紅葉家具廠管理工作規(guī)劃

1、紅葉家具廠管理工作規(guī)劃 紅葉家具廠管理工作規(guī)劃 合肥紅葉家具廠管理工作規(guī)劃 合肥紅葉家具廠經(jīng)過近兩年來的飛速發(fā)展，企業(yè)的內(nèi)銷規(guī)模已經(jīng)發(fā)展到三四百人、年產(chǎn)值有四五千萬了，已經(jīng)是一個(gè)中型家具企業(yè)的規(guī)模了?，F(xiàn)在已經(jīng)到了管理必須轉(zhuǎn)型升級(jí)的時(shí)候了。依據(jù)家具企業(yè)的行業(yè)發(fā)展規(guī)律，家具企業(yè)的發(fā)展一般分為三個(gè)階段：初創(chuàng)積存期、快速發(fā)展期和規(guī)模發(fā)展期。 初創(chuàng)積存期主要是指企業(yè)初創(chuàng)到二百人左右，年產(chǎn)值是三到五千萬的階段，這一時(shí)期主要是摸索和適應(yīng)市場(chǎng)，積存一定的資金、技術(shù)、人才制定開發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷、生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量等人才資源和社會(huì)資源，這一時(shí)間的特點(diǎn)是：管理比較粗放，方向性不強(qiáng)，一切全靠企業(yè)創(chuàng)始人的個(gè)人打拼，沒有明確的

2、分工和管理團(tuán)隊(duì)。 快速發(fā)展期主要是指企業(yè)規(guī)模三百人到一千人左右，年產(chǎn)值是五千萬到三億的階段，這一時(shí)期由于前一階段已經(jīng)積存了一定的資金、技術(shù)、人才制定開發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷、生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量等人才資源和社會(huì)資源，只要企業(yè)發(fā)展的方向正確，管理模式能跟得上企業(yè)的發(fā)展速度，企業(yè)就能快速的發(fā)展。這一階段企業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)是：企業(yè)管理的轉(zhuǎn)型和升級(jí)。由于企業(yè)的規(guī)模大了，所以企業(yè)發(fā)展的方向性要求高了，企業(yè)的管理要求高了。如果企業(yè)發(fā)展的方向性和定位不合適企業(yè)的具體狀況，企業(yè)的管理沒有跟得上企業(yè)的發(fā)展，由于規(guī)模比以前的大，那就會(huì)在錯(cuò)誤的道路上走得更遠(yuǎn)更快。所以我們看到很多企業(yè)在發(fā)展小的時(shí)候還可以在市場(chǎng)中掙扎多年未倒，但企業(yè)規(guī)

3、模大了后，反而倒得更快。由于我們企業(yè)現(xiàn)在正處于以上兩個(gè)階段的轉(zhuǎn)型期，這里就對(duì)企業(yè)的規(guī)模發(fā)展期不作論述。 我們合肥紅葉家具有限公司就屬于以上狀況。也應(yīng)該進(jìn)行管理模式的轉(zhuǎn)變和提升了。依據(jù)紅葉家具廠的具體狀況，結(jié)合楊總的規(guī)劃，我對(duì)紅葉家具廠近兩年的工作規(guī)劃總結(jié)如下：明確方向、科學(xué)規(guī)劃、建好平臺(tái)、夯實(shí)基礎(chǔ)，和諧發(fā)展。 一、明確方向 依據(jù)楊總的規(guī)劃，紅葉家具廠產(chǎn)品的定位是實(shí)木中檔家具，就是中高檔的實(shí)木質(zhì)量、中低檔的實(shí)木價(jià)格；市場(chǎng)定位于內(nèi)銷三四級(jí)市場(chǎng)。這是楊總依據(jù)紅葉家具多年發(fā)成長(zhǎng)經(jīng)驗(yàn)結(jié)合國(guó)家的中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃得出的結(jié)論，是合適紅葉發(fā)展的科學(xué)性論斷。 依據(jù)國(guó)家的發(fā)展規(guī)劃，在今年十年內(nèi)，隨著鄉(xiāng)村居民城市化的加

