絕密資料-華為績效教學提綱

1、 華為技術(shù)有限公司 2004年9月績效(J XI O)(J XI O)管理與績效(J (J XI O)XI O)考核第一頁，共89頁。 一、企業(yè)價值鏈與價值評價體系 二、評價過程中種種問題透視 三、績效、績效管理概念 四、績效管理體系 績效目標體系 績效管理程序 績效考核制度(zhd) 績效管理組織與責任體系 提綱(T GNG)第二頁，共89頁。人力(R NL )(R NL )資源管理大廈愿景與戰(zhàn)略目標文化(wnhu)與價值觀職位管理與任職(rn zh)資格管理雙向溝通業(yè)務管理招聘選拔（選）培訓開發(fā)（育）績效管理（用）報酬認可（留）第三頁，共89頁。（招聘(zhopn)調(diào)配）培訓(pixn)開

2、發(fā)績效考評(ko pn)任職資格職位評估）組織權(quán)力，經(jīng)濟利益 現(xiàn)代人力資源管理體系的骨架是由價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配構(gòu)成的循環(huán)鏈。企業(yè)價值鏈價值創(chuàng)造價值評價價值分配創(chuàng)造要素創(chuàng)造源泉評價工具分配形式第四頁，共89頁。 明確(mngqu)職位對公司的相對貢獻： 職位評估（要素評分法） 明確(mngqu)組織對公司的相對貢獻： 組織績效測評 明確(mngqu)任職者對公司的相對貢獻： 任職資格 績效管理 中高層績效考核 中基層績效考核 計量制月度計量考核華為主要評價(P NGJI )(P NGJI )體系第五頁，共89頁。組織績效與員工(YU NGNG)(YU NGNG)績效的關(guān)系基層(jcng

3、)員工績效考核部門、團隊績效測評/中層(zhngcng)管理者績效考核公司績效測評/高層管理者述職考核wBsPBc第六頁，共89頁。 一、企業(yè)價值鏈與價值評價體系 二、評價過程(guchng)中種種問題透視 三、績效、績效管理概念 四、績效管理體系 績效目標體系 績效管理程序 績效考核制度 績效管理組織與責任體系提綱(T GNG)第七頁，共89頁?？冃Э己酥写嬖?C NZ I)的問題第八頁，共89頁。 一、企業(yè)(qy)價值鏈與價值評價體系 二、評價過程中種種問題透視 三、績效、績效管理概念 四、績效管理體系 績效目標體系 績效管理程序 績效考核制度 績效管理組織與責任體系提綱(T GNG)第九

4、頁，共89頁。案例( N L )討論團隊的省思第十頁，共89頁。問題：1、導師對“作者”的評價標準是什么？你是否同意導師對“作者”和其他同事(tng sh)的評價結(jié)果？為什么？2、什么叫績效？對于管理者而言，他的績效又是什么？3、公司有些主管對員工的考核主要采用“排大隊”的方法，即“每到季度末的時候，將部門里所有員工依照其對部門的貢獻進行排隊，依據(jù)排隊結(jié)果確定“ABCD”。對此，你如何看待？績效考核究竟是“人與標準”比，還是“人與人”比？4、有人認為“績效管理=績效考核”，對此你是如何看待的？5、如果讓你來評價，你會給他們什么樣的評價結(jié)果？案例( N L )( N L )討論第十一頁，共89頁

5、。 “不論你是工程師、經(jīng)理人或是(hu sh)特殊教育的老師，你的成就必須依賴別人跟你的合作。就像是一個籃球球員那樣，任何的得分都必須靠球員之間縝密的配合。好的籃球球員如Jordan，除了他精湛的球技之外，更重要是他與隊員間良好的默契，以及樂于與隊員共同追求卓越的精神。 “人生就像一局橋牌，能夠把一手爛牌打到最好，就是成功?！?“人生也像是一張牌，不論你是一張黑桃老K還是紅心小三，重要的是，你是不是在一組同花順里面?！笨冃Ч芾?GU(GUNLNL) )概念第十二頁，共89頁。 亞洲經(jīng)理人管理能力調(diào)查結(jié)果：目標與標準設定 最突出 75計劃與工作安排 67決策與風險衡量 59傾聽(qngtng)與

