管理學(xué)3組織管理的基本問(wèn)題

1、編輯ppt1現(xiàn)代的觀點(diǎn)現(xiàn)代的觀點(diǎn)第三講第三講 組織管理的基本問(wèn)題組織管理的基本問(wèn)題芮明杰教授芮明杰教授編輯ppt2 芮明杰教授簡(jiǎn)介n復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院副院長(zhǎng)n企業(yè)管理學(xué)科帶頭人、教授、博士導(dǎo)師n工商管理博士后流動(dòng)站站長(zhǎng)n復(fù)旦大學(xué)校學(xué)術(shù)委員會(huì)委員n復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院學(xué)術(shù)委員會(huì)副主席n教育部跨世紀(jì)優(yōu)秀人才n國(guó)務(wù)院突出貢獻(xiàn)特殊津貼獲得者n大型企業(yè)與上市公司獨(dú)立董事、顧問(wèn)、首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家n上海市管理科學(xué)學(xué)會(huì)副理事長(zhǎng)等編輯ppt3主要論著：n新經(jīng)濟(jì)、新企業(yè)、新管理（2002）n國(guó)有企業(yè)戰(zhàn)略性改組（2002）n市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理定位、聯(lián)盟、策略（2001）n中國(guó)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略選擇（2000）n管理學(xué)-現(xiàn)代的觀點(diǎn)（19

2、99）n產(chǎn)業(yè)制勝-產(chǎn)業(yè)視角的企業(yè)戰(zhàn)略（1999）n再造流程（1998）n現(xiàn)代公司理論與運(yùn)行（1998）n國(guó)有控股公司運(yùn)行與管理（1998）n管理創(chuàng)新（1996）等。編輯ppt4目錄一、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)二、組織設(shè)計(jì)的基本原則三、組織管理的基本問(wèn)題編輯ppt5一、一、 組織設(shè)計(jì)的任務(wù)組織設(shè)計(jì)的任務(wù)n組織設(shè)計(jì)：組織設(shè)計(jì)：對(duì)企業(yè)（或其他組織）開(kāi)展工作、實(shí)現(xiàn)目對(duì)企業(yè)（或其他組織）開(kāi)展工作、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所必須的各種資源進(jìn)行安排，以便在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、標(biāo)所必須的各種資源進(jìn)行安排，以便在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)把工作所需的各方面力量有效地組合到一適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)把工作所需的各方面力量有效地組合到一起的一項(xiàng)管理活動(dòng)過(guò)程。起的一項(xiàng)

3、管理活動(dòng)過(guò)程。1）職務(wù)分析與設(shè)計(jì)：）職務(wù)分析與設(shè)計(jì)：n是組織設(shè)計(jì)的最基礎(chǔ)的工作；是組織設(shè)計(jì)的最基礎(chǔ)的工作；2） 部門(mén)劃分與層次設(shè)計(jì)：部門(mén)劃分與層次設(shè)計(jì)：n根據(jù)各個(gè)職務(wù)工作性質(zhì)、內(nèi)容及職務(wù)間的相互聯(lián)系，依照一根據(jù)各個(gè)職務(wù)工作性質(zhì)、內(nèi)容及職務(wù)間的相互聯(lián)系，依照一定的原則，將各職務(wù)組合成定的原則，將各職務(wù)組合成“部門(mén)部門(mén)”，進(jìn)而形成組織的層次；，進(jìn)而形成組織的層次；3） 結(jié)構(gòu)形成：結(jié)構(gòu)形成：n通過(guò)職責(zé)權(quán)限的分配和各種聯(lián)系手段的設(shè)置，使組織的各構(gòu)通過(guò)職責(zé)權(quán)限的分配和各種聯(lián)系手段的設(shè)置，使組織的各構(gòu)成部分聯(lián)結(jié)成一個(gè)有機(jī)的整體，使各方面行動(dòng)協(xié)調(diào)。成部分聯(lián)結(jié)成一個(gè)有機(jī)的整體，使各方面行動(dòng)協(xié)調(diào)。編輯ppt6n