4、快經(jīng)及新鄉(xiāng)村建設(shè)，國(guó)家將新增城鎮(zhèn)居民近三億人以上。所以今后十年甚至更多的時(shí)間內(nèi)，家具的銷售量，最大的還是縣、鎮(zhèn)級(jí)市場(chǎng)。這一市場(chǎng)的主要購(gòu)買對(duì)象是新鄉(xiāng)村建設(shè)的農(nóng)民，欣賞觀點(diǎn)還是傾向于新中式仿古的實(shí)木家具。但是這一階層的消費(fèi)者對(duì)性價(jià)比要求特高，所以我們定位的中高檔的質(zhì)量，中低檔的價(jià)格就是我們?cè)谶@一市場(chǎng)突圍的出路。 我們必須嚴(yán)格執(zhí)行楊總的這一發(fā)展方向，那紅葉家具在今后五年內(nèi)必定會(huì)快速發(fā)展壯大為國(guó)內(nèi)三線市場(chǎng)的知名品牌。二、科學(xué)規(guī)劃依據(jù)楊總的規(guī)劃，紅葉家具廠要在三到五年內(nèi)產(chǎn)值達(dá)到三到五個(gè)億，今年要由年產(chǎn)值五千萬上升到一個(gè)億。這是一個(gè)非常艱巨的任務(wù)，必須進(jìn)行科學(xué)的規(guī)劃，才干實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。這里需要對(duì)兩個(gè)方面進(jìn)

5、行科學(xué)規(guī)劃：a、發(fā)展模式。 依據(jù)我們的發(fā)展方向確定了公司的發(fā)展模式是以品牌為導(dǎo)向，以質(zhì)量和售后服務(wù)中心為中心，以外協(xié)加工為重點(diǎn)，降低生產(chǎn)成本。b、管理模式： 合肥地處中原，傳統(tǒng)文化氛圍深厚。所以我們的管理模式應(yīng)該以中化傳統(tǒng)的“仁“義的人性文化為基礎(chǔ)，引入日本的“精益生產(chǎn)文化精化，創(chuàng)造出紅葉自己特有的管理模式，引領(lǐng)紅葉人逐步走向輝煌。三、建好平臺(tái) 為達(dá)成以上管理目標(biāo)，紅葉家具有限公司必須建設(shè)科學(xué)的管理架構(gòu)，建立規(guī)范的管理體系和流程，明確各部門職責(zé)和工作目標(biāo)，培養(yǎng)和招聘合適的人才，并進(jìn)行培訓(xùn)和考核，務(wù)必達(dá)到公司的管理要求。 依據(jù)公司規(guī)劃，紅葉家具廠必須建設(shè)好以下五大管理中心：營(yíng)銷中心、財(cái)務(wù)和成本控

6、制中心、制造中心、制定開發(fā)和技術(shù)質(zhì)量控制中心、行政及人力資源管理中心；同時(shí)依據(jù)以上五個(gè)管理中心來進(jìn)行管理體系和流程的設(shè)定，并依據(jù)管理體系和流程來設(shè)定各部門的工作職責(zé)和目標(biāo)。 依據(jù)以上的流程及部門職責(zé)來進(jìn)行人員調(diào)配，對(duì)不夠的人員，進(jìn)行內(nèi)部挖掘或外部招聘，對(duì)所有充實(shí)的人員進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，務(wù)必讓各部門人員能夠達(dá)到公司管理的期望水平，達(dá)成公司管理目標(biāo)。四、夯實(shí)基礎(chǔ) 依據(jù)紅葉家具有限公司的現(xiàn)狀，公司管理層必須夯實(shí)公司的管理基礎(chǔ)，制定五大中心的各項(xiàng)管理體系，以保證公司的五大管理中心在規(guī)范的管理體系下進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn)。以下就是五大管理中心的各個(gè)管理系統(tǒng)：營(yíng)銷管理中心： 需要建立營(yíng)銷管理規(guī)劃、市場(chǎng)開拓計(jì)劃、營(yíng)銷管理體

7、系、售后服務(wù)管理體系：制造中心： 需要建立生產(chǎn)計(jì)劃管理體系、生產(chǎn)過程管理體系、設(shè)備管理體系、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理體系、會(huì)議的管理、生產(chǎn)人員的管理等；財(cái)務(wù)及成本控制中心： 成本控制體系、各項(xiàng)資金及費(fèi)用管理制度制定開發(fā)及技術(shù)質(zhì)量控制中心： 需要建立制定開發(fā)管理體系、技術(shù)圖紙資料管理制度、打樣及模板管理制度、原材料質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、白胚質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、成品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量檢驗(yàn)管理體系、不良品的處理程序、客戶投訴質(zhì)量處理程序等 行政及人力資源管理中心： 公司各項(xiàng)行政管理制度、各部門崗位職責(zé)、招聘制度、培訓(xùn)體系、獎(jiǎng)懲體系等。 公司只有建立以上管理體系和制度，并依據(jù)以上管理體系和制度制定相應(yīng)的流程表單并運(yùn)行，將公司的各項(xiàng)管理落實(shí)