6、組織信息 最弱 20清晰思考與分析 32評估部署與績效 34引言(Y(YNY N)NY N)：經(jīng)理人的十二項管理能力與”事“有關(guān)的：工作管理(gunl)能力群、認知能力群，都有較佳的表現(xiàn)，平均指數(shù)53。 與“人”有關(guān)的：溝通能力群、領(lǐng)導能力群，平均指數(shù)為39，顯得較弱。 美國、新加坡企業(yè)的經(jīng)理則在兩方面平衡發(fā)展。 第十三頁，共89頁。 所謂績效，簡單的講就是事物(shw) 運動過程 （狹義上：業(yè)務運作過程）中所表現(xiàn)出的狀態(tài) 或結(jié)果，可通過客觀的考核和主觀的評估等 評價方法表現(xiàn)出來。 績效的含義是非常豐富的，在不同的情 況下，績效有它不同的含義： 1、績效=完成了工作任務 2、績效=結(jié)果+過程

7、3、績效=做了什么（實際收益）+能做什么（預期收益） 績效(J XI O)(J XI O)的含義什么(shn me)是績效第十四頁，共89頁。對于(duy)管理者而言，績效包括三方面的含義：1、管理者本人的績效2、管理者所轄員工的績效3、管理者所轄部門和流程的績效 其核心是部門和流程的績效，管理者應通過改進績效管理以實現(xiàn)部門的績效改進（矢量和最大原則）管理者的績效(J XI O)(J XI O)觀念當你自己把事情完成時，你只是個技術(shù)員，當你通過別人(birn)的力量完成任務時，你才是個經(jīng)理人。 Lawrence Appley 第十五頁，共89頁。 績效管理(gunl)就是管理(gunl)者與員

8、工雙方（雙贏）就目標及如何達到目標而達成共識，并增強員工成功地達到目標的管理(gunl)方法?？冃Ч芾?gunl)不是簡單的任務管理(gunl)，它特別強調(diào)溝通、輔導及員工能力的提高?？冃Ч芾?gunl)不僅強調(diào)結(jié)果導向，而且重視達到目標的過程?？冃?J XI O)(J XI O)管理的含義主管主管(zhgun)員工員工溝通討論輔導培訓摒棄一個誤區(qū)，確立一個關(guān)注點第十六頁，共89頁。三效（笑）： 效率：資源利用最小化效果：在滿足效率的前 提下，追求結(jié)果的最大 化。笑容：良好(lingho)的組織氣氛管理者運用績效管理追求(ZHUQI )(ZHUQI )什么？ 手段(shudun)：效率結(jié)果：效

9、果 資源利用資源利用目標實現(xiàn)目標實現(xiàn)低浪費高成就目標第十七頁，共89頁。保證員工有任務按要求的標準做在規(guī)定的時間內(nèi)完成使工作趨于熟練化分析任務的要求和員工的能力分析個人能力是否達到工作要求向員工闡明任務的要求，必要是傳授具體的知識和技能(jnng)。 檢查工作過程，給予支持，評價最后結(jié)果?？冃?J XI O)(J XI O)管理的四大領(lǐng)域管理者的作用管理者的作用(zuyng)管理者的能力管理者的能力活動領(lǐng)域職業(yè)領(lǐng)域生活領(lǐng)域績效領(lǐng)域第十八頁，共89頁。 保證目前的績效令人滿意 分析績效下降的原因 激發(fā)員工提高自身技能和水平的動機 為員工的學習和發(fā)展創(chuàng)造更多的機會 明確規(guī)定你所期望的員工應達到的績

10、效水平 診斷員工在績效上出現(xiàn)問題的原因 提供支持與適度的挑戰(zhàn)(tio zhn)，使員工得到學習 和員工一起總結(jié)經(jīng)驗，使其獲得最大收益績效(J XI O)(J XI O)管理的四大領(lǐng)域管理者的作用管理者的作用(zuyng)管理者的能力管理者的能力活動領(lǐng)域績效領(lǐng)域職業(yè)領(lǐng)域生活領(lǐng)域第十九頁，共89頁?？冃?J XI O)(J XI O)管理的四大領(lǐng)域活動(hu dng)領(lǐng)域職業(yè)(zhy)領(lǐng)域績效領(lǐng)域生活領(lǐng)域管理者的作用管理者的作用n挖掘員工個人職業(yè)發(fā)展的潛力n對員工在職業(yè)生涯的抉擇提出建議n幫助員工做出最適當?shù)倪x擇n支持員工達到預期目的管理者的能力管理者的能力n了解員工內(nèi)在的需求和動機n現(xiàn)實地評價其

