建設項目管理心得體會

1、建設項目管理心得體會任何項目都會在范圍、時間及成本三個方面受到約束，這就是項目 管理的三約束。項目管理，就是以科學的方法和工具，在范圍、時間、 成本三者之間尋找到一個合適的平衡點，以便項目所有干系人都盡可能 的滿意。項目管理的五個過程組：啟動、計劃、執(zhí)行、控制與收尾，貫 穿于項目的整個生命周期，對于項目的啟動過程，特別要注意組織環(huán)境 及項目干系人的分析;而在后面的過程中，項目經(jīng)理要抓好項目的控 制，控制的理想結果就是在要求的時間、成本 及質量限度內(nèi)完成雙方都 滿意的項目范圍。項目管理的九大知識領域是指作為項目經(jīng)理必須具備 與掌握的九大塊重要知識與能力。其中核心的四大知識領域是范圍、時 間、成本

2、與質量管理。在這些知識領域中還涉及很多的管理工具和技 術，以用來幫助項目經(jīng)理與項目組成員完成項目的管理。如：網(wǎng)絡圖示 法、關鍵路徑法、頭腦風 暴法、掙值法等，不同的工具能幫助我們完成 不同的管理工作。另外，還有很多項目管理軟件，女0 ： MicrosoftProject > P3等，作為項目管理的工具，也可以很好的幫助 我們解決在項目的各個過程中完成計劃、跟蹤、控制等管理過程。二'建筑工業(yè)化建筑工業(yè)化，首先應從設計開始，從結構入手，建立新型結構體 系，包括鋼結構體系、預制裝配式結構體系，要讓大部分的建筑構件， 包括成品、半成品，實行工廠化作業(yè)。一是要建立新型結構體系，減少 施工現(xiàn)

3、場作業(yè)。多層建筑應由傳統(tǒng)的磚混結構向預制框架結構發(fā)展;高 層及小高層建筑應由框架向剪力墻或鋼結構方向發(fā)展；施工上應從現(xiàn)場 澆筑向預制構件、裝配式方向發(fā)展;建筑構件、成品、半成品以后場 化、工廠化生產(chǎn)制作為主。二是要加快施工新技術的研發(fā)力度，主要是 在模板、支撐及腳手架施工方向有所創(chuàng)新，減少施工現(xiàn)場的濕作業(yè)。在 清水混凝土施工、新型模板支撐和懸挑腳手架有所突破;在新型圍護結 構體系上，大力發(fā)展和應用新型墻體材料。構造工廠與現(xiàn)場相結合的生產(chǎn)體系，工廠化建造是指采用構配件定型生產(chǎn)的裝配施工方式，即按照統(tǒng)一標準定型設計，在工廠內(nèi)成 批生產(chǎn) 各種構件，然后運到工地，在現(xiàn)場以機械化的方法裝配成房 屋的施工

4、方 式。采用這種方式建造的住宅可以被稱為預制裝配式住宅，主要有大型 砌塊住宅、大型壁板住宅、框架輕板住宅、模塊化住宅等類型。預制裝 配式住宅的主要優(yōu)點是：構件工廠生產(chǎn)效率高，質量好，受季節(jié)影響 小，現(xiàn)場安裝的施工速度快。缺點是：需以各 種材料、構件生產(chǎn)基地為 基礎，一次投資很大;構件定型后靈活性小，處理不當易使住宅建筑單 調(diào)、呆板;結構整體性和穩(wěn)定性較差，抗震 性不佳。三、建設項目管理建設項目管理是指在一個總體設計或初步設計范圍內(nèi)，由一個或 幾 個單項工程所組成，經(jīng)濟上實行統(tǒng)一核算，行政上實行統(tǒng)一管理 的建設 單位。一般以一個企業(yè)（或聯(lián)合企業(yè)）、事業(yè)單位或獨立工程 作為一個 建設項目。建設項目

5、范圍管理是在項目管理過程中所開展的計劃和界定一個 建 設項目或項目階段所需和必須要完成的工作范圍以及不斷維護和更新建 設項目的范圍的管理工作。開展建設項目范圍管理的根本目的是要通過 成功地界定和控制項目的工作范圍與內(nèi)容，確保建設項目的成功。這項管理的主要內(nèi)容包括：建設項目起始的確定和控制、項目范圍 的規(guī)劃、項目范圍的界定、項目范圍的確認、項目范圍變更的控 制與項 目范圍的全面管理和控制。建設項目質量管理是為確保建設項目質量能夠達到要求所開展的一 種項目管理工作。主要內(nèi)容包括：建設項目的質量規(guī)劃、項目質量保障 和項目質量控制等。開展建設項目質量管理的根本目的是要 對一個項目 的工作和該項目的產(chǎn)出