8、到實(shí)處，定期進(jìn)行檢討、整改和提升，才干真正成為一個(gè)規(guī)范的制造型企業(yè)，企業(yè)才干優(yōu)良的運(yùn)轉(zhuǎn)并達(dá)成公司各項(xiàng)發(fā)展目標(biāo)。五、和諧發(fā)展 公司的發(fā)展離不開人員，只有將公司的所有人員都團(tuán)結(jié)在一起，運(yùn)用科學(xué)的管理手法，才干真正的建立起一個(gè)高效的管理團(tuán)隊(duì)，大家才干有勁一起使，有困難一起上，真正創(chuàng)造屬于紅葉人的輝煌。這就要求紅葉家具的管理者必須具有多年的行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，高超的管理手法，高尚的人格魅力，純熟的溝通技巧，才干將所有紅葉人團(tuán)結(jié)在一起，大家能擰成一股繩，向楊總確定的目標(biāo)前進(jìn)，并達(dá)成其目標(biāo)。 擴(kuò)大閱讀：家具廠統(tǒng)計(jì)工作 201*年10月31日 默認(rèn)分類201*-10-3114:43:35閱讀15評(píng)論0字號(hào)：大中小

9、訂閱 家具廠問題引出 一些中小企業(yè)，不重視統(tǒng)計(jì)工作，沒有統(tǒng)計(jì)員，將設(shè)統(tǒng)計(jì)員職務(wù)視為浪費(fèi)；也有些企業(yè)，雖然有統(tǒng)計(jì)員，卻對(duì)統(tǒng)計(jì)的重要作用掉以輕心，認(rèn)為只是計(jì)數(shù)而已；還有一些企業(yè)不懂得充分利用統(tǒng)計(jì)資源，不懂得如何進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，統(tǒng)計(jì)的位置形同虛沒。 殊不知，忽視了統(tǒng)計(jì)工作的重要性，會(huì)造成許多的弊端：生產(chǎn)進(jìn)度不明確生產(chǎn)成本不清楚計(jì)件工資無法運(yùn)作生產(chǎn)監(jiān)控難以落實(shí)生產(chǎn)協(xié)調(diào)無從下手績(jī)效考評(píng)失去依據(jù)給跟單工作帶來麻煩1統(tǒng)計(jì)工作的意義 統(tǒng)計(jì)工作是生產(chǎn)計(jì)劃監(jiān)控的重要手段，是進(jìn)行訂單跟蹤協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)。建立健全統(tǒng)計(jì)組織，完善統(tǒng)計(jì)工作，將為生產(chǎn)決策和宏觀調(diào)控提供準(zhǔn)確、及時(shí)的第一手資料。 2對(duì)待統(tǒng)計(jì)工作的錯(cuò)誤做法 在某些小廠

10、里，沒有專職統(tǒng)計(jì)員，統(tǒng)計(jì)工作往往由班組長(zhǎng)或車間主管承當(dāng)，表面看統(tǒng)計(jì)工作有人做，但實(shí)際上往往是數(shù)據(jù)的收集不全面、不準(zhǔn)確、不及時(shí)，又分散了管理人員的精力，應(yīng)該加以避免，使統(tǒng)計(jì)工作專職化。 規(guī)范的統(tǒng)計(jì)組織，由統(tǒng)計(jì)員和統(tǒng)計(jì)主管組成，統(tǒng)計(jì)屬于生產(chǎn)部編制，在生產(chǎn)部統(tǒng)計(jì)主管的領(lǐng)導(dǎo)下開展工作，按照統(tǒng)一的要求進(jìn)行數(shù)據(jù)的收集、匯總、填報(bào)。 3統(tǒng)計(jì)員工作的雙重性 統(tǒng)計(jì)員的工作具有雙重性，統(tǒng)計(jì)員往往在車間辦公，除了給生產(chǎn)部報(bào)表之外，也要向所在車間的主管報(bào)表，統(tǒng)計(jì)員的日常管理如：考勤、紀(jì)律、工作態(tài)度等同時(shí)受車間的監(jiān)督。 但統(tǒng)計(jì)員不適于由車間直接領(lǐng)導(dǎo)，那樣會(huì)出現(xiàn)許多弊端：生產(chǎn)部沒有對(duì)統(tǒng)計(jì)的直接領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，不利于準(zhǔn)確及時(shí)的掌握

