預算控制培訓課件(共37頁).ppt

1、第八章第八章 預算控制預算控制學習目的和要求學習目的和要求理解企業(yè)目標、戰(zhàn)略和計劃的概念理解預算的概念和作用掌握全面預算的編制程序理解編制預算的方法和責任會計本章結構本章結構預算概述全面預算的編制程序編制預算的其他方法責任會計第一節(jié)第一節(jié) 預算概述預算概述企業(yè)預算的概念企業(yè)預算的作用企業(yè)預算編制的步驟第一節(jié)第一節(jié) 預算概述預算概述企業(yè)的目標：生存、發(fā)展、盈利實現(xiàn)目標的手段制定長期發(fā)展戰(zhàn)略：企業(yè)經(jīng)營理念和宗旨的集中體現(xiàn)制定企業(yè)經(jīng)營計劃：短期（1年或1年以內(nèi)）計劃，是企業(yè)實施戰(zhàn)略的具體活動實施預算控制：服從企業(yè)戰(zhàn)略指導，將事前計劃、事中控制和事后考核融為一體的重要管理活動企業(yè)預算的概念企業(yè)預算的概

2、念定義：企業(yè)在科學的生產(chǎn)經(jīng)營預測和決策基礎上，用數(shù)量、金額等形式對企業(yè)未來一定時期經(jīng)營和財務情況所作的詳細說明預算種類覆蓋未來期間長短：年度預算、季度預算和月度預算預算是否跨年度：長期預算和短期預算全面預算：總預算，包括業(yè)務預算和財務預算預算和預測的區(qū)別預算和預測的區(qū)別序號序號預測預測預算預算區(qū)別1主觀判斷，會有不同結果客觀性和穩(wěn)定性2制定企業(yè)目標前就已做出在企業(yè)目標確定后才進行3沒有強制性和約束性強制性和約束性聯(lián)系預測是預算的前提預算是根據(jù)預測結果提出的對策性方案企業(yè)預算的作用企業(yè)預算編制的步驟企業(yè)預算編制的步驟第二節(jié)第二節(jié) 全面預算的編制程序全面預算的編制程序銷售預算生產(chǎn)預算直接材料預算直

3、接人工預算制造費用預算存貨預算銷售與管理費用預算現(xiàn)金預算預計損益表預計資產(chǎn)負債表銷售預算銷售預算銷售預算：全面預算的起點包括：產(chǎn)品名稱、銷售單價、數(shù)量、銷售額預計現(xiàn)金收入表預計現(xiàn)金收入=上期銷售收入中本期計劃收到款項+本期銷售收入中本期收到款項例生產(chǎn)預算生產(chǎn)預算生產(chǎn)預算：銷售預算確定后即可根據(jù)計劃期銷售量確定生產(chǎn)預算公式：期初產(chǎn)成品量+本期生產(chǎn)量=期末產(chǎn)成品量+本期銷售量本期生產(chǎn)量=期末產(chǎn)成品量+本期銷售量-期初產(chǎn)成品量例直接材料預算直接材料預算直接材料預算：根據(jù)生產(chǎn)預算編制，用于反映生產(chǎn)過程中直接材料的需要量主要依據(jù)：計劃期生產(chǎn)數(shù)量、單位產(chǎn)品直接材料耗用量、直接材料單位價格附預計現(xiàn)金支出表公

4、式：期初存貨+本期購買量=期末存貨+本期耗用量本期購買量=期末存貨+本期耗用量-期初存貨例直接人工預算直接人工預算直接人工預算：根據(jù)生產(chǎn)預算編制，用于對計劃期直接人工耗費進行規(guī)劃主要依據(jù)：單位產(chǎn)品直接人工工時耗用量、生產(chǎn)量、單位工資率例制造費用預算制造費用預算制造費用預算：根據(jù)生產(chǎn)預算編制，對生產(chǎn)成本中除直接材料和直接人工以外的生產(chǎn)費用進行規(guī)劃主要依據(jù)：計劃期預計生產(chǎn)量、制造費用標準耗用量、標準價格附預計現(xiàn)金支出表（扣除折舊）方法：根據(jù)成本習性劃分為變動/固定制造費用變動制造費用分配率=變動制造費用合計/標準總工時變動制造費用=預計直接人工小時x變動制造費用分配率固定制造費用=總固定制造費用/

