法

17、和問卷。三、對現(xiàn)有工作說明書的審核要結合企業(yè)實際、業(yè)務流程和組織機構進行分析。應先對業(yè)務流程進行分析和優(yōu)化，在此基礎上進 行部門和崗位的調整和優(yōu)化，然后再進行崗位工作分析。同時審核現(xiàn)有工作說明書在用語上夠不夠準確，描述夠不夠規(guī)范。為了確保專業(yè)水平我們可以聘請 專業(yè)的咨詢顧問，或參考專業(yè)的說明書。四、引進崗位價值評價在對崗位職責進行審計的同時，也要對現(xiàn)有崗位和其它崗位進行評估，具體辦法相信以你的博學多 才，運用起來一定是得心應手的了，什么崗位參照法、分類法、排列法、評分法和因素比較法等等?？梢允褂枚ㄐ苑治龇椒ㄟM行審計分析。步驟一：各類崗位信息的初步調查1 、瀏覽企業(yè)組織已有的各種管理制度文件，并

18、和企業(yè)組織的主要管理人員進行交談，對組織中開 發(fā)、生產(chǎn)、維修、會計、銷售、管理等崗位的主要任務、主要職責及工作流程圖有個大致的了解。2 、準備一個較為粗略的提綱，并確定幾個關鍵的工作崗位和事件，作為深入訪談和重點觀察分析 的參考、指南。3 、列出各崗位的主要任務、特點、職責、要求等。步驟二：工作現(xiàn)場的初步觀察1 、對預先確定的關鍵或不太熟悉的工作崗位、現(xiàn)場進行初步觀察。2 、工作現(xiàn)場的初步調查的目的是使分析者熟悉工作現(xiàn)場的工作環(huán)境、條件，了解工作人員使用的 工具、設備、機器，一般的工作條件、工作內容、工作環(huán)境特點及工作崗位對工作人員的要求和工作 職責。3 、對復雜或不太熟悉的工作設備、流程、環(huán)

19、境及條件親自進行觀察了解，便于進一步分析。4 、最好由熟悉相關工作崗位的人員或由任職人員的上級陪同參加現(xiàn)場觀察，便于了解個工作崗位 的情況，并可隨時得到有效的咨詢。步驟三：深入訪談1 、確定深入訪談的對象，主要是該崗位的實際擔任者，如技術開發(fā)、維修、銷售人員等，他有責 任完成此工作崗位的各項任務，對調查人員了解崗位信息最為直接詳盡；其次，應選擇職工中的典型 代表作為訪談對象，如部門經(jīng)理；當然，關鍵崗位的管理人員也是十分必要的，如總經(jīng)理、總經(jīng)理辦 公室主任等。2 、根據(jù)初步的調查、了解和所應收集的崗位分析信息要求，制定較為詳細的結構化訪談提綱。比如，針對電腦光驅維修這一崗位，就可以提出這樣的訪談

20、問題：光驅維修一般包含哪些程序？每一維 修程序具體應做些什么？作為一個光驅維修人員應掌握哪些知識？作為一個光驅維修人員的心理、生 理、及手腦技能主要應有哪些要求？工作中需要哪些人的配合？疲勞情況怎么樣？維修工作對工作環(huán) 境、工作條件有什么要求？3 、第一次的談話對象最好是基層的管理者，他們能更好地提供有關工作的情況，并能將職責與崗 位很好地聯(lián)系起來。其次，是從事某一崗位的具體工作人員。在這個訪談的過程中，要不斷與關鍵管 理崗位的人員溝通。4 、每天的談話對象最好不要超過兩人，談話時間每人不超過三小時，談話過程中最好有較為詳細 的記錄，便于分析。5 、針對某一關鍵事件，如顧客投訴公司的產(chǎn)品質量及

21、售后服務，召集各部門關鍵人員進行座談， 就可以深入了解開發(fā)、生產(chǎn)、維修、銷售等崗位的職責要求及存在的問題等。步驟四：工作現(xiàn)場的深入觀察1 、深入觀察工作現(xiàn)場，主要是為了澄清、明確或進一步充實通過前期調查和訪談獲得的信息。2 、深入觀察工作現(xiàn)場之前，應擬定需明確的有關問題、信息，如想弄清：每人每天能維修多少臺 光驅？維修質量怎么樣？一般工作多長時間后會出現(xiàn)疲勞現(xiàn)象？等等。3 、深入觀察工作現(xiàn)場，最好仍由最初陪同觀察和訪談的基層管理人員一同參加觀察。4 、深入觀察，不應僅僅停留在觀察上，應工作人員多交流，并不斷咨詢相關人員。最好有錄音機 進行記錄。步驟五：崗位信息的綜合處理 這一階段的工作較為復雜