11、生產(chǎn)動(dòng)態(tài)；受車間管轄，常常有掩蓋車間問題的事情發(fā)生；在計(jì)件工資等問題上，往往不能公正處理；常常被車間的雜務(wù)困擾，不利于專心致志的作好統(tǒng)計(jì)工作。 建立家具企業(yè)生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)所應(yīng)遵循的五大原則1統(tǒng)計(jì)專職原則 要真正將統(tǒng)計(jì)工作落到實(shí)處，必須設(shè)立專職統(tǒng)計(jì)。2歸口管理原則 統(tǒng)計(jì)員要執(zhí)行歸口管理，即生產(chǎn)部統(tǒng)管。 將統(tǒng)計(jì)人員分散到各個(gè)車間管理，便使之喪失了作為生產(chǎn)管理中心的生產(chǎn)部的“眼睛和“耳朵的功能。 3專業(yè)化原則 統(tǒng)計(jì)必須是由具有一定統(tǒng)計(jì)學(xué)基礎(chǔ)知識(shí)和施行經(jīng)驗(yàn)的人員擔(dān)任，外行是很難做好統(tǒng)計(jì)工作的。 4交叉管理原則 對(duì)統(tǒng)計(jì)的交叉管理，是指統(tǒng)計(jì)人員屬生產(chǎn)部編制，由生產(chǎn)部統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，工作地點(diǎn)在各車間、在考勤、紀(jì)律、

12、工作態(tài)度等各方面受車間監(jiān)督。 5定期檢查原則 必須對(duì)統(tǒng)計(jì)進(jìn)行定期檢查，檢查是為了催促其更好地改善，不斷發(fā)現(xiàn)問題、改正錯(cuò)誤。要點(diǎn)解讀1統(tǒng)計(jì)的分類 從統(tǒng)計(jì)的功能上分，生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)可分為兩大類：進(jìn)度統(tǒng)計(jì)和成本統(tǒng)計(jì)。1進(jìn)度統(tǒng)計(jì) 統(tǒng)計(jì)生產(chǎn)進(jìn)度，包括：訂單的進(jìn)度、各車間各工序進(jìn)度，產(chǎn)品進(jìn)度等。2成本統(tǒng)計(jì) 統(tǒng)計(jì)生產(chǎn)成本，包括人工費(fèi)用、材料耗用、返工成本、補(bǔ)件成本、工藝更改成本等。經(jīng)常涉及計(jì)件工資計(jì)算等工作。 進(jìn)度統(tǒng)計(jì)與成本統(tǒng)計(jì)工作應(yīng)該有機(jī)的結(jié)合起來，才干全面的反映生產(chǎn)的整個(gè)狀態(tài)。2各類統(tǒng)計(jì)報(bào)表及運(yùn)用分析1統(tǒng)計(jì)報(bào)表的制定 統(tǒng)計(jì)報(bào)表制定的注意事項(xiàng)：每一張報(bào)表要有一個(gè)中心，要收集什么數(shù)據(jù)，不需要什么數(shù)據(jù)要十分清楚；什

13、么數(shù)據(jù)不屬于本報(bào)表的填報(bào)范圍，可以另外填報(bào)，什么數(shù)據(jù)必須在本報(bào)表反映；本報(bào)表是誰填報(bào)、有沒有填報(bào)難度、能不能報(bào)得上來、所以收集的數(shù)據(jù)是否有用、是否急用、各報(bào)表之間是否有內(nèi)容重復(fù)和遺漏狀況等等。 2家具制造業(yè)常用統(tǒng)計(jì)報(bào)表各車間生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)日?qǐng)?bào)表備料車間統(tǒng)計(jì)報(bào)表備料，是家具生產(chǎn)的前期工序，一般包括拼料、平壓刨、斷料、帶鋸等工序，備料車間的工作較復(fù)雜，生產(chǎn)的零部件大多沒有定長(zhǎng)定寬，因此用途也不確定。備料車間的統(tǒng)計(jì)報(bào)表應(yīng)抓住重點(diǎn)，粗獷地反應(yīng)總體進(jìn)度，統(tǒng)計(jì)過細(xì)既做不到、沒可能也沒有必要。 備料車間的統(tǒng)計(jì)報(bào)表應(yīng)該抓住兩方面的數(shù)據(jù)，一是“日處理木材的材積，這可以從整體上反映開料的速度狀況一般來說，每生產(chǎn)1萬元產(chǎn)