11、職業(yè)發(fā)展愿望與自身能力是否相稱n在本組織內(nèi)和廣闊的就業(yè)市場中，為他們的職業(yè) 生涯發(fā)展設計最佳途徑和制定實現(xiàn)謀略第二十頁，共89頁。 績效管理(GU(GUNLNL) )的四大領(lǐng)域活動(hu dng)領(lǐng)域績效(j xio)領(lǐng)域職業(yè)領(lǐng)域生活領(lǐng)域管理者的作用管理者的作用n弄清楚問題的實質(zhì)及其對員工個人和組織績效的影響n協(xié)調(diào)員工個人與組織的利益n策劃如何幫助員工達到預期生活目標和方案n在適當?shù)臅r候，用感情表達方式，表明自己對員工的支持管理者的能力管理者的能力n傾聽和了解員工的需求n弄清楚你所能提供幫助的邊界n讓員工思考他們所面臨的問題n幫助員工找出其自己認為處理這些問題的最佳方法 第二十一頁，共89頁。

12、 績效(j xio)管理的一二三四績效管理(GU(GUNLNL) )概念小結(jié)第二十二頁，共89頁。一、企業(yè)價值鏈與價值評價體系二、評價過程中種種問題透視三、績效、績效管理概論(giln)四、績效管理體系 績效目標體系 績效管理體系 績效管理程序 績效考核制度 績效管理組織與責任體系提綱(T GNG)(T GNG)第二十三頁，共89頁?？冃?J XI O)(J XI O)管理體系架構(gòu)企業(yè)(qy)戰(zhàn)略目標公司(n s)業(yè)務重點與KPI部門業(yè)務重點與KPI崗位業(yè)務重點與KPI高層管理者績效考核中層管理者基層員工績效考核績效管理組織與責任體系績效輔導績效目標績效評價結(jié)果反饋第二十四頁，共89頁?？冃?

13、J XI O)(J XI O)目標體系高層(o cn)管理者績效考核中層(zhngcng)管理者績效考核基層管理者績效考核崗位業(yè)務重點部門業(yè)務重點公司業(yè)務重點企業(yè)戰(zhàn)略目標績效目標公司KPI指標部門KPI指標崗位PI指標組織任職者第二十五頁，共89頁。 步驟1：確定企業(yè)戰(zhàn)略目標 是企業(yè)在其經(jīng)營過程中所要達到的市場競爭地位和管理績效的目標，包括在行業(yè)中的領(lǐng)先地位、總體規(guī)模、競爭能力、分解能力、市場分額、收入和盈利增長率、投資回收率以及企業(yè)形象等。沒有穩(wěn)固(wng)的戰(zhàn)略，關(guān)鍵績效領(lǐng)域和關(guān)鍵績效指標也就成了無源之水，因此，明確的戰(zhàn)略目標是企業(yè)戰(zhàn)略有效實施的前提?？冃繕?M BIO)體系第二十六頁，

14、共89頁。步驟2：確定(qudng)公司業(yè)務重點績效目標(M BIO)(M BIO)體系戰(zhàn)略(zhnl)目標利潤增長客戶滿意產(chǎn)品開發(fā)管理改進市場領(lǐng)先第二十七頁，共89頁。 步驟3：確定KPI 什么是KPI（Key Performance Indicator)? KPI關(guān)鍵績效指標，是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標。其目的是將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化(zhunhu)為內(nèi)部和活動，建立一種不斷增強企業(yè)核心競爭力和持續(xù)取得高效益的機制。績效目標(M BIO)體系第二十八頁，共89頁。 傳統(tǒng)財務指標的局限性 只反映短期績效，不反映長期績效 只反映最終結(jié)果，不反映關(guān)鍵過程 只從財務角度度量(dling)績效，而沒有

