特斯拉的企業(yè)文化分析

1、特斯拉企業(yè)文化與埃隆·馬斯克其他人對(duì)它的評(píng)價(jià)是：他擁有超越任何人的獨(dú)特想象力和無與倫比的行動(dòng)力。宇宙火箭、電動(dòng)跑車、 太陽能發(fā)電， 他想利用這三項(xiàng)尖端產(chǎn)業(yè)引領(lǐng)一場科技革命。他嘲笑特斯拉裁掉的員工都被蘋果公司招去了。硅谷鋼鐵俠稱號(hào)：在2010 年上映的鋼鐵俠2的主人公靈感來源就是埃隆馬斯克埃隆·馬斯克個(gè)人簡歷1971 年出生， 8 歲父母離婚。1983 年， 12 歲能制作軟件并賣了500 美元1989 年， 17 歲，不顧家人反對(duì)獨(dú)自去加拿大上大學(xué)，過著每天生活費(fèi)不足1 美元的貧苦生活，在農(nóng)場打工，實(shí)在吃不起飯時(shí)就買些便宜的橘子勉強(qiáng)度日。1992 年，移居美國上大學(xué)，僅在

2、Stanford 上了 2 天課就退學(xué)，隨后創(chuàng)辦了Zip2 軟件制作公司。1995 年 ZIp2 被康柏以 3 億美元收購。1995 年賣掉 ZIp2 后創(chuàng)辦了 X.com公司（ PayPal 前身）。2002 年 eBay以 15 億美元收購， 30 歲成為億萬富翁。此后把在硅谷賺的所有錢都投入在這三項(xiàng)事業(yè)中：2002 年，創(chuàng)辦“太空探索技術(shù)公司”（Space X），研發(fā)了世界上第一艘由私人公司航天飛船。 涉及火箭飛行器制造、 商業(yè)航天運(yùn)輸飛行和空間探索；開啟了太空運(yùn)載的私人運(yùn)營時(shí)代。現(xiàn)市值100 億美元。2004 年投資并掌管了特斯拉電動(dòng)汽車公司。主營高端電動(dòng)汽車，2009 年量產(chǎn)出成功，

3、現(xiàn)市值350 億美元。2008 年，創(chuàng)辦 solarcity公司，是美國一家利用太陽能專門發(fā)展家用光伏發(fā)電項(xiàng)目的公司，現(xiàn)市值100 億美元。困難的極限2008 年人生的最低谷，危機(jī)全面爆發(fā)：1、特斯拉開發(fā)成本開發(fā)出來遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于預(yù)售價(jià)，2008 年僅僅生產(chǎn)了 27 輛車。產(chǎn)能不足，埃隆馬斯克投入自己所有的資金，公司資金嚴(yán)重短缺， 公司瀕臨破產(chǎn)。2、spaceX 從 2002 年創(chuàng)立到 2007 年火箭發(fā)射一次也沒成功，發(fā)射火箭連續(xù)三次失敗，數(shù)億美元投資全部耗完，公司瀕臨破產(chǎn)。3、 2008 年金融危機(jī)，大批公司倒閉，融資前所未有的困難。4、家庭裂痕，與妻子離婚。沒有放棄特斯拉，也沒有放棄space

4、 X ，力挽狂瀾他是一個(gè)極具挑戰(zhàn)精神的與眾不同的創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家。同時(shí)挑戰(zhàn)風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)極高的的三個(gè)不同產(chǎn)業(yè)。特斯拉企業(yè)文化：與埃隆馬斯克的個(gè)人性格及其相符1，Move fast.2、Do the impossbile.3、Constantly innovate.4、Reason from the “First principles”.5、think like owners.6、We are ALL IN.（一） Move fast 唯快為尊雷軍在總結(jié)小米的文化時(shí)也把這一條列在首位。大的背景是產(chǎn)業(yè)周期在縮短，產(chǎn)業(yè)融合在加劇。 傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)大約的產(chǎn)業(yè)周期以十年計(jì)，所謂十年河?xùn)|十年河西。但是IT 產(chǎn)業(yè)的周期縮

5、短到3 到 5 年。而互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)更加恐怖， 產(chǎn)業(yè)成熟其僅需 1 到 2 年，決定企業(yè)命運(yùn)的可能是短短的一兩個(gè)月。從產(chǎn)業(yè)融合的角度看，充滿活力、日新月異的行業(yè)得到更多的資本青睞，吸引更多的青年才俊加盟，因而獲得與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)不對(duì)稱的競爭優(yōu)勢。所以，任何一個(gè)行業(yè)如果保持慢慢吞吞的步伐，很可能招致一群“野蠻人”群起而攻之，處境將大為不妙。另外一面，現(xiàn)在國內(nèi)創(chuàng)業(yè)環(huán)境逐漸趨好，各種或明或暗的限制會(huì)慢慢取消， 資本也會(huì)更加活躍。 創(chuàng)業(yè)門檻的在降低， 但是創(chuàng)業(yè)的成功率卻在大幅下降。在一群同樣聰明、同樣有錢大批競爭者們，不快，可能根本就沒有角逐機(jī)會(huì)?！翱臁弊旨?xì)琢磨起來，至少有三個(gè)層面，決策快、執(zhí)行快、改錯(cuò)