14、值，約需木料1m3左右，也就是說，月產(chǎn)值600萬元人民幣的實(shí)木加工廠，備料車間日處理木材應(yīng)該在20m3左右。二是零部件加工總數(shù)，零部件加工的總數(shù)，可以從某種角度反應(yīng)生產(chǎn)的總體進(jìn)度。 零件的大小不同，所用木材的多少也就不同，以上兩方面的統(tǒng)計(jì)結(jié)果結(jié)合起來，便可以較好的說明問題，如果當(dāng)日木材的開料總量較大，而零部件加工的數(shù)量少，則說明多是生產(chǎn)的大料零部件；反之，則說明生產(chǎn)的是小料零部件。 機(jī)加工車間統(tǒng)計(jì)報(bào)表 機(jī)加工車間的報(bào)表，應(yīng)該反映各產(chǎn)品的具體零部件生產(chǎn)狀況，這便于了解真實(shí)的進(jìn)度和生產(chǎn)的均衡性。在這一階段的生產(chǎn)中，配套生產(chǎn)十分必要。這一工序的統(tǒng)計(jì)員，應(yīng)該做好生產(chǎn)進(jìn)度臺(tái)帳，具體記錄各款零部件的生產(chǎn)變

15、化狀況。除此之外，還應(yīng)就已完成的工作占總體工作的比例，估算出“完成率，同時(shí)以文字或數(shù)量加以說明，以更加準(zhǔn)確的反映該工序的進(jìn)度。 組裝車間統(tǒng)計(jì)表 組裝車間的工作分為“組裝和“整裝兩部分，“組裝是指部件的裝配，整裝是指最后的安裝。該部門的報(bào)表需反映以上兩方面的進(jìn)度，其中“整裝的進(jìn)度以數(shù)據(jù)反映，但只有整裝數(shù)量并不準(zhǔn)確，還可能有許多組裝完成的半成品尚未整裝，因此，需以文表加以補(bǔ)充說明，并估算出“完成率。 油漆車間統(tǒng)計(jì)報(bào)表、包裝車間統(tǒng)計(jì)報(bào)表 這兩個(gè)車間的報(bào)表比較簡(jiǎn)單，因?yàn)楫a(chǎn)品已基本成為整體，進(jìn)度比較容易表示，可直接上報(bào)完成數(shù)量，但關(guān)于正在進(jìn)行而未整件完工的，要加以文字說明。 統(tǒng)計(jì)匯總表統(tǒng)計(jì)匯總表是根 據(jù)

16、各車間統(tǒng)計(jì)報(bào)表，進(jìn)行綜合、歸納、整理所完成的總表。它全面、概括的反映整個(gè)生產(chǎn)進(jìn)度，以及重點(diǎn)訂單及產(chǎn)品的進(jìn)程。 統(tǒng)計(jì)匯總表應(yīng)注意幾個(gè)問題： 它不是各車間統(tǒng)計(jì)報(bào)表的照搬，而是概括與提煉。首先合計(jì)用數(shù)字說明問題，說明不了的才用文字補(bǔ)充。統(tǒng)計(jì)臺(tái)帳 統(tǒng)計(jì)臺(tái)帳是統(tǒng)計(jì)員具體記錄生產(chǎn)進(jìn)度的原始賬目，它記錄天天的產(chǎn)品及零部件變化狀況，是統(tǒng)計(jì)員填寫日?qǐng)?bào)表的依據(jù)，統(tǒng)計(jì)臺(tái)帳應(yīng)設(shè)立保留期限，不能隨意丟掉，以便查閱。 3統(tǒng)計(jì)工作管理 統(tǒng)計(jì)人員屬生產(chǎn)部直接領(lǐng)導(dǎo)，為生產(chǎn)部負(fù)責(zé)，按生產(chǎn)部的要求，開展工作，并由生產(chǎn)部對(duì)其工作管理與考核。應(yīng)按照生產(chǎn)部的要求為各生產(chǎn)車間提供基本生產(chǎn)進(jìn)度數(shù)據(jù)。統(tǒng)計(jì)的工作任務(wù)： 按照生產(chǎn)部下達(dá)的工作任務(wù)