22、，需要投入大量的時間對材料進行分析和研究，必要時，還需要用到諸如 計算機、統(tǒng)計分析等分析工具和手段。1、對根據(jù)文件查閱、現(xiàn)場觀察、訪談及關鍵事件分析得到的信息，進2、行分類整理，得到每一崗位所需要的各種信息。2 、針對某一崗位，根據(jù)崗位分析所要搜集的八點信息要求，逐條列出這一崗位的相關內容。形成 該崗位初步的文字資料及認識。3 、崗位分析者在遇到問題時，還需隨時與公司的管理人員和某一崗位的工作人員進行溝通。 步驟六：完成崗位審計，并形成新的崗位說明書1 、召集整個崗位分析工作中所涉及的人員，并給每位分發(fā)一份崗位說明書初稿，討論根據(jù)以上步 驟所制定的崗位說明書是否完整、準確。討論要求仔細、認真，

23、甚至每個詞語都要認真斟酌。崗位分 析專家應認真記下大家的意見。2 、根據(jù)討論的結果，最后確定出一份詳細的、準確的崗位說明書。 步驟七：檢查反饋，不斷改進。補充說明的情況：1 、我們要作這個調研的主要是對總部的崗位進行調研。從業(yè)務方面來說總部只是花錢的部門，他 沒有直接營利的業(yè)務。所以崗位評估沒有辦法按人均效能進行。所以沒辦法獨自核算自負盈虧；2 、有定崗定編要求，但儲備人員多，且目前人員應該超過原本預計；3、各處室的考核用 KPI 進行，其中財務指標的一項是要求所有費用不得超過預計的10% ，否則此項為 0 分。因此在人員招聘方面 HR 部門會結果各處室的費用預算進行審核；4 、在作為調研時，

24、題目是 “流程審計 ”，并不會直接以工作飽和度為題目；5 、這調研是非人力部進行，而是別的部門操作。因此難度更大；6 、目前只是老板有這種想法，但是是否重點崗位會工作量不飽和還不知道。因此我們選擇崗位的 要點是人員增長比較快，比預計的超編多，工作計劃和工作分配不合理等因素為基數(shù)。大概要求檢查 是 50% 的崗位。員工工作飽和度量化管理辦法日期：2007-02-09點擊：匡作者：中調網(wǎng) 來源：中調網(wǎng)我要投稿！收藏本站刃更創(chuàng)團遵睦做好企業(yè)的工作飽和度量化管理工作，首先需要解決各部門經(jīng)理的利益驅動問題。只有各部門經(jīng)理主觀上真正需要人力資源部門配合他們做好這項工作，并希望通過此項工作提高部門工作效率、

25、降低運營成本，那么工作 飽和度量化管理工作才會有成功實施的可能。企業(yè)因管理需要岀臺的每一項制度和政策，本著協(xié)助被管理者更加順利地實現(xiàn)個人職業(yè)生涯發(fā)展的動機是非常重要的。 它們的初衷是為了幫助被管理者更加有效地開展工作而制定的，而不是為了高管層更加方便地修理對方。善意引發(fā)合作，強 制產(chǎn)生抗拒，畢竟我們需要做的是通過凝聚人心的措施達到創(chuàng)造企業(yè)最大化價值的目的，而不是脅迫對方在權力高壓下無可 奈何地就范。人力資源部門配合各部門經(jīng)理實施工作飽和度量化管理工作的岀發(fā)點要放在協(xié)助部門經(jīng)理改進部門工作、提高工作效率 方面，而不是主要將這種管理措施作為高管層監(jiān)督部門工作的手段上面。有些企業(yè)的人力資源部使用暗中