4、組織設(shè)計(jì)工作的結(jié)果體現(xiàn)在兩份書(shū)面文件上：組織設(shè)計(jì)工作的結(jié)果體現(xiàn)在兩份書(shū)面文件上：n組織機(jī)構(gòu)系統(tǒng)圖（組織圖或組織結(jié)構(gòu)圖）組織機(jī)構(gòu)系統(tǒng)圖（組織圖或組織結(jié)構(gòu)圖）n職務(wù)說(shuō)明書(shū)：職務(wù)說(shuō)明書(shū)：a)工作內(nèi)容、職責(zé)和權(quán)力；工作內(nèi)容、職責(zé)和權(quán)力；b)與其他部門(mén)和職務(wù)的關(guān)系；與其他部門(mén)和職務(wù)的關(guān)系；c)擔(dān)任該項(xiàng)職務(wù)者必備的條件擔(dān)任該項(xiàng)職務(wù)者必備的條件 編輯ppt7二、組織設(shè)計(jì)的基本原則二、組織設(shè)計(jì)的基本原則 1） 戰(zhàn)略匹配原則戰(zhàn)略匹配原則 2） 管理幅度原則管理幅度原則 3） 統(tǒng)一指揮原則統(tǒng)一指揮原則 4） 權(quán)責(zé)對(duì)等原則權(quán)責(zé)對(duì)等原則 5） 監(jiān)督制衡原則監(jiān)督制衡原則 6） 因事設(shè)職與因人適職相結(jié)合原則因事設(shè)職與因人

5、適職相結(jié)合原則編輯ppt8三、組織管理的基本問(wèn)題三、組織管理的基本問(wèn)題n部門(mén)化部門(mén)化n管理幅度與管理層次管理幅度與管理層次n集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán)n直線與參謀直線與參謀n分工與協(xié)調(diào)分工與協(xié)調(diào)n正式組織與非正式組織正式組織與非正式組織編輯ppt9（一）（一） 部門(mén)化部門(mén)化n在組織職能中，管理者應(yīng)對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必需的職在組織職能中，管理者應(yīng)對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必需的職能和活動(dòng)進(jìn)行分組，這個(gè)過(guò)程被稱(chēng)為部門(mén)化。能和活動(dòng)進(jìn)行分組，這個(gè)過(guò)程被稱(chēng)為部門(mén)化。n部門(mén)是組織設(shè)計(jì)直接結(jié)果，是主管人員為完成規(guī)定的部門(mén)是組織設(shè)計(jì)直接結(jié)果，是主管人員為完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管理的一個(gè)特殊的領(lǐng)域，是同類(lèi)職位的集合。任務(wù)有權(quán)管理的一

6、個(gè)特殊的領(lǐng)域，是同類(lèi)職位的集合。 1、職能部門(mén)化、職能部門(mén)化 2、產(chǎn)品部門(mén)化、產(chǎn)品部門(mén)化 3、區(qū)域部門(mén)化、區(qū)域部門(mén)化 4、顧客部門(mén)化、顧客部門(mén)化 5、混合式結(jié)構(gòu)、混合式結(jié)構(gòu)編輯ppt10（二）（二） 管理幅度與管理層次管理幅度與管理層次n 一個(gè)組織由最高層到基層作業(yè)人員間的管理層次越多，越傾向于高聳，一個(gè)組織由最高層到基層作業(yè)人員間的管理層次越多，越傾向于高聳，管理層次較少的組織相對(duì)是扁平型的。管理層次較少的組織相對(duì)是扁平型的。 管理幅度是指一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者直接指揮下級(jí)的數(shù)目。管理幅度是指一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者直接指揮下級(jí)的數(shù)目。當(dāng)直接指揮的下級(jí)數(shù)目呈算術(shù)級(jí)數(shù)增長(zhǎng)時(shí)，主管領(lǐng)導(dǎo)人需當(dāng)直接指揮的下級(jí)數(shù)目呈算術(shù)級(jí)數(shù)增

7、長(zhǎng)時(shí)，主管領(lǐng)導(dǎo)人需 要協(xié)調(diào)的關(guān)要協(xié)調(diào)的關(guān)系呈幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)。系呈幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)。 公式：公式： =n(2n-1+n-1) 其中：其中： 協(xié)調(diào)的關(guān)系數(shù)協(xié)調(diào)的關(guān)系數(shù) n管理跨度管理跨度 n組織規(guī)模、管理幅度與管理層次之間的關(guān)系。組織規(guī)模、管理幅度與管理層次之間的關(guān)系。n在管理幅度給定的條件下，管理層次與組織規(guī)模大小成正比；在管理幅度給定的條件下，管理層次與組織規(guī)模大小成正比；n在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比。在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比。 編輯ppt11有效管理幅度的影響因素：有效管理幅度的影響因素： 1）工作能力：）工作能力：n主管工作能力強(qiáng)，可縮短與下屬接觸占