17、，進(jìn)行各項(xiàng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)、歸納、整理等工作。為生產(chǎn)車間提供準(zhǔn)確及時(shí)的生產(chǎn)進(jìn)度數(shù)據(jù)以便于車間的生產(chǎn)安排。及時(shí)反映車間的問題及需要，便于生產(chǎn)決策。認(rèn)真管理工票、工資。具體要求：考勤管理： 統(tǒng)計(jì)人員考勤由生產(chǎn)辦負(fù)責(zé)，統(tǒng)一管理。 工作時(shí)間：不背離公司統(tǒng)一規(guī)定的工作時(shí)間的基礎(chǔ)上，與所負(fù)責(zé)的具體車間一致。有關(guān)報(bào)表事項(xiàng)的規(guī)定： a、日?qǐng)?bào)表內(nèi)容的起止時(shí)間：當(dāng)日7：0021：30b、上交報(bào)表的時(shí)間：日?qǐng)?bào)表天天早上9點(diǎn)以前； 月底盤點(diǎn)表、月產(chǎn)值匯總表次月2號(hào)下午下班前；c、上交部門： 日?qǐng)?bào)表、月產(chǎn)值匯總表生產(chǎn)部、車間各1份；月底盤點(diǎn)表生產(chǎn)部，財(cái)務(wù)各1份。d、其它報(bào)表按生產(chǎn)辦要求填寫上報(bào)。物品移交方式： a、各車間

18、劃分出交貨區(qū)和接貨區(qū)。 b、凡車間移交給另一個(gè)車間的產(chǎn)品或零部件，由質(zhì)檢開交接單一聯(lián)交統(tǒng)計(jì)，一聯(lián)車間，一聯(lián)質(zhì)檢自存。 由統(tǒng)計(jì)負(fù)責(zé)把合格的產(chǎn)品或零部件送另一車間與組長(zhǎng)移交。c、各車間內(nèi)流動(dòng)的零部件，由組長(zhǎng)之間移交。流動(dòng)卡的執(zhí)行與管理： 一種零部件一張卡，由統(tǒng)計(jì)填好流動(dòng)卡的題頭交第一道工序組長(zhǎng)流動(dòng)卡開始流動(dòng)，流動(dòng)到那一組，那一組組長(zhǎng)負(fù)責(zé)填寫簽名。 流動(dòng)卡隨產(chǎn)品在車間流通，加工質(zhì)量數(shù)量由各工序組長(zhǎng)負(fù)責(zé)跟進(jìn)。統(tǒng)計(jì)負(fù)責(zé)監(jiān)督流動(dòng)卡流動(dòng)狀況，并隨時(shí)隨地做好記錄。 總裝完畢后，流動(dòng)卡由總裝組長(zhǎng)交回統(tǒng)計(jì)，由統(tǒng)計(jì)歸納，匯總分析所需各方面數(shù)據(jù)。臺(tái)帳設(shè)置： 臺(tái)帳的種類：本部門依據(jù)生產(chǎn)需要，所設(shè)立的臺(tái)帳包括：a、生產(chǎn)進(jìn)

19、度統(tǒng)計(jì)表b、材料耗用統(tǒng)計(jì)表c、工票工資統(tǒng)計(jì)表主要內(nèi)容： 生產(chǎn)進(jìn)度統(tǒng)計(jì)表主要包括計(jì)劃的每日完成狀況等。 材料耗用統(tǒng)計(jì)表要求對(duì)各個(gè)產(chǎn)品的物料耗用分別登記、匯總。工票工資統(tǒng)計(jì)表要依據(jù)工票內(nèi)容分析整理。工票的管理與計(jì)算方式： 各組組長(zhǎng)負(fù)責(zé)把當(dāng)天的員工工票在第二天9點(diǎn)前交統(tǒng)計(jì)。 統(tǒng)計(jì)依據(jù)工票狀況及前一天生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)具體狀況及時(shí)分析、歸納、匯總填寫各類報(bào)表。每加工一種產(chǎn)品各工序單價(jià)由各車間定出單價(jià)或工時(shí)，上交生產(chǎn)辦復(fù)查、統(tǒng)一報(bào)廠長(zhǎng)審批后執(zhí)行。 工資應(yīng)及時(shí)結(jié)算，每月10號(hào)前，向全體員工公布。返修返工： 凡經(jīng)過檢驗(yàn)而交下工序的零部件、半成品，應(yīng)控制其返修，如需退還上一道工序的，由質(zhì)檢填零部件返修加工單，由統(tǒng)計(jì)作好

