麥當勞企業(yè)管理層決策分析

1、精品麥當勞企業(yè)管理層決策分析專業(yè)：國際商務(wù)132 班成員：賈茹 2013122208靳珮 2013122209感謝下載載精品梁玥 2013122210龍音 2013122211薛宇宏 2013122223時間： 20132014學(xué)年第二學(xué)期感謝下載載精品【摘要】麥當勞作為一個在國際上的馳名商標， 它經(jīng)營取得的巨大成功世界矚目并讓世人羨慕。 它的成功原因是多方面的， 其中管理層決策方面有著不可磨滅的因素， 它優(yōu)秀的管理方法及策略都是人們熟悉并津津樂道和希望效仿的。 但通過對麥當勞的深入了解， 可以發(fā)現(xiàn)其管理中也存在決策失誤的時候，可以說成在管理，敗也在管理。在本文的分析中將清楚的看到這一點?！娟P(guān)

2、鍵詞】管理層決策 失誤 改進措施一、公司概況麥當勞餐廳（McDonald's Corporation ），是 1940 年由麥當勞兄弟和 Ray Kroc 在美國創(chuàng)立的大型連鎖快餐集團。麥當勞總部設(shè)在美國伊利諾伊州歐克布魯克， 在世界上大約擁有三萬間分店， 總投資達 5 億美元，主要售賣漢堡包、薯條、炸雞、汽水、沙拉等。麥當勞餐廳遍布在全世界六大洲百余個國家， 在很多國家麥當勞代表著一種美國式的生活方式。麥當勞公司旗下最知名的麥當勞品牌擁有超過 32000 家快餐廳，分布在全球 121 個國家和地區(qū)。在世界各地的麥當勞按照當?shù)厝说目谖秾Σ忘c進行適當?shù)恼{(diào)整。另外，麥當勞公司現(xiàn)在還掌控著其

3、他一些餐飲品牌，例如午后濃香咖啡（ Aroma Cafe ）、 Boston Market 、Chipotle 墨西哥大玉米餅快餐店、 Donat os Pizza 和 Pret a Manger 。麥當勞公司 2001 年的總收入達到 148.7 億美元，凈利潤為 16.4億美元。大多數(shù)麥當勞快餐廳都提供柜臺式和得來速式（drive-through的英譯，即指不下車便可以購買餐點的一種快餐服感謝下載載精品務(wù)。顧客可以駕車在門口點菜，然后繞過餐廳，在出口處取餐）兩種服務(wù)方式，同時提供室內(nèi)就餐，有時也提供室外座位。麥當勞在全球快餐連鎖領(lǐng)域是冠軍。麥當勞在中國共擁有1000余家餐廳， 2013年餐

4、廳數(shù)量預(yù)計達到2000 家。二、戰(zhàn)略決策及市場情況（一）市場定位麥當勞定位與強調(diào)提供上班族“快速、簡便”的用餐環(huán)境。麥當勞的市場優(yōu)勢在于清潔、快速、品質(zhì)、服務(wù)、價值感。而肯德基的優(yōu)勢在于商品獨特的口味?？系禄ㄎ辉凇凹彝コ蓡T的消費” ，提供一家庭式溫馨團圓的用餐氣氛。 肯德基之所以能夠在中國保持快速的發(fā)展勢頭，一方面的原因是肯德基不僅在中國有很多自營餐廳， 還發(fā)展了很多的特許經(jīng)營餐廳， 使肯德基可以保持以較快的速度在二線、 三線城市發(fā)展連鎖店；另外一方面，肯德基進入中國市場后，隨著對中國消費者了解程度的日益加深，也加緊了本土化的步伐。（二）市場調(diào)查在這里，我組成員對大連開發(fā)區(qū)的一家麥當勞做了更