8、用時(shí)間；主管工作能力強(qiáng)，可縮短與下屬接觸占用時(shí)間；n下屬工作能力強(qiáng)，可減少占用上司時(shí)間的頻率。管理幅度下屬工作能力強(qiáng)，可減少占用上司時(shí)間的頻率。管理幅度可以適當(dāng)寬些?？梢赃m當(dāng)寬些。 2）工作內(nèi)容和性質(zhì)：）工作內(nèi)容和性質(zhì)：n1）主管所處的管理層次，越是接近組織高層的主管人員，）主管所處的管理層次，越是接近組織高層的主管人員，其決策功能越重要，管理幅度較中層和基層管理人員就越其決策功能越重要，管理幅度較中層和基層管理人員就越?。恍?；n2）下屬工作的相似性；）下屬工作的相似性；n3）計(jì)劃的完善程度；）計(jì)劃的完善程度；n4）非管理性事務(wù)的多少）非管理性事務(wù)的多少 （處理這些事物所需的時(shí)間越多，（處理這

9、些事物所需的時(shí)間越多，則用于指揮和領(lǐng)導(dǎo)下屬的時(shí)間就越少。）則用于指揮和領(lǐng)導(dǎo)下屬的時(shí)間就越少。）編輯ppt12n3）工作條件：）工作條件：n1）助手的配備情況；）助手的配備情況；n2）信息手段的配備情況；）信息手段的配備情況；n3）工作地點(diǎn)的接近性）工作地點(diǎn)的接近性 n4）工作環(huán)境：）工作環(huán)境：n環(huán)境越不穩(wěn)定，各層次主管人員的管理幅度就要減小。環(huán)境越不穩(wěn)定，各層次主管人員的管理幅度就要減小。編輯ppt13n（三）（三） 集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán) 1、 集權(quán)與分權(quán)用來(lái)描述組織中職權(quán)分布。集權(quán)與分權(quán)用來(lái)描述組織中職權(quán)分布。n“職權(quán)職權(quán)”指組織設(shè)計(jì)中給某一管理職位所賦予的做出決策、發(fā)布指組織設(shè)計(jì)中給某一管

10、理職位所賦予的做出決策、發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的權(quán)力。命令和希望命令得到執(zhí)行的權(quán)力。職權(quán)與組織中的一定職位有關(guān)，而與占據(jù)這個(gè)職位的人無(wú)關(guān)。職權(quán)與組織中的一定職位有關(guān)，而與占據(jù)這個(gè)職位的人無(wú)關(guān)。n職權(quán)的分散化，稱(chēng)為職權(quán)的分散化，稱(chēng)為“分權(quán)分權(quán)”，指決策權(quán)在很大程度上分散，指決策權(quán)在很大程度上分散到處于較低管理層次的職位上；到處于較低管理層次的職位上；n職權(quán)的集中化即職權(quán)的集中化即“集權(quán)集權(quán)”，指決策權(quán)在很大程度上向處于較，指決策權(quán)在很大程度上向處于較高管理層次的職位集中的組織狀態(tài)和過(guò)程。高管理層次的職位集中的組織狀態(tài)和過(guò)程。n既不存在絕對(duì)的分權(quán)，也不存在絕對(duì)的集權(quán)。既不存在絕對(duì)的分權(quán)，也不存

11、在絕對(duì)的集權(quán)。 編輯ppt142、影響集權(quán)與分權(quán)程度的主要因素、影響集權(quán)與分權(quán)程度的主要因素 n1） 經(jīng)營(yíng)環(huán)境條件和業(yè)務(wù)活動(dòng)性質(zhì)：經(jīng)營(yíng)環(huán)境條件和業(yè)務(wù)活動(dòng)性質(zhì)：n環(huán)境不確定，分權(quán)；環(huán)境穩(wěn)定，集權(quán)環(huán)境不確定，分權(quán)；環(huán)境穩(wěn)定，集權(quán) n2） 組織的規(guī)模和空間分布廣度：組織的規(guī)模和空間分布廣度：n規(guī)模小，集權(quán)；規(guī)模大，分布廣，分權(quán)規(guī)模小，集權(quán)；規(guī)模大，分布廣，分權(quán) n3）決策的重要性和管理者的素質(zhì)：）決策的重要性和管理者的素質(zhì)：n重要決策宜集權(quán)；不重要決策，管理者素質(zhì)普遍重要決策宜集權(quán)；不重要決策，管理者素質(zhì)普遍較高時(shí)，分權(quán)。較高時(shí)，分權(quán)。編輯ppt15n4） 對(duì)方針政策一致性的要求和決策的重要程度：對(duì)