20、有關(guān)數(shù)量登記，并進(jìn)行跟蹤。 例會(huì)制度： 全體統(tǒng)計(jì)員應(yīng)定期召開例會(huì)，進(jìn)行工作總結(jié)，研討工作方法，交流工作經(jīng)驗(yàn)。 統(tǒng)計(jì)及主管統(tǒng)計(jì)將依據(jù)需要或生產(chǎn)部要求，參加車間例會(huì)，更深入地了解問題及時(shí)上報(bào)。4統(tǒng)計(jì)報(bào)表管理規(guī)定制度范例 為適應(yīng)生產(chǎn)發(fā)展的需要，更好地進(jìn)行有關(guān)生產(chǎn)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)工作，為生產(chǎn)決策與宏觀調(diào)控提供準(zhǔn)確、及時(shí)的第一手資料，經(jīng)研究決定，特對(duì)有關(guān)統(tǒng)計(jì)報(bào)表管理做如下規(guī)定： 本公司的基本統(tǒng)計(jì)報(bào)表與統(tǒng)計(jì)依據(jù)采用“一卡、二單、三賬制。一卡：即流動(dòng)卡；二單：即交接單、工票；三賬：指的是生產(chǎn)進(jìn)度臺(tái)帳，工資工票臺(tái)帳、財(cái)料耗用臺(tái)帳。 各項(xiàng)具體管理規(guī)定如下：流動(dòng)卡管理 a.流動(dòng)卡是車間零部件的標(biāo)識(shí)卡、登記卡，一種部件一張

21、卡。 b.流動(dòng)卡在白身車間內(nèi)執(zhí)行，由備料統(tǒng)計(jì)填寫后，連同零部件一同交給機(jī)加工組長(zhǎng)，自始流動(dòng)卡開始流動(dòng)。 c.流動(dòng)卡由進(jìn)度統(tǒng)計(jì)負(fù)責(zé)監(jiān)督，并依據(jù)該卡作好進(jìn)度臺(tái)帳。d.在流動(dòng)卡流動(dòng)過程中，由車間負(fù)責(zé)管理，各組長(zhǎng)具體負(fù)責(zé)跟進(jìn)。e.各車間指定一名車間副主任為流動(dòng)卡管理責(zé)任人，流動(dòng)卡丟失補(bǔ)辦，每卡罰款10元。 f.無流動(dòng)卡的零部件，質(zhì)檢不驗(yàn)貨，不予交接，不計(jì)工資。g.總裝完畢，流動(dòng)卡由總裝組長(zhǎng)交給進(jìn)度統(tǒng)計(jì)、歸納、匯總。交接單管理 a.交接單是產(chǎn)品交接的記錄憑證，反映產(chǎn)品在各工序間移交的實(shí)際數(shù)量。b.交接單由交接雙方共同簽字，并將第三聯(lián)交“接方統(tǒng)計(jì)，作為登記臺(tái)帳的依據(jù)。c.交接數(shù)量以流動(dòng)卡為依據(jù)，無流動(dòng)卡的產(chǎn)品不能進(jìn)行交接。d.凡出現(xiàn)數(shù)字誤差追究交接人的責(zé)任。工票管理 a.工票是員工工資核算的唯一依據(jù)，無論計(jì)時(shí)或計(jì)件均需憑工票核算工資，無工票一律不計(jì)任何工資。 b.工票是組長(zhǎng)安排工作的依據(jù)，各組組長(zhǎng)必須在當(dāng)日上班前將各位員工的工票交給參產(chǎn)員工，員工憑工票工作。 c.填寫要求：產(chǎn)品及名稱、零部件名稱、工序及 工作內(nèi)容、計(jì)劃數(shù)量、單價(jià)，由組長(zhǎng)填寫并簽字；機(jī)臺(tái)號(hào)、工作時(shí)間，由參產(chǎn)員工本人填寫。完成該項(xiàng)工作后交工序的質(zhì)檢驗(yàn)收，