5、充實的市場調(diào)查。根據(jù)與麥當勞員工的交談中了解到， 麥當勞的市場定位重點都在小孩的需求層面， 一方面希望培養(yǎng)小孩從小吃快餐的習(xí)慣， 另一方面也希望通過小孩的帶動， 能吸引整個家庭成員都到店中接受溫馨的服務(wù)。以下即為行銷新趨勢：1. 快餐業(yè)經(jīng)營管理者會針對市場的反應(yīng)來修訂行銷策略。感謝下載載精品2. 以往快餐市場的主要目標顧客群為學(xué)生和上班族，而今天，隨著許多婦女與小孩的加入， 快餐業(yè)更加顯得活潑和多元化， 使經(jīng)營者有更多的市場機會來把握，同時也對塊餐業(yè)的經(jīng)營提出了相應(yīng)的挑戰(zhàn)，快餐業(yè)應(yīng)專門對新的顧客群進行經(jīng)營定位， 以適應(yīng)他們新的不斷變化的需求?？傆^麥當勞的市場定位是提供上班族“快速、簡便”的用餐

6、環(huán)境。定位于賣品牌、賣氣氛。以年輕、活潑作訴求，希望提供一個輕快的用餐環(huán)境。（三）調(diào)查結(jié)果分析決策方面1.營銷決策未能“入鄉(xiāng)隨俗”我們通過在網(wǎng)上的搜索資料，了解到麥當勞制定的營銷決策是“量體裁衣”式營銷策略，即品質(zhì)、服務(wù)、清潔、物有所值。品質(zhì)、重服務(wù)，加強品牌核心競爭力。麥當勞金色的拱門允諾：每個餐廳的菜單基本相同，而且“質(zhì)量超群，服務(wù)優(yōu)良，清潔衛(wèi)生，貨真價實”。它的產(chǎn)品、加工和烹制程序乃至廚房布置， 都是標準化的，嚴格控制。而其競爭對手肯德基則采用 “水漲船高” 式營銷，即人員本地化、職業(yè)化；注重培訓(xùn)，志存高遠。本土化管理，使肯德基家鄉(xiāng)雞成為中國最喜歡的外國品牌，而麥當勞僅屈居第五位。調(diào)查顯

7、示，越是接近中國本土文化的外國品牌，如果在市場策略方面適當?shù)赝菩斜镜鼗?，越是有可能在大路扎根。從“零開始特許加盟”到“非零開始特許加盟”，是將肯德基推向成功的渠道通路管理。相比二者在營銷模式的決策會發(fā)現(xiàn)， 在中國，肯德基所制定的決策能取得更好的效益，這便是麥當勞在進軍中國市場時的決策失誤。感謝下載載精品雖然“量體裁衣”式的模式能夠達到統(tǒng)一、便于企業(yè)管理、提供系統(tǒng)的服務(wù)等效果，但企業(yè)要發(fā)展必須做到“因地制宜”，必須適應(yīng)和滿足消費者需求， 必須適應(yīng)中國市場發(fā)展趨勢。所以我們認為麥當勞在中國這個大市場發(fā)展， 不僅要使組織內(nèi)部協(xié)調(diào)統(tǒng)一，更要在制定發(fā)展決策時充分考慮外部發(fā)展環(huán)境，內(nèi)外“齊下”才能取得更好

8、的效益。2.市場拓展決策過于盲目麥當勞的致命傷：麥當勞的經(jīng)營哲學(xué)是：a.質(zhì)量； b.服務(wù)； c.衛(wèi)生；d. 價值。而“質(zhì)量”的內(nèi)涵，就是說麥當勞要提供品質(zhì)具有“一致性”的食品。然而，口味相同的漢堡包，雖然在以牛肉為主食的歐美市場很受歡迎， 但是中國發(fā)達的飲食文化卻基本上與牛肉無緣。麥當勞曾與上海華聯(lián)達成一項協(xié)議，合伙使用上海華聯(lián)下屬的1500 家分店。可是麥當勞的配送中心提供的仍然是價格昂貴、外國味十足的食品，難以取得中國消費者的認同。與此同時。麥當勞又推出“麥咖啡”，同星巴克展開競爭，試圖搶占都市白領(lǐng)階層的市場。麥當勞近來確實一直沒有停下跑馬圈地的腳步。目前來看，麥當勞把開店模式劃分為四種形