12、方針政策一致性的要求和決策的重要程度：n方針政策的一致性要求集權(quán)；方針政策的一致性要求集權(quán)；n重大決策更加集權(quán)，次要決策更加以分權(quán)。重大決策更加集權(quán)，次要決策更加以分權(quán)。n5） 組織的歷史和領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)性：組織的歷史和領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)性：n個(gè)性較強(qiáng)和自信、獨(dú)裁的領(lǐng)導(dǎo)者，集權(quán)個(gè)性較強(qiáng)和自信、獨(dú)裁的領(lǐng)導(dǎo)者，集權(quán) 編輯ppt163、 過(guò)分集權(quán)的弊端：過(guò)分集權(quán)的弊端：n1）降低決策的質(zhì)量和速度：影響決策的正確性）降低決策的質(zhì)量和速度：影響決策的正確性和時(shí)效性；和時(shí)效性；n2）降低組織的適應(yīng)能力；）降低組織的適應(yīng)能力；n3）致使高層管理者陷入日常管理事務(wù)中；）致使高層管理者陷入日常管理事務(wù)中；n4）降低組織成員的工

13、作熱情。）降低組織成員的工作熱情。 編輯ppt17n4、 分權(quán)的標(biāo)志：分權(quán)的標(biāo)志：n最根本的標(biāo)志是要看該組織中各項(xiàng)決策權(quán)限的分配最根本的標(biāo)志是要看該組織中各項(xiàng)決策權(quán)限的分配是集中還是分散。具體地說(shuō)，判斷組織集權(quán)或分權(quán)是集中還是分散。具體地說(shuō)，判斷組織集權(quán)或分權(quán)程度標(biāo)志：程度標(biāo)志：n所涉及決策的數(shù)目和類(lèi)型；所涉及決策的數(shù)目和類(lèi)型；n整個(gè)決策過(guò)程集中程度；整個(gè)決策過(guò)程集中程度；n下屬?zèng)Q策受控制的程度。下屬?zèng)Q策受控制的程度。 n5、 分權(quán)的實(shí)現(xiàn)途徑：分權(quán)的實(shí)現(xiàn)途徑：n改變組織設(shè)計(jì)中對(duì)管理權(quán)限的制度分配；改變組織設(shè)計(jì)中對(duì)管理權(quán)限的制度分配；n促成主管人員在工作中充分授權(quán)。促成主管人員在工作中充分授權(quán)。

14、 編輯ppt18n何為授權(quán)？如何進(jìn)行授權(quán)？何為授權(quán)？如何進(jìn)行授權(quán)？ n授權(quán)：授權(quán)：n指上級(jí)管理者隨著職責(zé)的委派而將部分職權(quán)委讓指上級(jí)管理者隨著職責(zé)的委派而將部分職權(quán)委讓給對(duì)其直接報(bào)告工作的部屬的行為。給對(duì)其直接報(bào)告工作的部屬的行為。n其本質(zhì)含義是：其本質(zhì)含義是：n管理者不要去做別人能做的事，而只做那些必須管理者不要去做別人能做的事，而只做那些必須由自己做的事。由自己做的事。編輯ppt19n科學(xué)、合理的授權(quán)過(guò)程的環(huán)節(jié)：科學(xué)、合理的授權(quán)過(guò)程的環(huán)節(jié)：n1）任務(wù)的分派；）任務(wù)的分派；n2）職權(quán)的授予，必須使受權(quán)者十分明確所授予）職權(quán)的授予，必須使受權(quán)者十分明確所授予他們權(quán)限的范圍；他們權(quán)限的范圍；n3

