人員、力量、變革、文化

1、u人員配備人員配備一、人員配備的任務、程序和原則一、人員配備的任務、程序和原則二、人員選聘來源、標準、程序二、人員選聘來源、標準、程序三、人員考評三、人員考評四、培訓目標和方法四、培訓目標和方法五、管理定律之彼得原理五、管理定律之彼得原理 人員配備的主要內容和任務人員配備的主要內容和任務就是：通過分析人與事的特點，就是：通過分析人與事的特點，謀求人與事的最佳組合，實現(xiàn)謀求人與事的最佳組合，實現(xiàn)人與事的共同前進人與事的共同前進一、人員配備的任務、程序和原則一、人員配備的任務、程序和原則（一）人員配備的任務（一）人員配備的任務1 1、從組織需要的角度來考察、從組織需要的角度來考察通過人員配備使組織

2、系統(tǒng)開動運轉通過人員配備使組織系統(tǒng)開動運轉為組織發(fā)展準備干部力量為組織發(fā)展準備干部力量維持成員對組織的忠誠維持成員對組織的忠誠2 2、從組織成員配備的角度去考察、從組織成員配備的角度去考察使每個人的知識和能力得到公正的評價、承認、運用使每個人的知識和能力得到公正的評價、承認、運用使每個人的知識和能力不斷發(fā)展，素質不斷提高使每個人的知識和能力不斷發(fā)展，素質不斷提高 （二）人員配備的工作內容和程序二）人員配備的工作內容和程序1 1、確定人員需要量、確定人員需要量2 2、選配人員、選配人員 3 3、制定和實施人員培訓計劃、制定和實施人員培訓計劃4 4、考核及評價、考核及評價 2 2、選配人員、選配人

3、員 一般就是招聘、甄選的過程一般就是招聘、甄選的過程招聘：安置、確定和吸引有能力的申請者的活動過程招聘：安置、確定和吸引有能力的申請者的活動過程通常會受到三方面因素的影響：通常會受到三方面因素的影響：當?shù)貏趧恿κ袌龅囊?guī)模當?shù)貏趧恿κ袌龅囊?guī)模所配置工作職位的類型或層級所配置工作職位的類型或層級組織的規(guī)模組織的規(guī)模甄選：確定誰是該職位最合適人選的一種預測行為，甄選：確定誰是該職位最合適人選的一種預測行為，即設法預見聘用哪一位申請者會確保工作成功即設法預見聘用哪一位申請者會確保工作成功 一般甄選過程將會產生四種結果一般甄選過程將會產生四種結果后來工作后來工作績效表現(xiàn)績效表現(xiàn)人員甄選決策人員甄選決策接

4、受接受拒絕拒絕好好正確正確錯誤錯誤不好不好錯誤錯誤正確正確3 3、制定和實施人員培訓計劃制定和實施人員培訓計劃 上崗引導上崗引導員工培訓員工培訓安全培訓安全培訓技能培訓技能培訓 技術 人際關系 解決問題4 4、考核及評價、考核及評價 常用的績效評估方法：常用的績效評估方法：書面描述法書面描述法關鍵事件法關鍵事件法評分表法評分表法行為定位評分法行為定位評分法多人比較法多人比較法目標管理法目標管理法三百六十度反饋法三百六十度反饋法（三）人員配備的原則（三）人員配備的原則因事?lián)袢艘蚴聯(lián)袢艘虿倪m用因材適用人事動態(tài)平衡的原則人事動態(tài)平衡的原則二、人員選聘來源、標準、程序二、人員選聘來源、標準、程序（一）

5、管理人員的來源（一）管理人員的來源外部招聘和內部提升外部招聘和內部提升外部招聘是根據一定的標準和程序，從組外部招聘是根據一定的標準和程序，從組織外部的眾多候選人中選拔符合空缺職位工織外部的眾多候選人中選拔符合空缺職位工作要求的管理人員作要求的管理人員優(yōu)點：優(yōu)點：被聘人員具有外來優(yōu)勢，沒有歷史包袱；有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系；帶來新鮮空氣；局限性：局限性：不熟悉組織內部情況，沒有人事基礎；組織對應聘者的情況了解有限；打擊內部員工。內部提升是指組織成員的能力增強并得到內部提升是指組織成員的能力增強并得到充分地證實后，被委以需要承擔更大責任的充分地證實后，被委以需要承擔更大責任的更高職

