供應商參與新產(chǎn)品開發(fā)的集成研究

1、供應商參與新產(chǎn)品開發(fā)的集成研究供應商參與新品開發(fā)的集成研究何華害(淮海工學院東港學院,江連云港222069)關鍵詞供應商;新產(chǎn)品開發(fā);供應鏈;集成摘要在激烈競爭的市場環(huán)境下,企業(yè)必須不斷地成功地推出新產(chǎn)品,以適應不然在共同開發(fā)新產(chǎn)品的過程中.必須合理集成制造商和供應商.有效整合各方資源,在準備,實施和評估階段攜手合作,才能提高新產(chǎn)品開發(fā)的成功率,實現(xiàn)多方共贏.文獻標識碼A文章編號10090061(2006)120o3lo3在供應鏈的管理模式下,不斷滿足顧客的需求是第一位的.因此,如何有效提升新產(chǎn)品成功率,是公司的新產(chǎn)品由創(chuàng)意到商業(yè)化的失敗率仍然偏高,是產(chǎn)業(yè)界以及學術界重視的焦點.以往在新產(chǎn)品的

2、開發(fā)過程中,企業(yè)致力于內(nèi)部的營銷,制造,設計,研發(fā)等功能環(huán)節(jié)的努力,如今在高度競爭的環(huán)境下,企業(yè)已經(jīng)由內(nèi)部各個功能的整也由傳統(tǒng)的原材料供應者轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略性的合作伙與績效.與新產(chǎn)品開發(fā)集成的基本理論.一,現(xiàn)代新產(chǎn)品開發(fā)的發(fā)展趨勢以計算機網(wǎng)絡為代表的信息技術的不斷發(fā)展促進了全球化信息網(wǎng)絡和全球化市場的形成,圍繞新化使得產(chǎn)品壽命周期不斷縮短,企業(yè)面I臨縮短交貨期,提高產(chǎn)品質(zhì)量和改進服務的壓力,這就要求企業(yè)能夠?qū)Σ粩嘧兓氖袌鲎龀隹焖夙憫?不斷開發(fā)出滿足用戶需求的,定制的"個性化"產(chǎn)品去占領市場.相對于傳統(tǒng)的產(chǎn)品設計過程,當前制造企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)過程呈現(xiàn)如下發(fā)展趨勢:限于單一企業(yè)內(nèi)部,

3、通常表現(xiàn)為個體行為,而現(xiàn)代產(chǎn)品開發(fā)則表現(xiàn)為跨企業(yè)的協(xié)同開發(fā)過程,基于某種市場機遇,不同的企業(yè)和供應商構(gòu)成動態(tài)開發(fā)聯(lián)密聯(lián)系.發(fā)過程與傳統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)過程的內(nèi)涵有較大不同,產(chǎn)品開發(fā)不僅指產(chǎn)品的設計過程.而且包括制造,裝配,銷售,維護等過程.亦即:產(chǎn)品開發(fā)過程指的是從市場需求直到將產(chǎn)品交付給用戶的全過程,有時還包括產(chǎn)品維護階段的活動.多端.在整個協(xié)同產(chǎn)品開發(fā)過程中,產(chǎn)品開發(fā)的進度,開發(fā)團隊及其成員任務安排等均在發(fā)生動態(tài)變化,產(chǎn)品開發(fā)過程需要不斷調(diào)整以適應這種變化,因此產(chǎn)品開發(fā)過程應具有一定的敏捷性.4,協(xié)同開發(fā)過程需要高效的產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理機制作為支撐.現(xiàn)代產(chǎn)品開發(fā)呈現(xiàn)集成化,網(wǎng)絡化和分布化的發(fā)展趨勢,要求

4、對開發(fā)過程中的產(chǎn)品數(shù)據(jù)進行有效管理和集成,并保證產(chǎn)品數(shù)據(jù)在整個開發(fā)程的重要支撐.二,供應商參與新產(chǎn)品開發(fā)的必要性分析根據(jù)價值鏈理論的分析,產(chǎn)品開發(fā)設計部門的運作好壞對整個供應鏈的運作起著重要的源頭作用.然而在傳統(tǒng)的管理模式下,產(chǎn)品開發(fā)部門都是獨立完成產(chǎn)品開發(fā)工作,其他環(huán)節(jié)都是在產(chǎn)品開發(fā)的牽引力下被動完成采購,生產(chǎn),銷售等工作,供應鏈各個環(huán)節(jié)處于脫節(jié)狀態(tài),效率很低.墮堅百出了更高的要求,產(chǎn)品開發(fā)在進行產(chǎn)品設計早期階段就應該考慮到與其他各個環(huán)節(jié)之間的關系,使得在產(chǎn)品設計開發(fā)階段就完成對產(chǎn)品的供應鏈模擬,即實施全程供應鏈協(xié)同產(chǎn)品開發(fā)策略.全程供應鏈協(xié)同產(chǎn)品開發(fā)是借助計算機網(wǎng)絡技術,基于集成化供應鏈,