6、快。紅軍長征初期，背著各種家當(dāng)，每天慢吞吞，最終釀成湘江慘敗。如何保證企業(yè)輕裝上陣的確是一個(gè)大問題?？欤?jié)省的時(shí)間， 為修正錯(cuò)誤提供回環(huán)的空間。大的方向確定后，快速行動(dòng)、不斷試錯(cuò)，是創(chuàng)新的重要條件。創(chuàng)新、創(chuàng)新，沒有人知道什么是新。只有拿出個(gè)樣子，盡管很簡陋、盡管不完善，也給人以決策依據(jù)、和改進(jìn)基礎(chǔ)。 蘿卜快了不洗泥， 因而必然會(huì)有錯(cuò)誤， 疏漏。問題是，這些錯(cuò)誤和疏漏是創(chuàng)新的必然成本。企業(yè)能否承擔(dān)錯(cuò)誤的代價(jià)， 和因此帶來的文化理念、組織形態(tài)、管理方式的沖擊呢？（二） Do the impossbile為人所不能Tesla 文化第二條原文是“ Dothe impossible ！”，其實(shí)從Musk

7、的個(gè)人經(jīng)歷中可以看出些許端倪。paypal 類似國內(nèi)的支付寶，算是musk第一個(gè)具有社會(huì)影響力的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，消除了人們?cè)诨ヂ?lián)網(wǎng)上購物支付的困擾。賣個(gè)ebay 后，又一口氣搞了三個(gè)公司，汽車業(yè)的tesla ，航天業(yè)的 spacex，能源業(yè)的 solarcity。一般人搞一個(gè)可能就耗盡心智，Musk居然搞了三個(gè)公司，還是跨三個(gè)行業(yè)，而且在每個(gè)行業(yè)幾乎都是挑戰(zhàn)了人們思考的極限。所以Musk確立的企業(yè)文化，也就加上這么詭異的一條，直譯過來就是干點(diǎn)不可能的事兒拿每家公司確立的增長目標(biāo)為例，許多企業(yè)家設(shè)立目標(biāo)的原則是，要人跳起來摸得到。要是輕松達(dá)成，對(duì)員工沒有挑戰(zhàn)。但是Tesla不同，會(huì)制定要人發(fā)狂的目標(biāo)，

8、譬如說，年增長必須翻翻。所有人都會(huì)認(rèn)為這很瘋狂，根本不可能。 Musk則認(rèn)為，唯有如此，才會(huì)激發(fā)員工所有潛能。Tesla六條是相輔相成的， 而是在產(chǎn)業(yè)演進(jìn)規(guī)律， 技術(shù)趨勢洞察， 卓越工程實(shí)踐的基礎(chǔ)上，建立起精神層面的文化體系。需要配合其他文化共識(shí)， 才能發(fā)揮其巨大的價(jià)值。（三） Constantly innovate持續(xù)創(chuàng)新第三條原文是：“ Constantly innovate”，從國家元首到販夫走卒，都言必稱創(chuàng)新。又衍生出微創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新等等。但是創(chuàng)新的內(nèi)涵到底是什么， Tesla 用自己的行動(dòng)給出了詮釋。 喬布斯改變了手機(jī)、 計(jì)算機(jī)、出版、音樂、電影等諸多產(chǎn)業(yè)，Musk則改

9、變了支付、汽車、航天器等領(lǐng)域。其實(shí)中國也不缺這樣的企業(yè)家，持續(xù)創(chuàng)新這條，需要和第二條“為人所不能”參照來看?！盀槿怂荒堋?既是“持續(xù)創(chuàng)新” 的壓力，也是其目標(biāo)和依據(jù)。 正是為人所不能，為創(chuàng)新指明了方向，才讓持續(xù)創(chuàng)新不至于流于平庸。許多公司把創(chuàng)新掛在嘴上，但是根本沒有營造任何有利于創(chuàng)新的氛圍。創(chuàng)新可能來自充滿樂趣的對(duì)話與碰撞，或者來自清晨的靈光一閃， 或者來自偉大目標(biāo)的召喚，或者來自內(nèi)心的喜愛與沉浸。唯獨(dú)不會(huì)在命令與服從中誕生。這恐怕是為什么谷歌、Facwbook等公司，建立優(yōu)美、自然、輕松、隨意的辦公環(huán)境，鼓勵(lì)員工跨領(lǐng)域交流，隨性放松身心的深層原因。（四） Reason from the “