6、務更高職務優(yōu)點：優(yōu)點：鼓舞士氣，提高工作熱情，調動積極性；有利于吸引外部人才；有利于保證選聘工作的正確性；有利于被聘者迅速展開工作；弊端：弊端：引起同事不滿；近親繁殖。（三）管理人員的選聘程序與方法（三）管理人員的選聘程序與方法公開招聘粗選對粗選合格者進行知識與能力的考核民意測驗選定管理人員三、人員考評三、人員考評（一）考評的目的和作用（一）考評的目的和作用l 為確定工作報酬提供依據；l為人事調整提供依據；l為人員培訓提供依據；l有利于促進組織內部溝通（二）考評的內容（二）考評的內容 1 1、貢獻考評、貢獻考評 考核和評估管理人員在一定時期內擔任某個職務的過程中對實現(xiàn)組織目標的貢獻程度 2 2

7、、能力考評、能力考評 通過考察管理人員在一定時期內的管理工作，評估他們的現(xiàn)實能力和發(fā)展?jié)摿?。（三）考評的程序與方法（三）考評的程序與方法確定考評內容確定考評內容選擇考評者選擇考評者分析考評結果，辨識誤差分析考評結果，辨識誤差傳達考評結果傳達考評結果根據考評結果，建立組織的個人檔案根據考評結果，建立組織的個人檔案四、培訓目標和方法四、培訓目標和方法培訓的好處培訓的好處 一是提供了個人發(fā)展的機會，減少管理人員的離職；二是管理干部的穩(wěn)定，促進組織目標的實現(xiàn)。培訓的具體目標培訓的具體目標1、傳遞信息，了解組織情況；2、改變態(tài)度，取得對組織的認同；3、更新知識；4、發(fā)展能力，提高個人能力培訓的方法培訓的

8、方法1、工作輪換2、設立副職和助理職務3、臨時職務代理u組織力量的整合組織力量的整合一、正式組織與非正式組織一、正式組織與非正式組織二、直線與參謀二、直線與參謀非正式組織非正式組織 產生：產生： 正式組織中某些成員，由于工作性質、性格、愛好、情感、社會地位等相似或相同，在平時相處中逐漸形成了一些共同接受并遵守的規(guī)則，從而結成比較固定的群體。 特征：特征： 自發(fā)性；內聚性；不穩(wěn)定性自發(fā)性；內聚性；不穩(wěn)定性 作用：作用：積極作用：積極作用：心理滿足心理滿足消極作用：消極作用：與正式組織目標沖突與正式組織目標沖突 對待非正式組織的策略：對待非正式組織的策略： 1. 1.非正式組織是不可避免地，需要正

9、非正式組織是不可避免地，需要正視其客觀性和必要性。視其客觀性和必要性。 2.2.給予適當引導，避免其負面作用。給予適當引導，避免其負面作用。一、直線與參謀一、直線與參謀（一）直線（一）直線 管理學中的直線是指對組織目標的管理學中的直線是指對組織目標的實現(xiàn)直接作出貢獻的管理者或單位。實現(xiàn)直接作出貢獻的管理者或單位?？偛每偛脿I銷副總裁營銷副總裁營銷員營銷員工人工人營銷總經理營銷總經理生產副總裁生產副總裁營銷代表營銷代表廠長廠長營銷經理營銷經理生產總經理生產總經理車間主任車間主任指揮鏈上的各層人員被稱為直線人員指揮鏈上的各層人員被稱為直線人員他們之間的關系就是直線關系，主要是命令他們之間的關系就是直