15、）職責(zé)的明確；）職責(zé)的明確；n4）監(jiān)控權(quán)的確認(rèn)，授權(quán)者應(yīng)該明白自己對(duì)授予）監(jiān)控權(quán)的確認(rèn)，授權(quán)者應(yīng)該明白自己對(duì)授予下屬完成的任務(wù)執(zhí)行情況負(fù)有最終責(zé)任，要對(duì)受下屬完成的任務(wù)執(zhí)行情況負(fù)有最終責(zé)任，要對(duì)受被授權(quán)者的工作情況和權(quán)力使用情況進(jìn)行監(jiān)督檢被授權(quán)者的工作情況和權(quán)力使用情況進(jìn)行監(jiān)督檢查。查。 編輯ppt20n （四）、四）、 直線與參謀直線與參謀 n1、直線職權(quán)、參謀職權(quán)及其相互關(guān)系、直線職權(quán)、參謀職權(quán)及其相互關(guān)系n1）直線關(guān)系本質(zhì)上是指揮和命令的關(guān)系，直線人員擁有的）直線關(guān)系本質(zhì)上是指揮和命令的關(guān)系，直線人員擁有的是決策和行動(dòng)的權(quán)力；是決策和行動(dòng)的權(quán)力；n而參謀關(guān)系則是一種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系，授予

16、參謀人員的只而參謀關(guān)系則是一種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的只是思考、籌劃和建議的權(quán)力。是思考、籌劃和建議的權(quán)力。n2）將對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)有直接責(zé)任的部門(mén)稱(chēng)為直線機(jī)構(gòu)，）將對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)有直接責(zé)任的部門(mén)稱(chēng)為直線機(jī)構(gòu)，n而把那些協(xié)助直線人員工作而設(shè)置的輔助于組織基本目標(biāo)實(shí)而把那些協(xié)助直線人員工作而設(shè)置的輔助于組織基本目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的部門(mén)稱(chēng)為參謀機(jī)構(gòu)?，F(xiàn)的部門(mén)稱(chēng)為參謀機(jī)構(gòu)。 直線職權(quán)關(guān)系不僅僅存在與直線系統(tǒng)內(nèi)，參謀機(jī)構(gòu)對(duì)其內(nèi)部直線職權(quán)關(guān)系不僅僅存在與直線系統(tǒng)內(nèi)，參謀機(jī)構(gòu)對(duì)其內(nèi)部人員的管理，本質(zhì)上與直線部門(mén)對(duì)內(nèi)部的管理一樣，也需要人員的管理，本質(zhì)上與直線部門(mén)對(duì)內(nèi)部的管理一樣，也需要依靠直線職權(quán)。依

17、靠直線職權(quán)。編輯ppt21單一業(yè)主單一業(yè)主員工員工（人員擴(kuò)充）（人員擴(kuò)充）單一業(yè)主單一業(yè)主（職能分化）（職能分化）員工員工多個(gè)業(yè)主多個(gè)業(yè)主采采購(gòu)購(gòu)部部銷(xiāo)銷(xiāo)售售部部生生產(chǎn)產(chǎn)部部企業(yè)職能分化企業(yè)職能分化編輯ppt22企企業(yè)業(yè)經(jīng)營(yíng)職能的第一次分化經(jīng)營(yíng)職能的第一次分化過(guò)程分化過(guò)程分化采采購(gòu)購(gòu)部部銷(xiāo)銷(xiāo)售售部部生生產(chǎn)產(chǎn)部部編輯ppt23企企業(yè)業(yè)第一次分化第一次分化第二次分化第二次分化經(jīng)營(yíng)職能的第二次分化經(jīng)營(yíng)職能的第二次分化要素分化要素分化財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)部部技技術(shù)術(shù)部部采采購(gòu)購(gòu)部部生生產(chǎn)產(chǎn)部部銷(xiāo)銷(xiāo)售售部部人人事事部部編輯ppt24企企業(yè)業(yè)第一次分化第一次分化第二次分化第二次分化第三次分化第三次分化管管理理部部調(diào)調(diào)