15、從客戶角度度量(dling)績效 不能明確地將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為內(nèi)部過程和活動 KPI與傳統(tǒng)財務指標的聯(lián)系與區(qū)別 盡量采用財務指標反映最終結(jié)果 按照企業(yè)戰(zhàn)略有選擇地采用財務指標牽引所期望的行為和結(jié)果 盡量簡化，構(gòu)成考核指標的最小集合 不僅考核最終結(jié)果，而且考核關(guān)鍵流程績效(J XI O)目標體系第二十九頁，共89頁。如何(rh)設計KPI？績效目標(M BIO)(M BIO)體系外向(wi xin)導向法標桿基準法（Benchmarking)內(nèi)部導向法基于企業(yè)愿景與戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵設計法(Key Success Factors綜合平衡記分卡Balanced Scorecard第三十頁，共89頁。KPI

16、設計法之一：外部導向(do xin)設計法（標桿基準法）績效(J XI O)(J XI O)目標體系企業(yè)自身的關(guān)鍵(gunjin)業(yè)績行為業(yè)界標桿企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為企業(yè)的關(guān)鍵績效指標比較發(fā)現(xiàn)差距及成因優(yōu)點：幫助企業(yè)明確目標，認清差距，以更好的確定重點工作和改進方向缺點：各企業(yè)所處發(fā)展階段、自身狀況、面臨環(huán)境等不同，不可一味模仿第三十一頁，共89頁。 KPI設計法之二：內(nèi)部導向設計法 企業(yè)基于自身優(yōu)劣或愿景目標而建立的指標體系，它強力支撐組織(zzh)愿景、價值觀的實現(xiàn)，促進企業(yè)核心競爭力的提升，并導致企業(yè)運營流程的優(yōu)化 因素分析法 流程分析法績效目標(M BIO)體系集成(j chn)產(chǎn)品開發(fā)

17、 集成供應鏈營銷客戶服務 IT財務人力資源第三十二頁，共89頁。KPI設計法之三：綜合(zngh)平衡計分卡內(nèi)部運營方面(fngmin)新產(chǎn)品開發(fā)周期質(zhì)量內(nèi)部流程顧客方面(fngmin)顧客滿意度顧客忠誠度市場開發(fā)市場份額學習與成長方面員工滿意度員工能力信息系統(tǒng)的能力使命與戰(zhàn)略財務方面投資報酬率經(jīng)濟增加值銷售毛利率現(xiàn)金平均周轉(zhuǎn)期第三十三頁，共89頁。 企業(yè)為什么需要平衡計分卡？ 信息時代企業(yè)的成功，依賴于對知識資產(chǎn)的持續(xù)投資和管理，依賴于基于客戶的端到端的流程運作。 顧客需求的日趨個性化和多樣化，要求不斷提高系統(tǒng)的柔性、響應能力、創(chuàng)新能力和服務水平。 產(chǎn)品與服務的創(chuàng)新和改進日益取決于員工(yu

18、ngng)職業(yè)化技能的提高、先進信息技術(shù)的應用，以及組織內(nèi)部關(guān)鍵流程的協(xié)同作用。 當企業(yè)實施這一轉(zhuǎn)變時，其成功（或失敗）是不能用偉統(tǒng)績效(J XI O)目標體系第三十四頁，共89頁。 企業(yè)平衡計分卡-績效管理的均衡原則旨在促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展 財務與客戶之間的平衡 財務收入、利潤(lrn) 客戶客戶滿意度 結(jié)果和關(guān)鍵過程之間的平衡 成果利潤(lrn)、市場占有率 過程新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工培訓 內(nèi)部與外部之間的平衡 外部客戶與股東 內(nèi)部流程和員工 短期目標與長期目標之間的平衡 短期利潤(lrn) 長期客戶滿意度、員工培訓成本和次數(shù) 績效(J XI O)目標體系第三十五頁，共89頁。步驟(bzhu)

19、4：KPI層層分解落實，建立公司KPI指標體系績效考核體系(T(TX )X )公司(n s)級指標 研發(fā) KPI市場KPI供應鏈 KPI技術(shù)服務 KPI職能管理KPI。產(chǎn)品線IPMT指標IPMT指標PDT指標PDT指標IPMT指標第三十六頁，共89頁。KPI字典(zdin)樣例績效考核體系(T(TX )X )指標(zhbio)名稱 指標定義 設立目的計算公式統(tǒng)計周期服務客戶滿意度用戶對公司服務的滿意程度，其高低是判斷服務工作好壞的得重要標準，由第三方外部滿意度調(diào)查的各項分類滿意度加權(quán)計算得出。衡量客戶對華為公司服務的滿意情況滿意度權(quán)重一年數(shù)據(jù)來源年度目標值權(quán)重備注營銷工程部分%第三十七頁，共8

