360度考核方法

1、360度考核法度及J百科名片360度考核法又稱為全方位考核法，最早被英特爾公司提出并加以實施運用。該 方法是指通過員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體來了解其工作績效, 過評論知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短處，來達到提高自己的目的。目錄簡介主要內(nèi)容360度考核的回饋360度考核的目的360度考核法的優(yōu)缺點360度考核法在國內(nèi)應用的難點在國內(nèi)實際運用時的注意事項考核結果偏離績效的影響因素簡介360度績效評估法，360度考核法,是愛德華然文等在20世紀80年代提 出，后經(jīng)1993年美國華爾街時報與 財富雜志 引用后、開始得到廣泛 關注與應用。它是一種從不同角度獲取組織成員工作行為表現(xiàn)的

2、觀察資料， 然后對獲得的資料進行分析評估的方法，它包括來自上級、同事、下屬及客 戶YanBo360度考核不意360度考核法的評價，同時也包括被評者自己的評價。這種方法的優(yōu)點是比較全面的進行 評估，易于做出比較公正的評價，同時通過反饋可以促進工作能力，也有利 于團隊建設和溝通。它的缺點是因為來自各方面的評估，工作量比較大；也 可能存在非正式組織，影響評價的公正性；還需要員工有一定的知識參與評 估。360度考核法又稱為全方位考核法，最早被英特爾公司提出并加以實施 運用。該方法是指通過員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體來了 解其工作績效，通過評論知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短處，來達

3、到提高自己的目的。主要內(nèi)容員工如果想知道別人對自己是怎么評價的，自己的感覺跟別人的評價是 否一致，就可以主要提出來作一個360度考核。當然這種考核并不是每個員工都必須要做的，一般是工作較長的員工和骨干員工。360度考核法共分跟被考核員工有聯(lián)系的上級、同級、下級、服務的客 戶這四組，每組至少選擇 6個人。然后公司用外部的顧問公司來作分析、出 報告交給被考核人?？己说膬?nèi)容主要是跟公司的 價值觀有關的各項內(nèi)容。四組人員根據(jù)對被 考核人的了解來看他符合不符合價值觀的相關內(nèi)容，除了劃圈360度考核法外，再給出被考核人三項最強的方面。分析表是很細的，每一項同級、上級、 下級會有不同的評價，通過這些由專門顧

4、問公司分析得到對被考核人的評價 結果。被考核人如果發(fā)現(xiàn)在任一點上有的組比同級給的評價較低，他都可以 找到這個組的幾個人進行溝通，提出“希望幫助我”，大家敞開交換意見。 這就起到幫助員工提高的效果。設計出360度，是為了避免在考核中出現(xiàn)人為因素的影響。這種考核是 背對背的，強調(diào)這只是一種方式，最終結果重在自己的提高。360度考核的回饋目前很多公司第一次引進 360度考評，多半委托專業(yè)的顧問公司來進行, 因為其中包含很多的技術，專業(yè)的顧問公司有既定的技術及受過訓練的人員， 再加上經(jīng)驗的累積，成功的機會很大，若第一次便考慮由自己公司主導，風 險太高，一旦失敗，很難再重拾回員工的信心。以下大略討論36

5、0度考核回饋的主要流程及步驟，每個步驟都影響著考評結果的成敗，每個步驟的主要內(nèi)容為：(一)界定目標(Define Objective)每個考評首先要先知道考評的目的為何，例如，是為了了解整個公司大 體訓練發(fā)展需求，還是中高階主的領導力表現(xiàn)等，不同的目的會產(chǎn)生不同的 問卷，所考評的內(nèi)容及對象亦會不同。(二)發(fā)展職能標準及主要行為(Develop Competency/Dimensions)第二步驟是根據(jù)考評的目的來決定出考評的職能標準及主要行為為何， 例如，若考評的目的是為了了解 領導人員的訓練需求，就必須先制定出公司 要求一位優(yōu)秀的領導人所必須具備的職能為何44 1.*IME1* * * -4

6、X4*« 1號.fffl A ，干 >>卡* V i r * r f f "t # /u.li1tBl1亶.承1*»« IlTVf H/厘 f f h Tft. Aji f dq - 0 % fiviUF .： il Jl J1 * */! Ms, |1b360度考核法,有可能是分析能力、溝通能力、發(fā)展部屬才能等，或是個人影響力、創(chuàng)更等等，每家公司所要求的領導能力不同，因此此一部驟多是根據(jù)公司個別狀 一 況量身訂做。一旦職能確定后，再根據(jù)每項職能訂出主要行為，例如就分析能力此項 職能來說，其主要行為可能是能辨別事件的因果關系、搜集不同的資料來