18、查查部部財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)部部技技術(shù)術(shù)部部采采購(gòu)購(gòu)部部生生產(chǎn)產(chǎn)部部銷(xiāo)銷(xiāo)售售部部人人事事部部企企劃劃部部控控制制部部經(jīng)營(yíng)職能的第三次分化經(jīng)營(yíng)職能的第三次分化領(lǐng)域分化領(lǐng)域分化編輯ppt25n2、 參謀職權(quán)的類(lèi)別：參謀職權(quán)的類(lèi)別：1）建議權(quán)；）建議權(quán)；2）強(qiáng)制協(xié)商權(quán)（規(guī)定在作出決定之前必須先詢問(wèn)參謀人員的意）強(qiáng)制協(xié)商權(quán)（規(guī)定在作出決定之前必須先詢問(wèn)參謀人員的意 見(jiàn)）；見(jiàn)）；3）共同決定權(quán)，常在企業(yè)必須確保某項(xiàng)決策得到專(zhuān)家判定的情況）共同決定權(quán)，常在企業(yè)必須確保某項(xiàng)決策得到專(zhuān)家判定的情況下采用；下采用；4）職能職權(quán)：被授予一定程度的直接指揮命令權(quán)。通常在參謀人）職能職權(quán)：被授予一定程度的直接指揮命令權(quán)。通常在參

19、謀人員的專(zhuān)門(mén)知識(shí)和技能是開(kāi)展某項(xiàng)工作的重要條件的情況下采用。員的專(zhuān)門(mén)知識(shí)和技能是開(kāi)展某項(xiàng)工作的重要條件的情況下采用。 編輯ppt26n3、 直線與參謀的矛盾：直線與參謀的矛盾：n往往是造成組織運(yùn)行缺乏效率的重要原因之一。往往是造成組織運(yùn)行缺乏效率的重要原因之一。n要么保持了命令的統(tǒng)一性，但參謀作用不能充分發(fā)揮；要么保持了命令的統(tǒng)一性，但參謀作用不能充分發(fā)揮；n要么參謀作用發(fā)揮失當(dāng)，破壞了統(tǒng)一指揮的原則。要么參謀作用發(fā)揮失當(dāng)，破壞了統(tǒng)一指揮的原則。n4、 正確發(fā)揮參謀的作用：正確發(fā)揮參謀的作用：n1）要求明確直線與參謀的關(guān)系，分清雙方的職權(quán)關(guān)系與）要求明確直線與參謀的關(guān)系，分清雙方的職權(quán)關(guān)系與存

20、在價(jià)值，從而形成相互尊重、相互配合的良好基礎(chǔ)；存在價(jià)值，從而形成相互尊重、相互配合的良好基礎(chǔ)；n2）必要時(shí)授予參謀機(jī)構(gòu)在一定專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的職能職權(quán)，）必要時(shí)授予參謀機(jī)構(gòu)在一定專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的職能職權(quán)，以提高參謀人員的積極性；以提高參謀人員的積極性；n3）直線經(jīng)理要為參謀人員提供必要的信息條件，以便從）直線經(jīng)理要為參謀人員提供必要的信息條件，以便從參謀人員處獲得有價(jià)值的支持。參謀人員處獲得有價(jià)值的支持。編輯ppt27 建議：合理使用參謀建議：合理使用參謀參謀人員與機(jī)構(gòu)是構(gòu)成組織中層的很大一部分內(nèi)容，中層膨脹的原因往往也來(lái)自于參謀人員與機(jī)構(gòu)的迅速增長(zhǎng)。組織中的參謀是服務(wù)性的，即分析計(jì)劃、提供信息、設(shè)計(jì)政

21、策、提出建議。服務(wù)性參謀人員的激增，不僅使其自身喪失了效力，而且更糟的是，它破壞了創(chuàng)造成果的作業(yè)人員的效率。每個(gè)參謀人員都堅(jiān)信，他的工作內(nèi)容，不論是工資管理還是銷(xiāo)售預(yù)測(cè)或存貨管理，都是組織中最為重要的工作，人人都忙忙碌碌煞有介事地忙著制定“政策”、“方案”、“辦事程序”、“指南”，因而每個(gè)人都希望從底層到最高層的直線人員都能給予足夠的注意。編輯ppt28因此，組織中應(yīng)合理地使用參謀。參謀人員應(yīng)當(dāng)集中于完成那些很重要、并且持續(xù)時(shí)間很長(zhǎng)的任務(wù)，對(duì)于不太重要的任務(wù)，應(yīng)在作業(yè)過(guò)程中由作業(yè)人員來(lái)完成。一件很重要但不會(huì)持續(xù)很久的任務(wù)如整頓公司的管理最好當(dāng)作臨時(shí)性的任務(wù)來(lái)處理，如組建臨時(shí)小組，一旦任務(wù)完成，