6、物的質量進行嚴格控制和有效管理，以確保一個 建設項目的真正成功。這項管理又可以分成建設項目產(chǎn)出物的質量管理和建設項目工作質 量管理兩個方面。建設項目人力資源管理是在項目管理過程中為確保更有效地利用 建 設項目所涉及的人力資源而開展的項目管理工作。開展建設項目人力資 源管理的根本目的是要對項目組織和項目所需人力資源進行 科學確定和有效地管理，以確保建設項目的成功。建設項目風險管理是為確保能成功地識別出建設項目風險、分析和 度量項目風險以及應對項目風險所開展的各種建設項目管理工作。建設 項目風險管理的根木目的是要對建設項目所面臨的風險事件和 后果進行 有效識別和及時控制，這是針對項目的不確定性而開

7、展的降低損失和抓 住機遇的一種管理工作。具體管理內(nèi)容包括：建設項目風險的識別和度量、項目風險對策 的 設計和項目風險的控制等?？傊ㄟ^本學期這門課程的學習，收獲了很多。二、工程項目管理的類型可歸納為以下幾種:業(yè)主方的項目管理；設 計方的項目管理;施工方的項目管理;供貨方的項目管理;建設項目總承 包方的項目管理。在工程項目建設的不同階段，參與工程項目建設的各 方的管理內(nèi)容及重點各不同.在設計階段的工程項目管理分為建設單位 的設計管理和設計單位的設計管理兩種情況，在施工階段的工程管理則 主要分為業(yè)主的工程項目管理，承包商的工程項目管理，監(jiān)理工程師的 工程項目管理。三、建筑工程項目的組織協(xié)調(diào)工作看

8、似很平常，但在整個管理中起 到了很關鍵的作用。一方面是人際關系的協(xié)調(diào);組織關系的協(xié)調(diào)；另一 方而是配合關系的協(xié)調(diào);供求約束關系的協(xié)調(diào);這些關系發(fā)生在 施工項目 管理組織內(nèi)部，施工項目管理組織與其外部相關單位之間。這是我學習這門課以來的體會和心得。學習的路還很漫長，但我 深 信只要我們加倍努力，知識能夠成就夢想！通過這段時間工程項目管理課程的學習，我對這一專業(yè)有了更深一 步的認識。從原來的懵懂不知到現(xiàn)在的漸學漸深，可以說這段時間的學 習對我以后進一步學習其他專業(yè)知識以及今后的實際工作都 是有很大益 處的，在這里我簡要談一下我對工程項目管理模式的一些心得體會。傳統(tǒng)的設計一招標一建造模式（DDB）由

9、于長期廣泛的在世界各地 采 用，因而管理方法較成熟，參與各方對有關程序都很熟悉。業(yè)主方可自 由選擇咨詢設計人員來控制設計要求，并且可以自由選擇監(jiān)理人員來監(jiān) 理工程，采用各方均熟悉的標準合同文本，十分有利于合同管理和風險 管理。但是這一模式也存在著或多或少的缺陷，諸如管理和協(xié)調(diào)工作較 復雜、業(yè)主前期投入較高、總造價和工期不易控制、質量事故出現(xiàn)時設 計和施工雙方責任不明確等，容易導致業(yè)主對監(jiān)理工程師控制工期和造 價的能力信心不足，這也制約了這一模式在現(xiàn)在工程項目管理中的應 用。而在設計-建造總承包模式(DB)中，業(yè)主在選定總承包商時能把設計 方案的優(yōu)劣作為主要的評定標準，這在很大程度上能使業(yè)主得到

10、高質量 的工程設計，并且總承包商能在設計階段充分考慮施工因素，可以最大 程度地減少由于設計錯誤引起的變更。而且在這一模式中，總承包商對 整個工程實行總價包干，并承擔全部責任和風險，能使業(yè)主對工程成本 得到初期的保障。但是由于業(yè)主不能直接參與設計過程的監(jiān)控，再加上 實行了總價包干，導致業(yè)主對設計細節(jié)控制力降低，而且最終可能會影 響到工程質量。設計一采購一施工的模式(EPC)與設計一建造總承包模式(DB)較類 似，能夠較好的將工藝的設計與設備的采購及安裝緊密結合起來，有利 于項目綜合效益的提升。但是由于現(xiàn)在國內(nèi)能夠承擔大型EPC項目的承 包商數(shù)量不多，經(jīng)驗也不是很豐富，導致承包商在投標報價時可能報價 過低，加上由于經(jīng)驗影響到管理能力，可能直接影響到項目的工程造 價、效益及質量。在市場經(jīng)濟逐漸演變成市場和計劃相結合的混合經(jīng)濟的境況下，BOT (建設-經(jīng)營-轉讓)模式比較符合這種市場機制和政府干預相結合的混合 經(jīng)濟的特色。一方而，BOT能夠保持市場機制發(fā)揮作用。因此我認為，在我國大量興建基礎設施的高峰時期，由于急需資 金，BOT以及類似于BOT的一些其它模式的確是一種融資的好方式，只要 掌握得當，政府和企業(yè)可能雙贏