10、線關系，主要是命令與服從與服從直線管理人員所擁有的指揮直屬下級的權力直線管理人員所擁有的指揮直屬下級的權力就被稱為直線職權就被稱為直線職權主要有決策權、命令權、執(zhí)行權主要有決策權、命令權、執(zhí)行權. .（二）參謀（二）參謀 孔茨認為：孔茨認為：“純粹參謀身份人員的職能是純粹參謀身份人員的職能是進行調查、研究，并向直線管理人員提出建進行調查、研究，并向直線管理人員提出建議議” 具體可分為四類：具體可分為四類：顧問性質，如聘用的法律、稅務咨詢專家；顧問性質，如聘用的法律、稅務咨詢專家；服務性質，如采購部門；服務性質，如采購部門；協(xié)調性質，如計劃部門；協(xié)調性質，如計劃部門；控制性質，如財務部門。控制性

11、質，如財務部門。 參謀人員所擁有的為直線人員提供支持、參謀人員所擁有的為直線人員提供支持、協(xié)助，提出建議的權力即為參謀職權。協(xié)助，提出建議的權力即為參謀職權。典型的制造企業(yè)的直線與參謀組織圖典型的制造企業(yè)的直線與參謀組織圖總裁總裁總裁助理總裁助理財務經理財務經理廠長廠長人事經理人事經理制造副總制造副總組織中參謀人員發(fā)揮作用的方式主要有：組織中參謀人員發(fā)揮作用的方式主要有：建議權建議權，與顧問性質的參謀人員作用相似，與顧問性質的參謀人員作用相似，純粹的參謀形式，與低層次的直線機構不發(fā)純粹的參謀形式，與低層次的直線機構不發(fā)生任何聯(lián)系；生任何聯(lián)系；傳遞權傳遞權，參謀直接向直線下級傳達建議和意，參謀直

12、接向直線下級傳達建議和意見的權力；見的權力；協(xié)商權協(xié)商權，告訴直線下屬應如何應用信息并應，告訴直線下屬應如何應用信息并應采取何種行動，商量與建議；采取何種行動，商量與建議；職能權職能權，參謀擁有某些方面的決策權和命令，參謀擁有某些方面的決策權和命令權。權。有效發(fā)揮參謀作用的準則：有效發(fā)揮參謀作用的準則：直線人員可做最后的決定，對基本目標負責，固有最后直線人員可做最后的決定，對基本目標負責，固有最后的決定權；的決定權；參謀人員提供建議服務；參謀人員提供建議服務；參謀人員可主動地從旁協(xié)助，不必等待邀請，應時刻注參謀人員可主動地從旁協(xié)助，不必等待邀請，應時刻注意業(yè)務方面的情況，給與及時的協(xié)助；意業(yè)務

13、方面的情況，給與及時的協(xié)助；直線人員應考慮參謀人員的建議，當最后決定時，應與直線人員應考慮參謀人員的建議，當最后決定時，應與參謀人員協(xié)商，參謀人員應配合直線人員朝目標前進；參謀人員協(xié)商，參謀人員應配合直線人員朝目標前進；直線人員對參謀人員的建議，如有適當理由可與拒絕，直線人員對參謀人員的建議，如有適當理由可與拒絕，此時上級主管不能干預，因直線人員有選擇權；此時上級主管不能干預，因直線人員有選擇權；直線與參謀人員均有向上申述之權，當彼此不能自主解直線與參謀人員均有向上申述之權，當彼此不能自主解決問題時，可請求上級解決。決問題時，可請求上級解決。u 組織變革組織變革一、組織變革的動因與內容一、組織

14、變革的動因與內容二、兩種不同的變革觀二、兩種不同的變革觀三、變革的阻力及對策三、變革的阻力及對策u組織文化組織文化一、組織文化的由來與概念一、組織文化的由來與概念 二、組織文化的主要特征與結構二、組織文化的主要特征與結構三、組織文化建設環(huán)節(jié)三、組織文化建設環(huán)節(jié)一、組織變革的動因與內容一、組織變革的動因與內容（一）組織變革的動因（一）組織變革的動因外部力量：外部力量： 宏觀社會經濟環(huán)境的變化；宏觀社會經濟環(huán)境的變化； 科技進步的影響；科技進步的影響； 資源變化的影響；資源變化的影響； 競爭觀念的改變競爭觀念的改變內部力量：內部力量： 組織機構調整的要求；組織機構調整的要求； 保障信息暢通的要求；