5、將全球制造的技術資源,組織資源和人力資源有機地結(jié)合起來,通過供應鏈節(jié)點企業(yè)之間的協(xié)同產(chǎn)品開發(fā),形成更大的市場競爭同產(chǎn)品開發(fā)與傳統(tǒng)的大規(guī)模生產(chǎn)模式下的產(chǎn)品開發(fā)存在著諸多的差異.具體見表1.供應商是除核心企業(yè)之外,惟一的供應鏈生產(chǎn)型節(jié)點企業(yè),擁有自身核心技術和能力,在集成化供應鏈中處于一種非常特殊的地位,因而全程供應鏈的協(xié)同產(chǎn)品開發(fā)離不開供應商的參與,尤其是早期產(chǎn)品開發(fā)階段的參與.三,新產(chǎn)品開發(fā)中制造商與供應商的集成供應商參與產(chǎn)品開發(fā)是協(xié)同產(chǎn)品開發(fā)的一種形式,它強調(diào)供應商在產(chǎn)品開發(fā)中的重要地位和作用,以網(wǎng)絡化制造資源集成為基礎,以獲得產(chǎn)品開發(fā)最大有效性為目的.借助計算機網(wǎng)絡技術,將制造商和起來.以

6、形成較大的制造核心能力.具體來說,供應商參與的產(chǎn)品開發(fā)強調(diào)利用全球資源快速開發(fā)出滿足市場需求的新產(chǎn)品,是一種以制造商一供應商制造資源開發(fā)使用為基礎的新產(chǎn)品開發(fā)模式.供應商集成是指企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)平臺的構(gòu)建和用和整合供應商的相關資源,從而提高產(chǎn)品開發(fā),生產(chǎn)績效的一種系統(tǒng)化的管理模式.的本質(zhì)是相同的,供應商集成實際上是供應商參與的管理.供應商參與的產(chǎn)品開發(fā)中技術來源主要有四裹1兩種產(chǎn)品開發(fā)模式的比較個:制造商自己擁有的核心技術,戰(zhàn)略伙伴供應商的核心技術,供應鏈其他節(jié)點企業(yè)技術以及可購買術能力是對技術開發(fā)系統(tǒng)的補充,技術集成是多種分支技術的融合.尤其是在概念開發(fā)和設計階段.制造商一供應商協(xié)同工作團隊是

7、以人為中心實現(xiàn)組織人員和技術的有效集成,制造企業(yè)根據(jù)不同的市場機遇,采用最適當?shù)姆绞皆谧疃痰臅r間內(nèi),實現(xiàn)團隊之間的有效耦合,耦合的作用不僅在于加強各個工作團隊的核心優(yōu)勢,更重要的是生成新的.更強的整體功能,這種以集成為特征的管理集成是進行集成產(chǎn)品開發(fā)和實現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)的有效保障.供應商參與的新產(chǎn)品開發(fā)中人的集成是指產(chǎn)品開發(fā)團隊成員融入改進的開發(fā)團隊企業(yè)文化之中,與其他管理人員,技術人員及一線生產(chǎn)工人之間協(xié)同工作,形成一種有效激勵的研發(fā)環(huán)境,同時鍵要靠人去實現(xiàn),因此團隊成員企業(yè)間人的集成就中人的集成包括供應商人力資源與團隊企業(yè)文化的融合,供應商領導層的決策方法與命令傳遞方式,供應商各類技術與管理人員

8、與團隊其他成員的理規(guī)范和獎懲制度以及供應商技術人員知識管理機制.四,基于開發(fā)流程的供應商集成向曩分析影響企業(yè)與供應商集成的因素很多,本文從新產(chǎn)品開發(fā)的流程出發(fā),認為企業(yè)在集成過程中,可以通過解決下列關鍵問題.可以實現(xiàn)與供應商的共贏.1,準備階段在正式進入產(chǎn)品開發(fā)前,企業(yè)可以通過調(diào)整供應商隊伍,建立供應商企業(yè)知識管理系統(tǒng),確立適當?shù)墓碳伤?為下一步實施打下良好的項目大規(guī)模生產(chǎn)模式下的產(chǎn)品開發(fā)全程供應鏈協(xié)同產(chǎn)品開發(fā)目標,面向功能面向客戶驅(qū)動因素技術驅(qū)動市場驅(qū)動工作模式串行工作供應鏈節(jié)點企業(yè)協(xié)同工作項目管理項目難以控制項目可控文檔管理無文檔管理體系全面完善的文檔管理體系過程管理被動式接受工作