7、了 解問題、歸納不同的資料，作出邏輯的結論等。(三)根據(jù)職能標準發(fā)展問卷(Develop Questionnaire)一旦職能及主要行為確定后，即可著手進行問卷發(fā)展，問卷的題目可從 職能的主要行為來挑選，由于其正是公司期望被評估者所應展現(xiàn)的行為，用 此作為評量的標準深具意義。至于題目的多寡則需考量職能的數(shù)目及回答問卷所需的時間，例如，如果須考評10個職能，每個職能用4個題目來決定，問卷的題目就有 40題， 回答這樣一份問卷的時間可能須要20分鐘，而有些評估人可能必須回答許多份問卷，如此一來，所需花費的時間就很可觀。(四)選定被評估人及評估人(Select Targets and Rators)

8、發(fā)展問卷的同時，可選定此次被評估的主角(Target),及給予每位主角評分的評估者(Rator)。選擇評估人的考量是必須與被評估人有充份的互動、有機會觀察其行為，有些公司是由主管來決定評估者，有的公司則是由被評 估人挑選，然后由主管同意，可參考公司的文化來調(diào)整。(五)宣導及教育(Communication and Training)此一部驟可說是整個流程的核心步驟，溝通及教育深深影響到評分的心 態(tài)及正確性。溝通的主要原則是必須清楚告之評量的目的及對公司及個人的 利益，讓參與者知道此一新的評量法，對他們的好處是甚么；再則是讓其了 解運作的細節(jié)及作答的標準，讓他們對評量的公平、公正、保密深具信心，

9、 建議相關書籍可在執(zhí)行評量前，集合所有人員，做一說明會。其實在整個執(zhí)行的流程中一直在進行溝通，而領導者的支持與參與影響 甚巨，因此，多半建議高層對此考評法Buy-In后，才考慮執(zhí)行，如此成功的機率會較高。(六)測試(Pilot Test)問卷完成后,可先請些許人員測試，測試的重點在防范問題是否語意不清，問題中所描述的行為，是否無法觀察等，根據(jù)測試人員的反應來作最后 調(diào)整。(七)執(zhí)行考評(Conduct Evaluation)問卷的形式有很多種，有紙張問卷、磁拉檔案、網(wǎng)絡直接做答等方式，可考量公司的設備、預算及人力。此時，必須給評估人充足的時間，來完成 所有的問卷，并將問卷傳送及回收的時間算進去

10、。(八)資料計算及報告發(fā)展(Score and Create Report)當所有的問卷都回收后即可進行資料輸入及分析，此時的保密性非常重 要，因為執(zhí)行此一部驟的人會看到問卷的內(nèi)容，這也是為什么很多公司要借 助第三者公司來執(zhí)行的原因，除了專業(yè)的技術外，很大的考量是希望能作到 完全保密。(九)提供回饋并發(fā)至行動計劃(Provide Feedback and Develop Action Plan)給予回饋是一門很重要的技術與藝術，舉凡該讓什么人知道考評的結果，與當事人討論結果時如何處理其情緒，如何達成共識，擬定行動計劃等，這 些都需要受過 垃訓練，如果最后一關處理不當，或是后續(xù)動作不了了之，都會

11、使參與者對此考評系統(tǒng)產(chǎn)生懷疑，下一次便不會再支持了。360度反饋評價的實施步驟包括六個環(huán)節(jié)：1、組建360度反饋評價隊里。此處應注意的是對于評價者的選擇，無論 的是由被考評人自己選擇還是由工!如旨定，都應該得到被考評者的同意，這 樣才能保證被評價者對結果的認同和接受。2、對評價者訓練和指導。對被選撥的評價者進行如何向他人提供反饋和 評估方法的訓練和指導。3、實施360度反饋評價。在這個階段需要對具體實測過程加強監(jiān)控和質(zhì) 量管理。比如，從問卷的開封、發(fā)放、宣讀指導語到疑問解答、收卷和加封 保密的過程，實施標準化管理。如果實施過程未能作好，則整個結果是無效 的。4、統(tǒng)計評分數(shù)據(jù)并報告結果。目前，已

12、有專門的360度反饋評價 軟件用于對統(tǒng)計評分和報告結果的支持，包括多種統(tǒng)計圖表的繪制和及時呈現(xiàn)，使 用起來相當方便。5、讓被評價人認識到360度反饋評價的目的。對評價人進行如何評價接 受他人的反饋的訓練，可以采用講座和個別輔導的方法進行，關鍵在于建立 對于評價目的的和方法的可靠性的認同。與獎勵、薪酬掛鉤只是一個方面。 更要讓被評價者體會到，360度反饋評價結果主要使用于為管理者、員工改 進工作和未來發(fā)展提供咨詢建議的。6、針對反饋問題制定計劃。 企業(yè)管理部門針對反饋的問題制定行動計劃， 也可以由咨詢公司協(xié)助實施，由他們獨立進行數(shù)據(jù)處理和結果報告，其優(yōu)越 性在于報告的結果比較客觀，并能提供通用的