15、保障信息暢通的要求； 克服組織低效率的要求；克服組織低效率的要求； 快速決策的要求快速決策的要求 提高組織整體管理水平的要求提高組織整體管理水平的要求 （二）組織變革的內容（二）組織變革的內容 人員變革；技術變革；結構變革人員變革；技術變革；結構變革 人員變革：人員變革：焦點在于員工態(tài)度與領導技能的改變。人們思考更多的是建立一種個體和群體如何才能更加有效地一起工作，以及如何才能建立一種更有效的人際工作關系。 通常的做法有：通常的做法有：敏感性訓練；團隊建設；組際發(fā)展；過程咨詢；調查反饋 （一）風平浪靜觀（漸進觀）（一）風平浪靜觀（漸進觀） 庫爾特庫爾特盧因的三步驟變革過程：盧因的三步驟變革過程

16、： 解凍解凍 變革變革 再凍結再凍結（二）急流險灘觀（激進觀）（二）急流險灘觀（激進觀）前提：前提： 穩(wěn)定的環(huán)境已不復存在或越來越少穩(wěn)定的環(huán)境已不復存在或越來越少應對：應對： 組織必須對迅速變化的環(huán)境及時作出有效的反應，組織必須對迅速變化的環(huán)境及時作出有效的反應，而不是按原計劃照章行事而不是按原計劃照章行事實例：實例： 時裝行業(yè)、計算機行業(yè)、信息行業(yè)等時裝行業(yè)、計算機行業(yè)、信息行業(yè)等說明：說明： 漸進觀對于處于相對穩(wěn)定平衡的環(huán)境的組織來說，漸進觀對于處于相對穩(wěn)定平衡的環(huán)境的組織來說，可能是適應的。然而目前的組織日益處于不確定和動可能是適應的。然而目前的組織日益處于不確定和動態(tài)的環(huán)境中，激進觀的

17、適用性越來越大。態(tài)的環(huán)境中，激進觀的適用性越來越大。三、變革的阻力及對策三、變革的阻力及對策（一）變革的阻力（一）變革的阻力個人阻力個人阻力 1 1、利益上的不確定性；、利益上的不確定性； 2 2、心理上的擔心失去已有的；、心理上的擔心失去已有的；團體阻力團體阻力 1 1、組織結構變動的影響；、組織結構變動的影響； 2 2、人際關系調整的影響；、人際關系調整的影響；u克服組織變革阻力的方法有：克服組織變革阻力的方法有： 教育與溝通；教育與溝通； 參與；參與； 促進與支持；促進與支持； 談判；談判； 操縱與收買；操縱與收買； 強制；強制；一、組織文化的由來與概念一、組織文化的由來與概念 最早發(fā)現(xiàn)

18、管理中文化的問題及價值的是美國哈佛大學教授巴納德巴納德，他在1938年出版的經理的職能經理的職能一書中，第一次論述了總經理作為一個企業(yè)共有價值觀的締造者和管理者的職能。 二、組織文化的主要特征與結構二、組織文化的主要特征與結構 組織文化是組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風、行為規(guī)范和思維方式的總和。組織文化具有如下特征：組織文化具有如下特征：1、超個體的獨特性；2、相對穩(wěn)定性；3、融合繼承性；4、發(fā)展性；組織文化的結構組織文化的結構 1 1、潛層次的精神層；、潛層次的精神層；管理哲學、敬業(yè)精神、人本主義的價值觀、道德觀念等管理哲學、敬業(yè)精神、人本主義的價值觀、道德觀念等 2 2、表層的制度系統(tǒng)；、表層的制度系統(tǒng)；規(guī)章制度、道德規(guī)范、員工行為準則、分工協(xié)作關系規(guī)章制度、道德規(guī)范、員工行為準則、分工協(xié)作關系 3 3、顯現(xiàn)層的組織文化載體；、顯現(xiàn)層的組織文化載體； 組織行為、組織產出等外在形式；組織行為、組織產出等外在形式； 實體性的