22、就可以撤消。而如果由組織內(nèi)部的參謀人員來(lái)承擔(dān)這一任務(wù)，他就會(huì)建立自己的“王國(guó)”，到處尋索哪些地方要進(jìn)行整頓。他為了充分開(kāi)發(fā)自己所掌握的資源，顯示自己存在的價(jià)值，不得不尋找一些事情做，而這種尋索將不可避免地帶來(lái)?yè)p害。編輯ppt29（五）分工與協(xié)調(diào)（五）分工與協(xié)調(diào)n專(zhuān)業(yè)化分工是傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)的一條基本原則，但過(guò)分分工的缺點(diǎn)也逐漸暴露，如：l分工帶來(lái)本位主義，強(qiáng)調(diào)自我中心；l分工造成了工作的單調(diào)乏味影響了員工的工作熱情和創(chuàng)造性；l加大部門(mén)之間的協(xié)調(diào)工作量；編輯ppt30n基于對(duì)過(guò)細(xì)分工所產(chǎn)生問(wèn)題的認(rèn)識(shí)，現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)中出基于對(duì)過(guò)細(xì)分工所產(chǎn)生問(wèn)題的認(rèn)識(shí)，現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)中出現(xiàn)了兩方面的趨勢(shì)：現(xiàn)了兩方面的趨勢(shì)：

23、l機(jī)構(gòu)職能綜合化；機(jī)構(gòu)職能綜合化；（如參謀職能機(jī)構(gòu)設(shè)置中將職能相（如參謀職能機(jī)構(gòu)設(shè)置中將職能相似性較高、相互關(guān)聯(lián)較強(qiáng)的工作合并在一起，由綜合似性較高、相互關(guān)聯(lián)較強(qiáng)的工作合并在一起，由綜合部來(lái)負(fù)責(zé)多項(xiàng)管理職能。）部來(lái)負(fù)責(zé)多項(xiàng)管理職能。）l業(yè)務(wù)流程整合化。（流程再造，業(yè)務(wù)流程整合化。（流程再造，BPR，businessprocessreengineering）編輯ppt31（六）（六）正式組織與非正式組織正式組織與非正式組織非正式組織：是伴隨著正式組織的運(yùn)轉(zhuǎn)而形成。組織中的某些成員， 由于工作性質(zhì)相近、社會(huì)地位相當(dāng)， 對(duì)一些具體問(wèn)題的認(rèn)識(shí)基本一致、觀點(diǎn)基本相同， 或者由于性格、業(yè)余愛(ài)好和感情比較相

24、投，平時(shí)相處中會(huì)形成一些被小群體成員所共同接受并遵守的行為規(guī)則，從而使原來(lái)松散、隨機(jī)形成的群體漸漸成為趨向固定的非正式組織。任何組織，不論規(guī)模多大，都可能有非正式組織存在。編輯ppt32正式組織正式組織n巴納德的基本論點(diǎn)：正式組織是兩個(gè)或兩個(gè)以上的人，有意識(shí)地加以協(xié)調(diào)的活動(dòng)或力量的系統(tǒng)，這一定義適用于各種形式的組織；n正式組織都有三個(gè)要素：協(xié)作的意愿、共同的目標(biāo)和信息聯(lián)系。編輯ppt33共同的目標(biāo)共同的目標(biāo)協(xié)作意愿協(xié)作意愿信息聯(lián)系信息聯(lián)系正式組織的三要素正式組織的三要素編輯ppt34企企業(yè)業(yè)技術(shù)組織技術(shù)組織非正式組織非正式組織人的組織人的組織成本的邏輯成本的邏輯效率的邏輯效率的邏輯正式組織正式組織感情的邏輯感情的邏輯邏輯行為邏輯行為非邏輯行為非邏輯行為（企業(yè)中的組織）（企業(yè)中的組織）（組織內(nèi)的行（組織內(nèi)的行為規(guī)范）為規(guī)范）（組織內(nèi)人的（組織內(nèi)人的行為）行為）編輯ppt35正式組織與非正式組織聯(lián)系示意圖正式組織與非正式組織聯(lián)系示意圖正式組織正式組織非正式組織非正式組織編輯ppt36正