13、解決方案和發(fā)展計劃指南。但 是，企業(yè)的人力資源管理部門應當盡可能在評價實施中起主導作用，因為任 何企業(yè)都有自己特有的問題，而且，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與關鍵管理者的工作息 息相關，涉及到市場競爭的策略,多方面的專家結合，評價效果會更好。360度考核的目的360度反饋評價的主要目的，應該是服務于員工的發(fā)展，而不是對員工 進行行政管理，如提升、工資確定或績效考核等。實踐證明，當用于不同的 目的時，同一評價者對同一被評價者的評價會不一樣；反過來，同樣的被評 價者對于同樣的評價結果也會有不同的反應。當360度反饋評價的主要目的是服務于員工的發(fā)展時，評價者所做出的評價會更客觀和公正，被評價者也 更愿意接受評價的

14、結果。當360度反饋評價的主要目的是進行行政管理，服務于員工的提升、工資確定等時，評價者就會考慮到個人利益得失，所做的 評價相對來說難以客觀公正；而被評價者也就會懷疑評價者評價的準確性和 公正性。因此，當公司把 360度反饋評價用于對員工的行政管理時，一方面 可能會使得評價結果不可靠，甚至不如僅僅由被評價者的上級進行評價；另 一方面，被評價者很有可能會質(zhì)疑評價結果，造成公司人際關系緊張。究竟是把360度反饋評價用于員工的發(fā)展，還是對員工的行政管理，當 然取決于公司的高層管理人員。但是我們建議，盡量把360度反饋評價用于員工的發(fā)展。尤其是當把 360度反饋評價用于管理人員的發(fā)展時，其投資收 益比

15、是相當可觀的。這并不是說不能把 360度反饋評價用于對員工的行政管理。但是在這樣 做的時候，一定要注意事先向員工如實講清楚。不要在開始評價的時候，告 訴員工評價結果將用于員工的發(fā)展，而在評價過程中或者評價之后再告訴員 工評價結果將用于對員工的行政管理，否則就會使員工對管理層的信任大打 折扣。同時，要調(diào)查了解公司內(nèi)部員工之間的信任程度。如果公司內(nèi)部員工的互相信任程度比較低，最好不要引進 360度反饋評價對個體員工進行評價； 也許公司可以考慮引進 360度反饋評價對公司的組織文化、組織氣氛進行評 價，以幫助提高內(nèi)部員工的信任程度。360度考核法的優(yōu)缺點360度考核法的優(yōu)點在于：(1)打破了由上級考

16、核下屬的傳統(tǒng)考核制度，可以避免傳統(tǒng)考核中考核 者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應”、“居中趨勢”、“偏緊或偏松”、“個人偏 見”和“考核盲點”等現(xiàn)象。(2) 一個員工想要影響多個人是困難的，管理層獲得的信息更準確。(3)可以反映出不同考核者對于同一被考核者不同的看法。(4)防止被考核者急功近利的行為(如僅僅致力于與薪金密切相關的業(yè) 績指標)。(5)較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。360度考核法實際上是員工參與管理的方式，在一定程度上增加他們的 自主性和對工作的控制，員工的積極性會更高，對組織會更忠誠，提高了員 工的工作滿意度。360度的不足在于：(1)考核成本高。當一個人要對多個同伴進

17、行考核時，時間耗費多，由 多人來共同考核所導致的成本上升可能會超過考核所帶來的價值。(2)成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評 與建議，將工作上的問題上升為個人情緒，利用考核機會“公報私仇”。(3)考核培訓工作難度大。組織要對所有的員工進行考核制度的培訓， 因為所有的員工既是考核者又是被考核者。360度考核法在國內(nèi)應用的難點隨著網(wǎng)絡信息技術 在管理事務中廣泛的運用和“人本”管理思想成為西 方管理學中的主導管理理念，360序績效考核方法在西方國家許多企業(yè)得到了廣泛的應用，并且其具體形式也不斷推陳出新。但是我國許多企業(yè)目前并 不具備實施360度考核法的外部條件：一是網(wǎng)絡信息技

18、術在管理事務中的運用尚處于建設期和導入期，很多企 業(yè)還沒有形成可以支撐起 360度考核所需要的內(nèi)部信息網(wǎng)絡平臺，強行推廣 360度考核無疑會大大提高考核成本；二是傳統(tǒng)的文化觀念導致大部分組織成員自我管理自我約束的意識較為 淡薄，部分員工的素質(zhì)難以保證他們能理性地運用組織賦予他們地權利，“官本位”思想使大部分組織領導者難以從意識上接受來自下屬的監(jiān)督與批評。這兩方面的因素大大制約了 360度考核法在我國的應用和推廣，而這兩 方面的建設和轉變過程都不是短期內(nèi)能完成的。在國內(nèi)實際運用時的注意事項(1)根據(jù)企業(yè)所處的生命周期及業(yè)務類型重新審視是否合適用360度考核法。丁股說來，公司處于初創(chuàng)期是不宜采用的

