績效管理制度格式范文

1、績效管理制度 （模板）前言：目前正在推行的工資改革要求各單位建立崗位任職資格體系的同時，建立單位績效管理體系，以解決工資分配的公平性問題及為職位升降或調(diào)級等提供依據(jù)。為使各單位在建立績效管理體系時有所參照，我們搜集了幾個大型知名企業(yè)已運(yùn)行成熟的季度績效管理制度案例，并結(jié)合公司實(shí)際情況編寫了以下方案，供各單位參考。一、目的1、通過建立客觀而簡潔的績效優(yōu)化體系以幫助、激勵和留住員工，從而建立公司核心發(fā)展能力；2、通過對整個績效實(shí)現(xiàn)過程的分析，識別出高潛質(zhì)或不勝任的員工，為更公平的薪酬分配以及實(shí)行人才培養(yǎng)和發(fā)展戰(zhàn)略提供事實(shí)基礎(chǔ)；3、發(fā)現(xiàn)管理體系和工作流程中存在的問題點(diǎn)，進(jìn)一步進(jìn)行業(yè)務(wù)改良，確保組織戰(zhàn)

2、略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。二、適用范圍1、適用于公司中高層干部以下實(shí)行非承包工資崗位員工績效評估。2、試用期內(nèi)員工考核參照公司試用期考核管理辦法。三、考評周期季度考評：以每年 13 月為第一季度、46 月為第二季度、79 月為第三季度、1012月為第四季度作為考評周期。年度考評： 以自然年度（每年1 月 -12 月）為考評周期。四、季度績效考評程序季度績效考評分為三個階段，即績效計劃階段（季初）、績效輔導(dǎo)階段（季中）、績效評估及反饋階段（季末）。季度績效考評流程圖：確定考評內(nèi)容及考評指標(biāo)季度初績效計劃階段績效監(jiān)控與輔導(dǎo)季度中績效輔導(dǎo)階段季度績效評估與反饋季度末績效評估及反饋階段季度考評結(jié)果應(yīng)用季度初第一次

3、會議確定每周例會小結(jié)、每月階段性評估反饋季度末總結(jié)性面談季度初：績效計劃階段第一步：確定考評內(nèi)容 針對不同崗位、不用職務(wù)的工作性質(zhì)和工作要求，由直接上級與被考評員工溝通后，確定績效考評內(nèi)容?？荚u指標(biāo)選取崗位內(nèi)容分類工作目標(biāo)崗位職責(zé)行為表現(xiàn)崗位工作內(nèi)容相對動態(tài)性、階段性、一次性的（比如項(xiàng)目工作）崗位工作內(nèi)容相對靜態(tài)性、常規(guī)性、例行性的（比如日常工作）崗位工作兼具以上兩類特征的第二步：確定考評指標(biāo)及評價標(biāo)準(zhǔn)季度初，各部門召開各層級溝通會議，根據(jù)各崗位職責(zé)或工作目標(biāo)確定各崗位季度考評指標(biāo)及指標(biāo)目標(biāo)值：指標(biāo)與目標(biāo)值依照以下規(guī)則確定。其中，指標(biāo)目標(biāo)需同時設(shè)置“合格目標(biāo)”和“挑戰(zhàn)目標(biāo)”。（1）常規(guī)性工作根

4、據(jù)崗位職責(zé)確定指標(biāo)：對于日常性工作的考核指標(biāo)，通過崗位關(guān)鍵成果輸出確定考核指標(biāo)，比如差錯次數(shù)、產(chǎn)品合格率、及時性等。例如：崗位崗位職責(zé)關(guān)鍵成果輸出關(guān)鍵績效指標(biāo)合格目標(biāo)挑戰(zhàn)目標(biāo)完成 * 報表編制* 報表報表編制的差錯0 次0 次，并對報表編制提次數(shù)出改進(jìn)建議* 技術(shù)員進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)跟蹤產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品合格率%100%（示例）維護(hù)工作及時處理生產(chǎn)過程生產(chǎn)問題處理結(jié)生產(chǎn)問題處理及絕對及時能夠及時處理，而且能中的問題果時性夠提出分析改進(jìn)建議常規(guī)工作指標(biāo)一旦確定，在崗位或崗位職責(zé)未發(fā)生變動的情況下，可以在一段時間內(nèi)保持不變。但崗位目標(biāo)可以定期進(jìn)行審核調(diào)整。（2）階段性工作（如項(xiàng)目工作）根據(jù)上級下達(dá)的目標(biāo)確定考