5、4產(chǎn)品成本預算產(chǎn)品成本預算產(chǎn)品成本預算：根據(jù)直接材料、直接人工、制造費用預算編制目的：確定預計損益表中銷貨成本數(shù)據(jù)；確定預計資產(chǎn)負債表中期末產(chǎn)成品存貨價值例銷售費用及管理費用預算銷售費用及管理費用預算銷售費用及管理費用預算：對計劃期生產(chǎn)成本以外的其他費用預算銷售費用預算：以銷售預算為基礎，對為實現(xiàn)銷售預算而需要支出的費用所做的預算管理費用預算：對企業(yè)運營過程中需要支出的管理費用的預算注意區(qū)分變動費用和固定費用：變動費用根據(jù)銷售量在各季度之間分配，固定費用在四個季度平均分配或列入實際支付的季度例現(xiàn)金預算現(xiàn)金預算現(xiàn)金預算：現(xiàn)金預算包括：現(xiàn)金收入、現(xiàn)金支出、現(xiàn)金多余或不足、資金融通現(xiàn)金收入：包括期初

6、現(xiàn)金余額、預計現(xiàn)金收入（來源銷售預算）現(xiàn)金支出：計劃期內(nèi)付出的全部現(xiàn)金現(xiàn)金多余或不足：反映現(xiàn)金收入與支出之間的差額現(xiàn)金不足：現(xiàn)金收入現(xiàn)金支出資金融通：現(xiàn)金多余或不足時的具體資金安排例預計損益表預計損益表所得稅：在對企業(yè)利潤進行預測分析時估算出的，并非等于利潤總額乘以所得稅率預計資產(chǎn)負債表預計資產(chǎn)負債表期末應收賬款=四季度銷售額下期收款比例期末應付賬款=四季度采購款下期付款比例期末未分配利潤=期初未分配利潤+本期凈利潤-本期發(fā)放股利第三節(jié)第三節(jié) 編制預算的其他方法編制預算的其他方法彈性預算概率預算零基預算滾動預算彈性預算彈性預算彈性預算的概念以業(yè)務量、成本、利潤為依據(jù)，按業(yè)務量水平編制的預算系列

7、不僅適用于一個業(yè)務量水平，還適用于多個業(yè)務量水平以變動成本法為基礎彈性預算的特點按一系列業(yè)務量水平編制，擴大了預算適用范圍預算執(zhí)行情況的評價和考核建立在更現(xiàn)實和可比的基礎上彈性預算彈性預算彈性預算的編制編制彈性預算的基本步驟要選用最能代表本部門生產(chǎn)經(jīng)營活動水平的業(yè)務量業(yè)務量范圍：正常生產(chǎn)能力的70%-110%方法多水平法：將業(yè)務量分為若干個水平，在各業(yè)務量下的成本預算分別按變動成本、混合成本和固定成本列示，如表8-11公式法：極大簡化預算編制工作，但在控制費用支出方面較為麻煩，并在一定程度降低了預算準確性概率預算概率預算概念預算的概念運用概率來編制預算例計算的預算期利潤考慮了各種可能性，更貼近

8、實際情況零基預算零基預算零基預算的產(chǎn)生與概念以零為基礎的預算，基本思想是不考慮以往會計期間所發(fā)生的費用項目或費用額，一切從零開始零基預算的編制具體做法例缺點：工作量大，缺乏客觀依據(jù)滾動預算滾動預算滾動預算的概念和優(yōu)點針對一年為期間的一般預算的缺陷進行一些改進一年期預算存在的缺點滾動預算的優(yōu)點滾動預算的編制方法保持預算期為12個月，對較近時期制定較細致的預算，對較遠時期只確定一個大致的預算值第四節(jié)第四節(jié) 責任會計責任會計責任會計的劃分業(yè)績評價內(nèi)部轉移價格責任會計的劃分責任會計的劃分確定責任中心是財務控制的基礎定義：企業(yè)內(nèi)部成本、利潤、投資發(fā)生單位分類：根據(jù)責任中心控制范圍和責任對象的特點成本中心