19、，高科技等結果導向的企業(yè) 也不宜采用。(2)創(chuàng)建實施360度考核法的外部環(huán)境。網(wǎng)絡化信息化的辦公條件可以 縮短考核時間減少考核成本；和諧、合作、互助的工作氛圍能保證考核正常 進行。(3)合理界定考核者和被考核者。 并非所有人都必須由員工自己、 上包、 同事、下屬、顧客等全方位進行考核。原則上是考核者必須了解熟悉被考核 者的工作，不應讓與被考核者無任何業(yè)務往來的不相關者成為考核者。(4)根據(jù)實際需要確定考核要素。不同級別、不同工作性質(zhì)的被考核者 的考核要素是不一樣的。比如高層管理者的考核要素包括目標意識、模范表 率、決策水平、協(xié)調(diào)能力等而一般員工的考核要素包括責任心、紀律性、工 作速度、業(yè)務技能

20、等；研發(fā)人員的考核要素在于創(chuàng)新成果而財務人員的考核 要素是工作慎密和嚴格遵守財務制度等。(5)選用合適的考核方法。一般說來，對于目標越明確的工作，對于過 程的考核應該越少。不同考核者適用的考核方法是不一樣的。比如，考核者 是上司則適宜采用 MBOt,考核者是同事和考核者自身適宜采用行為錨定評價法,考核者是下屬和顧客適于采用關鍵事件法。(6)制定合適的考核周期。不同考核者適用的考核周期是不一樣的。原 則上業(yè)務往來密切者適用較短的考核周期；被考核者的職位較低者適用較短 的考核周期。綜上所述，360度考核法針對不同的企業(yè)和被考核者，可能是90度考核、180度考核、270度考核等等，千萬不能搞一刀切。

21、考核結果偏離績效的影響因素1、受傳統(tǒng)思想文化影響，員工普遍缺乏參與管理的意識360度考核一方面旨在收集關于被考核者的多方面的信息，另一方面， 也是給了員工表達心聲，參與到管理實踐中來的渠道。但是等級意識濃厚的 中國人似乎還不習慣表達他們對于管理、或上級的看法，正所謂：不在其位，不謀其政。止匕外，追求和諧的 集體主義文化，也在一定程度上限制了組織中負性態(tài) 度的表達，人們很少能夠以促進組織發(fā)展或個人成長為目的，對一個人的績 效表現(xiàn)進行開誠布公地交流。對于一個人的不那么好的評價，總難免被看作 是一種冒犯。再加上某些組織中的人際關系復雜，缺乏信任，總會有人心存顧慮，不 肯表達自己的真實想法。2、權利與

22、責任不對等，員工可以對考評結果不負責任績效考核通常與人事任免、薪酬等結果掛鉤，本質(zhì)上是一種管理的權利， 一種權利正確行使的前提是與責任相聯(lián)系并受到監(jiān)督。然而在實踐中，由于 人事考核的敏感性，往往采取匿名的方式，這樣，人們對于考核的結果不用 負任何責任，于是，在實踐中這種不受監(jiān)督的權利難免會被濫用。3、考評者范圍盲目擴大化，或考評指標與考評者不匹配，造成考評者 的評價信息不充分既然考核是一種管理上的權利，如果這種權利只賦予部分人，而不賦予 另一部分人，就會產(chǎn)生不平衡，在企業(yè)中，這個權利的界限劃在哪里往往是 十分微妙的，特別是當大家都處于同一層級的時候。這時，考核的組織者也 許會被迫擴大考評者的范圍，使許多并不熟悉被考評者的人也要行使考核權 利，對被考評者進行評價。止匕外，受工作關系的限制，考評者往往只能從某一個側面了解被考評者 的信息，當要求考評者對于被考評者的全部績效指標進行評價時，也會出現(xiàn) 信息不充分的情形。4、慈悲效應，暈輪效應等心理因素的影響,使績效考評成為對被考評 者整體印象的反應所謂慈悲效應，是指人們在評價他人時，對他人的正性評價超過負性評 價的傾向。因此，我們會看到，如果不強制分布，大多數(shù)的考核結果都會呈 負偏態(tài)分布，即大多數(shù)人的分數(shù)都會集中在較高的等級。暈輪效應是指對于一個人的某個突出特質(zhì)的評價會影響到對一個人的