5、評指標(biāo)：對于一些階段性（項(xiàng)目性）工作，無法直接從崗位職責(zé)中分解指標(biāo)的，需根據(jù)公司下達(dá)給部門的目標(biāo)分解為季度目標(biāo)、月度目標(biāo)，并將目標(biāo)落實(shí)到崗位、明確責(zé)任人、完成期限等等。然后，根據(jù)目標(biāo)要求確定階段性工作指標(biāo)，比如項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量、成果、成本等。例如：崗位崗位工作目標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)合格目標(biāo)挑戰(zhàn)目標(biāo)項(xiàng)目進(jìn)度按時提前按要求完成* 設(shè)計員完成 A 項(xiàng)目：目標(biāo)為減員減員人數(shù)10 人15 人（示例）10 人、降成本 20 萬元降低成本金額20 萬22 萬 對于跨考核期的工作項(xiàng)目指標(biāo)設(shè)置問題： 對于跨考核期的工作項(xiàng)目，考核時還未形成最終業(yè)績，以至于難以在期末時進(jìn)行考核。此時可以根據(jù)項(xiàng)目計劃，找出在期末時間節(jié)點(diǎn)上應(yīng)

6、達(dá)成的階段性目標(biāo)或應(yīng)達(dá)到的工作狀態(tài)指標(biāo)作為考核點(diǎn)，或者將項(xiàng)目期間的關(guān)鍵性行為作為考核指標(biāo)。（3）根據(jù)對各崗位的不同要求，確定各崗位關(guān)鍵行為指標(biāo)。因工作性質(zhì)的不同，對行為特征的偏重點(diǎn)也不同，因此對不同崗位需制定不同的行為指標(biāo)。例如：對于設(shè)計員可能更期望其創(chuàng)新性和團(tuán)隊精神，對于財務(wù)部門人員則更期望其原則性和責(zé)任心等等。行為指標(biāo)多為定性指標(biāo)，制定評價標(biāo)準(zhǔn)時只需對不同層次進(jìn)行界定即可，例如：崗位名稱指標(biāo)績效評價標(biāo)準(zhǔn)評分能根據(jù)公司內(nèi)外環(huán)境變化提出新的創(chuàng)意或經(jīng)常針對崗5 分位工作方式和流程提出改進(jìn)建議并被采納。創(chuàng)新精神偶爾針對崗位工作或流程提出合理化建議，很少被采* 員3 分（行為指標(biāo)）納。不能提出任何合

7、理化建議，面對新的流程難以給予配合。1 分（4）臨時性追加工作項(xiàng)目的考評考核期開始后出現(xiàn)的臨時性項(xiàng)目的追加，這些項(xiàng)目事先并沒寫入考核表。此時需判斷：如果員工對這些臨時性項(xiàng)目不需要投入過多的精力，則可以先忽略，在一些行為指標(biāo)中去體現(xiàn)，如積極性、主動性等；如果確實(shí)需投入很多時間和精力，不進(jìn)行考評的話將對員工不公平，則可以在此時調(diào)整考核表，追加考核項(xiàng)目，但應(yīng)與當(dāng)事人充分溝通，達(dá)成共識，并注意原先的考核指標(biāo)的權(quán)重需重新調(diào)整。以上指標(biāo)、目標(biāo)值確定的過程，必須有上級和下屬充分溝通和共同參與，雙方都認(rèn)可后簽字確認(rèn)，最后填入績效評估表。（第一階段：季度初指標(biāo)及目標(biāo)填寫部分見表格綠色區(qū)域）。季度中：績效輔導(dǎo)階段

8、第三步：工作開展過程中，各部門應(yīng)不斷跟進(jìn)、監(jiān)控目標(biāo)的完成情況，每周通過例會檢查目標(biāo)完成情況，每月初對上一月工作進(jìn)行階段性評估；上級及時指導(dǎo)下屬工作，下屬及時反饋工作進(jìn)度。該階段是主管輔導(dǎo)員工共同達(dá)成目標(biāo) /計劃的過程，也是主管收集及記錄員工行為/結(jié)果的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)的過程。該階段各單位應(yīng)注重建立健全 “雙向溝通 ”制度，包括周/月例會制度、周 /月總結(jié)制度、主管對員工平時觀察記錄制度、周 /月工作記錄制度等。對于每月常規(guī)性工作，需每月進(jìn)行評估，填入季度考評表，季度末匯總；每月階段性工作，月度已經(jīng)完結(jié)的，也需要進(jìn)行月度評估，月度不能完結(jié)的，需要進(jìn)行跟蹤記錄，季度末評估匯總。（第二階段：月度階段性