26、調查的方法作為開 展此項工作的主要信息收集方式，這種方式往往可以產(chǎn)生低成本、反應快速、急功近利的效果。但是被管理者一旦知情將會 產(chǎn)生強烈的抵觸逆反心理，無疑這會給人力資源部門未來的工作增加困難。一、生產(chǎn)部門測量與制定工作標準辦法制定工作標準的關鍵是在正常的技能發(fā)揮前提下，定義“正?！钡墓ぷ魉俣?。標準時間測量方法比較適用于生產(chǎn)型崗位，對于技術崗位、機關及服務性質崗位并不完全適用。所以，對于以上這些崗 位，標準時間測量方法僅處于輔助地位。制定工作標準時間主要作用：1 、以工作標準時間為依據(jù)，根據(jù)生產(chǎn)對產(chǎn)品的需求制定人員計劃和設備計劃，包括設備投資和人員招聘的長遠規(guī)劃。2 、以工作標準為基礎，可以建

27、立產(chǎn)品的成本標準，確定產(chǎn)品價格，決定自制還是分包等生產(chǎn)運作戰(zhàn)略。3 、合理判斷員工個人工作量飽和度及工作績效，作為績效考核的依據(jù)之一。4 、通過工作標準分析，明確從事工作所應具備的技能和知識，可以有針對性地安排培訓計劃內容。5 、減少弄虛作假，減少部門領導個人意志隨意性，建立部門健康有序的文化環(huán)境。6 、合理降低運營成本，有效發(fā)掘生產(chǎn)潛力。實施過程中需要注意的問題：1 、制定工作標準的目的通常是為了鼓勵員工有更高的產(chǎn)量，但這樣容易產(chǎn)生忽略質量的傾向。對于產(chǎn)品質量可以明確度量的崗位比較容易控制，但是有些企業(yè)中有許多崗位的產(chǎn)品質量當時是難以明確測量的，對于這部分崗位工作在進行測量時需設定相應的質量

28、考核辦法。2 、如果制定了工作標準，員工為了避免企業(yè)將工作標準提高，將不愿意使用更好的工作方法，這樣難以提高生產(chǎn)效率。 為了防范這一點，企業(yè)需要有降低成本獎勵機制的配合。工時制崗位制定工作標準時間的主要方法：科技型企業(yè)的特點是品種多、批量小、新品多，所以作業(yè)測定中的“既定時間標準設定法”、“標準要素法”、“樣本 法”等常用方法對于這類企業(yè)難以適用，存在操作復雜、需要不停補充和更新作業(yè)標準、扯皮因素煩雜、需要做大量的表格 文字處理工作等弊端。為了降低工作標準管理的繁瑣性，減少人力投入，提高工作效率和效果，可以使用“工作日志法”。即生產(chǎn)部門以班組 為單位，每月向人力資源部上交工作日志。內容包括派工

29、單下發(fā)班組時間、數(shù)量、完成時間要求、加工人員名單、各人加工 日期、完成數(shù)量、完成工時數(shù)額、質量檢驗結果、加班工時、加班具體時間等內容（設計工作日志具體格式，需要根據(jù)各工 種特點分別確定，在說明問題的基礎上，力求班組操作簡便）。生產(chǎn)部門每月結算當月工時，各班組長將工作日志上交部門負責人，由部門負責人閱后對工作日志內容簽字確認，并送 交人力資源部分析、保存。人力資源部通過工作日志可以準確了解生產(chǎn)部門的計劃調度情況、工時情況、加班安排情況。生產(chǎn)車部門工作標準時間測量管理希望達到的理想目標，應該是有效發(fā)掘生產(chǎn)潛力，提高計劃調度工作水平，減少弄虛 作假，減少部門領導個人意志隨意性，真正體現(xiàn)多勞多得的分配

30、原則，使生產(chǎn)車間在健康有序的文化環(huán)境中運行成長。生產(chǎn)部門在針對各崗位的績效考核工作中，除了將工作時間作為考核依據(jù)外，還需要結合本崗位員工對質量、原材料、 機械設備、其它工序、安全生產(chǎn)等方面負有的責任進行考核。人力資源部門在生產(chǎn)部門工作標準時間測量管理工作中深度參與，除了可以分擔部門經(jīng)理一部分工作量之外，還可以通過此 項工作深入了解部門員工的工作狀況，也將有利于未來其它人力資源工作的展開，如招聘、培訓、從基層選拔人才等各項工 作將來可以更加有的放矢地進行。二、科研技術人員工作飽和度測量方法： 由于科研技術人員特殊的工作性質，不可能測量制定他們完成工作需要的標準時間。所以只能通過在一定時間內對其工 作成果進行考察的方式，對每個人的工作飽和度做出大致分析?？蒲屑夹g人員的工作日志應包括以下內容：每天工作時間中做了哪些事情，都在什么地點，各占用多