10、First principles”溯本清源Musk是學(xué)物理的，所以他借用物理學(xué)中的一個(gè)名詞Firstprinciples來要求大家，不要人云亦云，需要親身嘗試。要找到現(xiàn)象背后決定的基本因素是什么，從這個(gè)原點(diǎn)出發(fā)去思考問題，去嘗試答案。Musk其實(shí)蠻強(qiáng)勢的，如果誰跟他講別人如何如何說、 機(jī)構(gòu)報(bào)告如何如何講， 他會(huì)很不耐煩。 如果將自己的嘗試和做法， Musk則會(huì)聽的津津有味兒。許多看似不同行業(yè)，其實(shí)深層次遵循的規(guī)律大致相同，如果某位高人在他本行業(yè)找到了決定該產(chǎn)業(yè)發(fā)展的本源，那么，轉(zhuǎn)型到其他行業(yè)，往往會(huì)帶來嶄新的思維， 實(shí)現(xiàn)跨屆發(fā)展。 這也是本條文化共識(shí)在人力資源方面的應(yīng)用。 Musk就是挖各行業(yè)

11、頂尖人物，組建自己的豪華團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)建設(shè)是一個(gè)蠻大的話題， Musk實(shí)踐的很好。當(dāng)然，想挖頂尖人才，如果自己不在頂尖行列，就干脆想都不要想。 越是有才華的人， 越喜歡跟自己志同道合的人一塊混。（五） think like owners業(yè)主思維。 Tesla 進(jìn)入中國市場，制定了出乎所有人意料之外的價(jià)格。 給了國人與美國本土相同的市場價(jià)格。當(dāng)然加上了運(yùn)費(fèi)和關(guān)稅。這些人其實(shí)沒有了解Musk業(yè)主思維的內(nèi)在涵義。 如果 Musk從做了有利于整個(gè)社會(huì)的事情， 而獲得巨大的商業(yè)利益， 是理所應(yīng)當(dāng)?shù)摹?而不是從相反方向的推斷 Musk的動(dòng)機(jī)，他想獲得巨大的利益，而開放專利。從業(yè)主思維出發(fā)，很容易理解 Musk

12、的選擇。 Tesla 車主面臨最大的難題是充電。Musk們想了很多辦法。沿著美國東西海岸、橫貫全美的高速公路兩側(cè)，都布滿了充電站。車主免費(fèi)充電。另外建設(shè)了全太陽能的超級(jí)充電站，即便全美大停電，Tesla 的車主們都可以在超級(jí)充電站獲得免費(fèi)能量. 開放其專利使用權(quán)，則可以動(dòng)員全社會(huì)的力量，來服務(wù)于 Tesla 車主。這個(gè)選擇也許在Musk駕駛著 Tesla Model S橫穿北美大陸時(shí)，可能就萌生了。只有全部開放，做大Tesla 龐大的生態(tài)圈，才是最符合車主利益實(shí)實(shí)在在的舉措。（六） We are ALL IN 全力以赴Tesla 作為企業(yè)文化的第六條共識(shí)， Musk在創(chuàng)建 Tesla 的過程中

13、，如果沒有這種勁兒，估計(jì)要死一百次。 其中最為緊張的是第四次融資，前面幾輪，投過后，投資人都等著看樣車。 好萊塢的一些大腕們則早早預(yù)付了定金，結(jié)果不能按時(shí)提車。都非常惱火， Musk親自跑到洛杉磯去道歉。屋漏偏逢連陰雨，Musk另外一家公司， spaceX 的火箭，連續(xù)三次發(fā)射失敗，如果第四次再失敗，spaceX 就只能宣布破產(chǎn)。同時(shí)，他與妻子的關(guān)系也越來越緊張，最后不得不以離婚收?qǐng)?。為?Tesla 運(yùn)轉(zhuǎn)， Musk把自己最后的四千萬美元投進(jìn)去，以至于最后都沒有錢支付離婚的律師費(fèi)。只能說有志者事競成，Tesla 樣車出來后一片掌聲，SpaceX也發(fā)射成功。 自此以后的故事大家都耳熟能詳啦?；仡?Tesla 的歷次融資， Musk都在拿出自己的積蓄，不斷的投進(jìn)去。奔馳給的一筆投資至關(guān)重要。Musk買了一輛奔馳 Smart，拆掉發(fā)動(dòng)機(jī)，裝上電池，開起