9、式進行擴張與房地產(chǎn)開發(fā)商合作，隨商業(yè)地產(chǎn)向城市腹地挺進；與城市地鐵加盟， 在合作伙伴權(quán)限內(nèi)的地下商業(yè)開發(fā)空間和上蓋物業(yè)經(jīng)營項目內(nèi)，優(yōu)先選址開設(shè)餐廳，搶占地鐵沿線；與中石化展開戰(zhàn)略聯(lián)盟，推進得來速的快速延伸；當然，還有如今剛剛上馬，才看出點眉目的特許加盟。三、進入中國市場決策失誤作為全球快餐第一品牌的絕對老大麥當勞在中國市場的發(fā)展現(xiàn)感謝下載載精品狀，卻遠遠落后于位處全球范圍的第二品牌與美國本土市場第七肯德基，兩者之間的業(yè)績相去甚遠。究其原因，不難發(fā)現(xiàn)麥當勞進入中國市場時，管理層的決策有著重要影響，通過與肯德基的比較便不難發(fā)現(xiàn)這一點。1.后知后覺，后勁不足：在肯德基進入中國三年后的1990 年，麥

10、當勞開始了其逐鹿中國的旅程，意欲后發(fā)制人實施趕超戰(zhàn)略，1992 2002 的十年間，平均每年的開店數(shù)為38.3 家，并在北京市場后來居上，開店數(shù)量領(lǐng)先于肯德基。但在2002 2004年的關(guān)鍵三年間，受制于全球（尤其是美國本土）經(jīng)營業(yè)績的拖累，與肯德基的大踏步前進比較， 麥當勞的發(fā)展速度明顯減緩，三年間的年均增加店鋪僅 60 70 家，而同期肯德基的新增店鋪則超過400 家。2. 龐然大物，決策遲緩： 2004 年麥當勞大中華區(qū)區(qū)域總經(jīng)理陳金發(fā)表示， “麥當勞非常重視內(nèi)地市場，但香港現(xiàn)仍是麥當勞在亞洲地區(qū)最重要的市場之一， 總部暫時未考慮將其大中華區(qū)市場的總部由香港遷至內(nèi)地。 ”這說明麥當勞總部

11、管理層在權(quán)利控制上更傾向于國際化，對中國地區(qū)所面臨的復(fù)雜環(huán)境準備有所欠缺。在經(jīng)歷12 年市場殘酷的競爭之后，麥當勞才開始了“直營連鎖”與“特許連鎖”的雙向發(fā)展，也遲至2005 年初才考慮將總部由香港遷往上海。決策反應(yīng)速度的緩慢制約了其擴張速度，更影響了其在中國市場選址圈地、公關(guān)應(yīng)對等方面的決策速度。3.投資決策： 2003年麥當勞在中國改變策略，拓展特許經(jīng)營模式，邀請中國的投資者加盟，中國的投資者需要花費200 至 300 萬感謝下載載精品元人民幣，便可以開一家麥當勞店， 加盟費用和國外其它地區(qū)水平相當。 而肯德基的特許方式更適合謹慎的東方人的投資心理，加盟者風(fēng)險為零，當受許人交了盟金后，如果