9、指令主動協(xié)同工作開發(fā)平臺缺乏信息系統(tǒng)平臺支持協(xié)同產(chǎn)品開發(fā)平臺塑基礎.可供選擇的供應商越多越好,不但可以對業(yè)未來的競爭將轉(zhuǎn)向不同供應鏈之間的競爭.這就需要企業(yè)與上游的供應商,下游的商之間將很難實現(xiàn)真正意義上的合作關系,所以減少供應商數(shù)量,提高供應商質(zhì)量,建立以提高整條供應鏈競爭力為目的的合作關系,是有效實施供應商集成的基礎.當然,在這個過程中,要注意避免由于過分依賴個別供應商而形成的轉(zhuǎn)移成本上升.建立供應商企業(yè)的知識管理系統(tǒng),建立供應商技術書架,包括隨時了解市場上相關零部件的開發(fā)動態(tài),密切跟蹤擁有這些新技術的供應商,當條件成熟時,快速在新產(chǎn)品中采用這些新技術.同時,建立現(xiàn)有供應商生產(chǎn)水平,技術能

10、力,信用等級,合作狀況等方面的詳細檔案,實施對供應商的長期考察制度.確立適當?shù)墓碳伤?即供應商參與類型.單一的,普適的供應商集成水平是不存在的,企業(yè)在開發(fā)過程中采用何種的集成程度取決于多種因素.包括:所處行業(yè)類型,企業(yè)規(guī)模,產(chǎn)品開發(fā)特點,內(nèi)部開發(fā)能力,供應商技術水平與合作程度等確定供應商的集成水平.2,實施階段在正式的產(chǎn)品開發(fā)過程中.涉及的內(nèi)容包括:雙方的資源投人,開發(fā)團隊的組建及知識產(chǎn)權(quán)與保密問題.共同進行產(chǎn)品開發(fā)必然要涉及人力,物力與技術資源的投人,再加上產(chǎn)品開發(fā)本身又具有較大不投入積極性不高.這時,開發(fā)企業(yè)除了向供應商描繪新產(chǎn)品的市場前景以及為其帶來的利潤外,還可以通過建立長期訂

11、貨承諾或簽訂利潤分享計劃增加對供應商的吸引力.同時,雙方日常積累起來的信任感和依賴性這時也會發(fā)揮巨大作用.開發(fā)團隊由雙方多個部門人員共同組成,首先面臨的問題是團隊管理權(quán)的問題,一般應由企業(yè)內(nèi)團隊的溝通問題,由于產(chǎn)品開發(fā)項目牽涉面廣,應建立暢通的溝通渠道,采用電子化的溝通手段,使得各種問題可以在團隊內(nèi)部.項目小組之間,開發(fā)企業(yè)與化差異形成的溝通障礙,并且一定要避免出現(xiàn)對供應商的人員的排擠與孤立現(xiàn)象.由于供應商參與企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā),企業(yè)自身的一些核心技術或開發(fā)動態(tài)難免要與其共同分享,而許多供應商同時也在為企業(yè)的競爭對手提供服務.因此,除了加強雙方信任外,要與供應商在知識產(chǎn)權(quán)與保密問題上達成協(xié)議.3,

12、評估階段產(chǎn)品開發(fā)完成后,除了要進行績效評估,還將面臨著如何進行利潤分配以及由于產(chǎn)品變革帶來的供應商變化等問題.項目結(jié)束后,應通過適當?shù)目冃гu估方法對項目實施效果進行總結(jié).一般應從三個方面著手:一是企業(yè)內(nèi)部績效評估;二是供應商績效評估;三是業(yè)的知識管理系統(tǒng),為下次合作作準備.新技術在企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)中的應用,將會帶來供備選范圍.因此,企業(yè)對合作良好的供應商應在技術力量上提供支持,使供應商始終跟上產(chǎn)品開發(fā)的"一刀兩斷"的方式中斷合作關系,這樣,既有利于相對穩(wěn)定'.擁有一批忠誠的供應商是企業(yè)巨大的競爭優(yōu)勢.參考文獻概念策略M.北京:機械工業(yè)出版社,2000:32-43.managementinindustrialvirtualenterpriseJ.TheInternationalJournalofAdvancedManufacturingTechnology.2001,(18):133-139.ingproductfamilyarchitectureformasscustomizationJ.JournalofIntelligentManufacturing.1999.(10):3