20、9頁。建立企業(yè)績效目標(mbio)體系的步驟：KPI的3種設計方法：平衡計分卡四個方面：績效目標(M BIO)體系小結(jié)第三十八頁，共89頁。 一、企業(yè)(qy)價值鏈與價值評價體系 二、評價過程中種種問題透視 三、績效、績效管理概論 四、績效管理體系 績效目標體系 績效管理程序 績效管理考核制度 績效管理組織與責任體系提綱(T GNG)第三十九頁，共89頁。績效(j xio)管理四步曲績效(J XI O)(J XI O)管理程序績效(j xio)輔導績效目標績效評價結(jié)果反饋第四十頁，共89頁。 績效目標階段是管理者和員工共同討論以確定員工考核期內(nèi)應該完成什么工作和什么樣的績效才是滿意(mny)的

21、績效的過程。 1、績效計劃是績效管理的起點，是績效管理最為重要的環(huán)節(jié) 2、參與和承諾是制定績效計劃的前提 3、績效計劃是管理者和員工之間的事情 績效目標值如何設置才合理？一“皮瑪利翁”效應績效(J XI O)目標階段第四十一頁，共89頁。主管和員工：1、就績效考核目標達成共識 績效考核目標=績效目標+衡量指標+改進(gijn)點2、制訂目標/計劃應符合SMART原則3、應對目標/計劃進行SWOT分析，共同探討防范措施。 以終為始，期初多問幾個為什么，可以減少 大量無效率的工作， 破除“忙就是好”的誤碼區(qū)績效(J XI O)目標階段Specific 具體(jt)的Measurable 可衡量的A

22、ttainable 可達到的Relevant 相關(guān)的Time-based 基于時間的Superiority 優(yōu)勢Weakness 劣勢Opportunity 機會Threat 威脅第四十二頁，共89頁?？冃?J XI O)輔導階段 沒有溝通就不是績效管理，績效輔導是績效管理的真正核心，是主管輔導員工共同達成目標/計劃的最重要的方式。 1、績效診斷：通過績效診斷等手段，可幫員工不斷改進工作方法和技能。2、過程監(jiān)控：該階段是主管在部門內(nèi)建立和實施“雙向溝通”制度的過程。隨時(sush)糾正員工行為與目標的可行性偏離。3、收集數(shù)據(jù)：收集和記錄員工行為/結(jié)果的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)。 第四十三頁，共89頁?？?/p>

23、效輔導(FDO)階段 績效診斷 診斷可能妨礙員工實現(xiàn)(shxin)各方面績效目標的問題所在，即發(fā)現(xiàn)績效差的征兆和原因?？冃г\斷可運用于績效管理的各階段。知識技能態(tài)度外部因素有做這方面工作的知識(zh shi)和經(jīng)驗有應用知識和經(jīng)驗的相關(guān)技能有不可控制的外部障礙嗎？有正確的態(tài)度和自信心嗎？績效診斷箱警示：績效管理中最常風和最糟糕的錯誤或許就是首先從個人警示：績效管理中最常風和最糟糕的錯誤或許就是首先從個人因素方面追究績效差的根由。因素方面追究績效差的根由。第四十四頁，共89頁?？冃лo導(FDO)階段 輔導的三點建議 輔導的類型：正式、非正式 輔導的方法：傾聽、鼓勵 獲取的信息：員工(yungng

24、)的期望與主管的期望 什么時候需要指導與支持？從哪些方面指導？如何及時發(fā)現(xiàn)下屬的支持需求?溝通第四十五頁，共89頁?？冃?J XI O)輔導階段 通過績效溝通后，主管和員工都應能回答以下問題： 工作職責完成得怎樣？哪些方面不好？ 員工是在朝著實現(xiàn)目標的軌道運行嗎？ 如果偏離軌道，需進行哪些改變才能回到軌道上來？ 在支持員工進步方面主管能幫著做些什么工作？ 是否發(fā)生了影響(yngxing)員工工作任務或重要性次序的變化？ 如果發(fā)生了，在目標或任務方面應做哪些改變？第四十六頁，共89頁。數(shù)據(jù)收集、觀察和做文檔的原因： 提供績效記錄，以便決策。 盡早發(fā)現(xiàn)潛在問題，幫助員工改進跟蹤。 發(fā)現(xiàn)員工的長處，