9、只需對成本負責，無需對利潤投資效果承擔責任考核主要針對成本和費用分為標準成本中心和費用中心也可分為復合成本中心和基本成本中心責任成本：以責任中心為成本計算對象責任會計的劃分責任會計的劃分成本中心可控成本：特定時期內(nèi)，特定責任人可以直接控制其發(fā)生的那部分成本責任成本只包括可控成本基本成本中心責任成本=可控成本之和復合成本中心責任成本=可控成本+下屬成本中心責任成本之和企業(yè)總成本=各個責任中心的可控成本之和責任會計的劃分責任會計的劃分成本中心可控成本與不可控成本：依據(jù)成本中心對其是否有影響力、控制力區(qū)分直接成本與間接成本：成本的發(fā)生與個別產(chǎn)品或部門的關系區(qū)分固定成本與變動成本：成本與產(chǎn)量的變動關系

10、區(qū)分一般情況下，直接成本和變動成本為可控成本，間接成本和固定成為不可控成本責任會計的劃分責任會計的劃分利潤中心責任人既能控制成本，也能控制收入分類：自然設定的利潤中心和人為設定的利潤中心任何一個成本中心都可以通過確定內(nèi)部價格成為人為利潤中心利潤中心對收入和成本負責，成本包括本身的可控成本及下屬成本中心的責任成本責任會計的劃分責任會計的劃分投資中心責任人對責任區(qū)域內(nèi)的成本、收入及投資負責投資中心是最高層次的責任中心整個企業(yè)本身可以作為一個投資中心責任會計的業(yè)績評價責任會計的業(yè)績評價成本中心的業(yè)績評價標準成本中心：必須按規(guī)定質(zhì)量、時間標準和計劃產(chǎn)量進行生產(chǎn)，這個要求是硬性的費用中心：量化困難（與標

11、準成本中心的主要區(qū)別）考察同行業(yè)類似職能的支出水平零基預算法責任會計的業(yè)績評價責任會計的業(yè)績評價利潤中心的業(yè)績評價指標：利潤4種選擇貢獻毛益=收入-變動成本，部門經(jīng)理可以人為控制可控貢獻毛益=貢獻毛益-可控固定成本，作為業(yè)績評價的依據(jù)是最好的，適用于對部門經(jīng)理的評價部門貢獻毛益=可控貢獻毛益-不可控固定成本，適合于評價該部門對企業(yè)利潤和管理費用的貢獻稅前部門利潤=部門貢獻毛益-管理費用，作為業(yè)績評價依據(jù)不合適，因管理費用不可控責任會計的業(yè)績評價責任會計的業(yè)績評價投資中心的業(yè)績評價投資報酬率=稅前利潤/部門資產(chǎn)優(yōu)點：客觀，可用于部門之間和不同行業(yè)間的比較缺點：部門經(jīng)理會放棄高于資金成本而低于目前

12、部門投資報酬率的機會剩余收益=部門利潤-部門資產(chǎn)資金成本率優(yōu)點：使業(yè)績評價與企業(yè)目標協(xié)調(diào)一致；允許使用不同風險調(diào)整資金成本缺點：絕對數(shù)指標，不便于不同部門之間的比較責任會計的業(yè)績評價責任會計的業(yè)績評價投資中心的業(yè)績評價現(xiàn)金回報率=營業(yè)現(xiàn)金流量/總資產(chǎn)優(yōu)點：可以檢驗投資評估指標的實際執(zhí)行結果缺點：決策次優(yōu)化，部門經(jīng)理會放棄高于資金成本而低于目前部門投資報酬率的機會剩余現(xiàn)金流量=營業(yè)現(xiàn)金流入-部門資產(chǎn)資金成本率優(yōu)點：使業(yè)績評價與企業(yè)目標協(xié)調(diào)一致缺點：絕對數(shù)指標，不便于不同部門之間的比較內(nèi)部轉移價格內(nèi)部轉移價格內(nèi)部轉移價格的概念定義：企業(yè)內(nèi)部單位之間相互提供產(chǎn)品或勞務時由于結算的需要而選定的價格標準目的對各責任中心進行有效的業(yè)績