12、達不到獲利點，損失由肯德基承擔(dān)。一旦加盟店經(jīng)營良好，在運作兩三年后，肯德基一般以一到二倍的價錢重新加盟店買回來。這樣的投資決策，更使麥當勞在競爭中明顯的處于了劣勢。以下是針對麥當勞的實際情況的 SWOT 分析表：優(yōu)勢為顧客提供更加貼心1.在有顧客需求的地1.全天候便利服務(wù)的服務(wù)；方開設(shè)門店2.免費 WIFI為顧客帶來額外的快2.是顧客感受到家般3.高質(zhì)量的加盟店樂，吸引年輕人；的溫暖服務(wù)保證服務(wù)質(zhì)量與企業(yè)（1）延長 WIFI 時間管理。（2）加大劣勢在西方受歡迎的牛肉1.將注意力放在牛肉1.牛肉食品在中國遭受冷落；適上，改善牛肉產(chǎn)品價2.服務(wù)定位用于美國的服務(wù)，在格與口味3.價格中國的競爭下行

13、不2.加盟方式不能太苛通；原材料 加盟方式刻與價格過高3.調(diào)整價格，使更多消費者接受機會外出就餐的快節(jié)奏人1.吸引早餐午餐需求1.快餐顧客增多群增多，不僅僅是人群感謝下載載精品2.吸引更多年齡段的1825 歲的年輕人；2.加強廣告顧客麥當勞帶給中國的不3.加大慈善宣傳，將慈3.慈善僅是漢堡包善與顧客結(jié)合起來威脅肯德基為首的洋快餐1.推出中國化的產(chǎn)品1.競爭加劇以及中式快餐；2.廣告與其競爭2.房產(chǎn)漲價以賺取房租差價使利3.尋找利于開店的房潤降低源4.足以使加盟商達到標準營業(yè)額以支付房租由分析圖可知， 麥當勞的經(jīng)營管理中，優(yōu)勢與劣勢并存，管理無疑是十分重要的環(huán)節(jié)，因此，要把握好關(guān)鍵要素，才能在競

14、爭中立于不敗之地。從微觀看來，決定其勝負關(guān)鍵來自以下幾個基本的營銷決策要素：（1）人群定位之毫厘之差兩者雖在目標人群的選擇上，均為城市家庭， 但在構(gòu)成家庭的三大群體（即孩子、年輕父母、年輕男女）上卻有所偏倚：麥當勞在2004 年變臉之前，一直堅持以孩子為中心的家庭，然后才是兼顧父母與年輕男女； 而肯德基則是以年輕男女為中心，然后兼顧孩子與年感謝下載載精品輕父母。兩者似乎雖僅存毫厘之差， 但這毫厘之差卻決定了兩者的經(jīng)營重心，影響了兩者在餐廳的裝修與布局、 產(chǎn)品與選址等諸多環(huán)節(jié)上的細微差別。（2 ）產(chǎn)品定位之大同小異肯德基和麥當勞在產(chǎn)品定位上存在很大的差異， 麥當勞以漢堡為主打產(chǎn)品，較為適合歐美人

15、。而肯德基以雞肉類的產(chǎn)品為主，更適合中國人的口味。在產(chǎn)品的本土化上， 肯德基更是不遺余力地滿足中國消費者的不同需求。從 20 世紀 90 年代中期起，肯德基就決意要為中國人打造一個合乎中國人需求的品牌。（ 3）成本價格上之據(jù)高起伏作為快餐，穩(wěn)定的產(chǎn)品價格一直其經(jīng)營持續(xù)穩(wěn)健的象征之一。 肯德基與麥當勞兩者在同類產(chǎn)品的定價上， 在很長的時間里是基本持平的。但時至 2003 年 6 月，麥當勞迫于全球業(yè)績與成本控制的壓力，開始揮起了價格利器， 首先是實施全面的逆勢漲價； 而在距離整體產(chǎn)品漲價 8 個多月后，又將近十種主打產(chǎn)品全部砍到五元之內(nèi)， 最高降幅達 50% 。而肯德基卻少有如此價格反復(fù)，一直堅