25、以便進一步的培養(yǎng)和使用。 對工作出色的員工加以表揚，以提高員工的積極性。 收集解決問題所需的充足的、準確的信息(xnx)。 記錄下有關(guān)績效和溝通的詳細情況，以便在進行紀律處分和處理 潛在的法律訴訟糾紛時使用?？冃?J XI O)(J XI O)輔導階段第四十七頁，共89頁?？冃гu價為什么他的薪水(xn shui)比我高？第四十八頁，共89頁。 1、綜合收集到的考核信息，結(jié)合關(guān)鍵事件記錄，公正(gngzhng)、客觀地評價員工。 2、診斷員工的績效，擬訂下一階段的績效目標計劃（PBC）績效發(fā)展計劃?？冃гu價階段(JIDU N)第四十九頁，共89頁。 考核投訴(tu s)案例績效評價階段(JIDU

26、 N)第五十頁，共89頁。 問題： 1、考核結(jié)果是否應該有比例控制？并請說出有/無比例控制的道理。 2、案例中的主管在考核中存在什么問題？怎樣才能做好考核評價(pngji)工作？ 3、考核的真正目的是什么？ 4、考核比例如何設置比較恰當？ 5、應該從哪些方面來對員工進行考核？ 績效評價階段(JIDU N)第五十一頁，共89頁。 考核(koh)為何要有比例控制？ 1、 2、 3、績效評價階段(JIDU N)第五十二頁，共89頁。韋爾奇“活力(hul)曲線”績效評價階段(JIDU N)(JIDU N)“TOP20” “The Vital 70 “ “Bottom 10” 作出這樣的判斷并不容易，而

27、且也并不是準確無誤的。是的，你可能會錯失幾個明星或者出現(xiàn)幾次大的失策但是你造就一支全明星團隊的可能性卻會大大提高。這就是如何建立一個偉大組織的全部秘密。一年以一年，“區(qū)分”使得門檻(mnkn)越來越高并提出升了整個組織的層次。這是一個動態(tài)的過程，沒有人敢確信自己能永遠留在最好的一群人當中。第五十三頁，共89頁。不是簡單地給個考評結(jié)果。評價的指導思想：圍繞業(yè)務進步、績效提高面展開，將績效評價視為一個管理過程，而不是單純地追求評價結(jié)果本身。管理者的使命：目標達成。學會(xuhu)有技巧地告訴員工他的差距所在。畢竟，成長才是最重要的。 績效評價階段(JIDU N)第五十四頁，共89頁。績效評價階段(

28、JIDU N)績效考核中的誤區(qū)及修正(xizhng)辦法：誤區(qū)修正措施暈輪效應：以偏蓋全以KP達標情況或工作目標達成情況為依據(jù)。近因誤差：以近期印象代替全部做好績效管理過程中的數(shù)據(jù)收集、記錄感情效應；結(jié)果不自覺受感情影響以客觀績效指標為依據(jù)，二次考核為監(jiān)督。集中趨勢：結(jié)果趨于中間拉不開對管理者進行管理技巧培訓，結(jié)果以統(tǒng)計百分比進行衡量。暗示效應：評估人受領(lǐng)導及權(quán)威人士影響以客觀績效指標為依據(jù)，通過二次考核與上司溝通倒推化傾向：先為某人確定一個考核檔次，然扣倒推出各考核項目的得分不帶有色眼鏡，以客觀績效指標為依據(jù)。第五十五頁，共89頁。 1、經(jīng)過充分準備后，就考核結(jié)果向員工面對面反饋，內(nèi)容包括肯