9、評估填寫部分請見表格黃色區(qū)域）季度末：績效評估及反饋階段第四步：季度末總結(jié)性評估：對本季度三個月的表現(xiàn)情況進(jìn)行總評。并根據(jù)季度工作表現(xiàn)，對員工進(jìn)行有針對性的績效面談，并提出改善性建議。此階段需要完成三項(xiàng)工作：搜集績效證據(jù)、測算評分、績效面談。（1）搜集績效數(shù)據(jù)（即平日工作記錄的匯總）：搜集數(shù)據(jù)的目的：一是避免評價的結(jié)果受主觀印象影響，顯示不公平性，打擊部下的工作熱情；二是有了第一手資料證據(jù)，就能更好的與部下進(jìn)行有效的績效溝通。（在績效指標(biāo)設(shè)置時就應(yīng)該認(rèn)真考慮應(yīng)關(guān)注該指標(biāo)是否有明確的 “數(shù)據(jù)來源 ”，以及取得業(yè)績證據(jù)是否足夠容易。）（2）測算評分：為確保測算評分的合理與有效，應(yīng)在期初就設(shè)定好評分

10、標(biāo)準(zhǔn)，即達(dá)成某種程度時究竟可以得多少分，這樣員工也能在考核期尚未完成時就能對自己的績效結(jié)果有個基本的預(yù)判。最大的忌諱是期末時再與員工討論評分標(biāo)準(zhǔn)。（3）績效面談：績效面談主要需達(dá)成幾個目的：向員工傳達(dá)考核結(jié)果，指出員工的工作亮點(diǎn)和不足點(diǎn)，說明上司的期望和下一步工作重點(diǎn)，了解員工的對工作的看法和意見。（第三階段：季度末總評請見表格紅色區(qū)域）第五步：考核得分匯總與考核結(jié)果的應(yīng)用：季度末單位組織專人對各崗位的考評得分進(jìn)行匯總，單位領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行平衡性調(diào)整。根據(jù)調(diào)整后情況決定季度獎金的分配。考核得分匯總：由于單位各科室 /組的主管的評價標(biāo)準(zhǔn)有不可避免的主觀差異，為了盡可能縮小各科室 /組之間的評分差異，單位

11、領(lǐng)導(dǎo)在最后匯總得分的基礎(chǔ)上要利用調(diào)節(jié)系數(shù)進(jìn)行平衡性調(diào)整。最后，根據(jù)調(diào)整后季度評分結(jié)果得出評價等級（各單位可視情況進(jìn)行靈活調(diào)整）：等級定義摘要參考比例A杰出實(shí)際績效顯著超過預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé) /分工要求，在計劃/目標(biāo)或25 崗位職責(zé) / 分工要求所涉及的各個方面都取得非常突出的成績。B良好實(shí)際績效達(dá)到或超過預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé) /分工要求，在計劃/目標(biāo)45 或崗位職責(zé) /分工要求所涉及的主要方面取得比較突出的成績。C尚可實(shí)際績效基本達(dá)到預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé) /分工要求，既沒有突出的25 表現(xiàn)，也沒有明顯的失誤。D不足實(shí)際績效未達(dá)到預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé) /分工要求，在很多方面或主

12、5要方面存在著明顯的不足或失誤。四、年度績效總評：每年 1 月，對員工上一年度目標(biāo)的完成情況進(jìn)行評估，同時參考四個季度的考評情況。年度總評分= 年度評估分* 50% + 季度考評平均分 * 50%年度績效評估總分是年度薪資等級（職等或薪級）調(diào)整的重要參考要素。另外，各部門需對年度績效評估結(jié)果進(jìn)行分析，提出改進(jìn)措施，以作為下一年度績效改進(jìn)的參考數(shù)據(jù)之一。五、組織分工績效管理的組織分工按以下原則進(jìn)行：1、人力資源部負(fù)責(zé)提供全公司一致的框架管理制度，并協(xié)助各單位細(xì)化及推行。2、各單位負(fù)責(zé)在本單位內(nèi)對框架制度進(jìn)行細(xì)化、宣傳、培訓(xùn)和組織實(shí)施。3、各級主管和員工是季度績效評估管理的主角，在績效評估實(shí)施過程中需全