16、持走“合適的價格與合格的產(chǎn)品”路線。麥當勞產(chǎn)品的成本控制也一直居高不下。在產(chǎn)品的采購供應(yīng)上，麥當勞傾向其美國國內(nèi)企業(yè)為中國提供貨源， 而肯德基則更鐘情于在中國本土發(fā)展供貨商。加上其與必勝客等品牌的供應(yīng)鏈協(xié)同共享效應(yīng)，肯德基在產(chǎn)品成本的控制上也是略勝一籌。感謝下載載精品龐然大物的麥當勞身受體系制約，決策遲緩且屢遭全球風(fēng)波株連，與肯德基專注于中國區(qū)戰(zhàn)略的發(fā)展相比，自然落了下風(fēng)。所以，決策關(guān)乎企業(yè)的命脈。四、改進措施麥當勞目前在中國約有 600 家餐廳，以 50% 合資、合同合資和外資獨資三種經(jīng)營方式為主。 為了達到這些目標， 麥當勞企業(yè)管理層指定并實施了一系列改進措施。1產(chǎn)品在標準化的基礎(chǔ)上進行適

17、當?shù)谋就粱？觳偷暮诵漠a(chǎn)品是現(xiàn)場烹飪、調(diào)制的食物和飲料。在中國，麥當勞就考慮到消費者的飲食習(xí)慣、消費水平等因素，推出了麥樂雞、麥樂魚、麥辣雞腿漢堡、 麥香豬柳蛋餐等符合中國消費者飲食習(xí)慣的快餐食品。因為在中國的飲食中，雞和魚是傳統(tǒng)的食物。2營業(yè)模式的改變作為美國便捷快餐店象征的麥當勞，在其中國的許多顧客眼里是悠閑消遣的好場所。 光顧麥當勞的中國顧客的平均就餐的時間遠遠長于在美國麥當勞顧客平均就餐的時間。 麥當勞店堂里宜人的溫控環(huán)境和悅耳的輕音樂，使不少中國顧客把麥當勞作為閑聊、會友、親朋團聚、舉行個人或家庭慶典儀式甚至某些學(xué)者讀書寫作的好地方。3針對中國消費者的面子主義，營造無差別氛圍。對于講

18、究面子的中國人來說，在麥當勞就餐與在中式餐館就餐的感受是很不同的。在麥當勞，菜單品種有限且品種之間價格差別不大，從而使就餐者消費差異不大，餐廳服務(wù)員提供的服務(wù)也無大差別。低感謝下載載精品收入者的偶爾光顧，不會因此露窮；而高收入者的經(jīng)常涉足，也難于因此顯富。與麥當勞不同， 在中式餐館菜單品種繁多且品種價格差別巨大，加上餐廳設(shè)有雅座或單間，受到的服務(wù)有很大差異，使就餐者消費反差顯露無余。4實行本土化的定價策略。針對中國消費者的消費水平定價， 開展五元特價等一系列活動，努力降低成本，為此麥當勞公司實行了原料生產(chǎn)、采購上的本土化。例如北京的麥當勞公司的產(chǎn)品原料有 95% 以上在中國本土生產(chǎn)和采購。5融入中國文化氛圍，順應(yīng)中國發(fā)展腳步。為了適應(yīng)中國年輕戀人的需要， 麥當勞還專門在店堂相對僻靜的地方設(shè)有被人們稱之為“情人角”的區(qū)域。在該區(qū)域里的餐桌，均為兩人桌。 除此之外，在大部分的麥當勞店內(nèi)， 都為兒童顧客隔有被稱之為“兒童樂園”的專門區(qū)域。兒童通常是最忠實的麥當勞迷。讓一些店員充當“麥當勞阿姨”或“麥當勞叔叔”的角色，專門接待兒童顧客，與他們建立密切的關(guān)系， 是北京麥當勞的一個重要營銷策略。為了使中國文化的意義得以在他們店里得到更多的表達，他們在店堂里努力營造中國式家庭氣氛。如雇傭不同年齡層的人當?shù)陠T，而讓年齡稍長的店員負責(zé)接待工作。 每逢周末或節(jié)假日北京麥當勞常常成為那些沒有和子女