29、定成績、指出不足及改進措施、共同制訂下一步目標/計劃等。反饋是雙向的，主管應注意留出充分的時間讓員工發(fā)表意見。 2、提示(tsh)：該階段是考核者和被考核者雙方都比較緊張的時期?？冃?J XI O)反饋階段第五十六頁，共89頁。 面談溝通的程序(chngx)： 充分準備（擬定面談時間、地點、方式、角度、內(nèi)容等） 營造良好的溝通氛圍 把握考核溝通原則 注意開始 平衡聽講問 外理話題偏聽偏移 確定下階段目標績效反饋(FNKU )階段第五十七頁，共89頁。 考核溝通(gutng)原則： 對事不對人，只談績效而不涉及人格。 不將被考核者與第三者比較。 談話內(nèi)容避免被第三者聽到。 談話場地盡可能免受干擾

30、。 溝通(gutng)要坦率、具體?？冃?J XI O)反饋階段第五十八頁，共89頁。舊重點新重點判斷式計劃式評價表過程尋找錯處問題解決得一失(Win-Lose)全勝(Win-Win)結(jié)果結(jié)果與行為人力資歷源程序管理程序績效(J XI O)管理重點的改變沒有(mi yu)雙向溝通，就稱不上績效管理！威脅性推動(tu dng)性第五十九頁，共89頁。 績效(j xio)管理四步曲:績效(J XI O)管理程序小結(jié)第六十頁，共89頁。 一、企業(yè)(qy)價值鏈與價值評價體系 二、評價過程中種種問題透視 三、績效、績效管理概論 四、績效管理體系 績效目標體系 績效管理程序 績效考核制度 績效管理組織與

31、責任體系提綱(T GNG)第六十一頁，共89頁。 分粥的故事(gsh)績效考核制度(ZH D )第六十二頁，共89頁。 華為考評體系的基本假設 華為絕大多數(shù)員工是愿意負責和愿意合作的，是高度自尊和有強烈成就欲望的。 金無足赤，人無完人；優(yōu)點突出的人往往缺點(qudin)也很明顯。 工作態(tài)度和工作能力應當體現(xiàn)在工作績效的改進上。 失敗輔就成功，但重犯同樣的錯誤是不可原諒的。 員工未能達到考評標準要求，也有管理者的責任。績效考核制度(ZH D )第六十三頁，共89頁。華為績效管理的發(fā)展(fzhn)歷程績效考核制度(ZH D )將考核作為一個單一的過程考核內(nèi)容包括工作態(tài)度、能力和業(yè)績?nèi)齻€方面，先在市

32、場部進行(jnxng)試點目的在于強化管理意識，推動管理觀念的普及，進而提高管理水平人事考核（普及）（9597年）將考核作為績效評價的工具考核內(nèi)容以績效為中心。目的在于強化成果導向，推動員工務實、作實，不斷提高工作水平；績效考核（優(yōu)化）（98年2001年）將考核作為目標導向，考核是一個管理過程增加了跨部門團隊考核的新內(nèi)容。推動員工在目標指引下自我管理，形成自我激勵和約束機制，不斷提高工作效率績效管理（升華績效管理（升華） （2002年）第六十四頁，共89頁。分類(fn li)分層績效考核制度績效考核制度(ZH D )(ZH D ) 中高層述職(sh zh)+KPI考核 中、基層員工IPBC考核

33、 計量制員工績效考核年度綜合評定試用期新員工考核月度年度季度月度第六十五頁，共89頁。中高層述職(sh zh)+KPI考核制度績效考核制度(ZH D )(ZH D )第六十六頁，共89頁。 述職 就是采用年終（年中）述職的方式，全面檢查上一年（期）承諾KPI的完成情況，并對下一年（期）的KPI做出承諾，并全面闡述本部門達成KPI的策略與措施。 為什么要進行述職？ 落實公司戰(zhàn)略，將公司戰(zhàn)略目標分解成各部門的直度行動綱領(lǐng)，為各部門準確思考、分解工作任務提供食品店據(jù)，也為后期監(jiān)控(jin kn)和指導各部門工作提供了具體的、可操作的依據(jù)： 促進中高層領(lǐng)導理清思路，明確責任，抓信重點，綜合平衡： 建立

34、統(tǒng)一、均衡和有效的考績制度，使公司宏觀管理形成閉環(huán)，不斷提升公司的核心競爭力。中高層述職(SH ZH )+KPI考核第六十七頁，共89頁?；谄胶?pnghng)計分卡的述職內(nèi)容框架中高層述職(SH ZH )KPI考核財務(ciw)方面學習與成長方面顧客方面內(nèi)部過程方面使命與戰(zhàn)略第六十八頁，共89頁。 述職參考模板 、不足(bz)與成績 、環(huán)境分析（客戶） 、結(jié)果目標完成情況與承諾（財務） 、策略與措施（內(nèi)部過程）、 、周邊合作 、組織學習與成長（學習與成長） 、預算 、意風反饋中高層述職(SH ZH )KPI考核第六十九頁，共89頁。中高層述職(SH ZH )KPI考核KPI考核 華為公司級

35、KPI及各部門KPI依據(jù)平衡計分卡思想設計，指標層層(cn cn)分解落實，下一級部門KPI必須對上級部門KPI形成支撐。 平衡計分卡平衡計分卡 四個方面四個方面 華為公司級華為公司級 KPI 全球技術(shù)服務部全球技術(shù)服務部 KPI財務類財務類客戶類指標客戶類指標內(nèi)部運營內(nèi)部運營學習與成長類指標學習與成長類指標第七十頁，共89頁。指導思想： 功能部門人員的工作分為本部門工作和跨部門團隊的工作，沒有派出的概念?？冃Э己耸橇⒆阌趩T工現(xiàn)實工作的考核，強調(diào)員工的工作表現(xiàn)與工作要求相一致，而不只是基于其在本部門的工作進行評價?？冃Э己吮仨氉匀蝗谌氩块T日常管理工作中，才有其存在價值。雙向溝通(gutng)的

36、制度化、規(guī)范化、是考核融入日常管理的基礎。幫助下屬提升能力，與完成管理任務同樣都是管理者義不容辭的責任。中基層(JC NG)員工績效考核第七十一頁，共89頁?？荚u原則 責任結(jié)果導向原則：引導員工用正確的方法做正確的事，不斷追求工作效果。 目標承諾原則：考核期初雙方應對績效目標達成共識，被考核者須對績效目標進行承諾。目標制訂和評價應體現(xiàn)依據(jù)職位分類分層的思想?？?、評結(jié)合原則：考核工業(yè)期初功能部門應界定績效評價者，評價時充分征求績效評價者的意見，并依此作為考核依據(jù)；績效評價者應及時提供客觀(kgun)的反饋。客觀(kgun)性原則：以日常管理中的觀察、記錄為基礎，注意定量與定性相結(jié)合，強調(diào)以數(shù)據(jù)和

37、事實說話。中基層(JC NG)員工績效考核您 在進行(jnxng)績效管理時可一定記住哦！這是必須遵循的法則呀！第七十二頁，共89頁。中基層員工(YU NGNG)考核第七十三頁，共89頁。如何(rh)設立RPC中基層(JC NG)(JC NG)員工績效考核職位(zhwi)應負責流程的目標部門項目目標績效目標主管員工KPI指標數(shù)量化指標時限性指標定性指標工作偏重例行化的部門可以先由員工擬制，提交主管審閱，雙方溝通后確定。工作內(nèi)容變化較大，或工作目標不太清晰的部站可以先由主管提供一個較粗的框架，員工本人進行細化，再經(jīng)雙方溝通后確定。第七十四頁，共89頁。績效考核流程(lichng)上一級主管進行考

38、核結(jié)果(ji gu)復核直接(zhji)主管綜合相關(guān)意見進行評價相關(guān)人員評價2相關(guān)人員評價1直接主管分流員工自述考核結(jié)果反饋第七十五頁，共89頁。中基層(JC NG)員工績效考核績效評價結(jié)果(ji gu)等級定義定義 評價等級及其說明評價等級及其說明參考比例參考比例杰出實際績效經(jīng)常顯著超預期計劃/目標或崗位職責分工要求，在計劃/目標或崗職責/分工要求所涉及的各個方面都取得特別出色的成績。10%良好實際績效達到或部分超過預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在計劃/目標或崗位職責/分工要求所涉及的主要方面取得比較突出的成績40%正常實際績效基本達到預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，無明顯的失誤。

39、45%需改進實際績效未過到預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在很多方面或主要方面存在著明顯的不足或失誤。5%第七十六頁，共89頁。中基層(JC NG)員工績效考核 部門組織績效與部門員工考核比例掛鉤，從而牽引(qinyn)員工關(guān)注并提升組織績效。部門組織績效 部門考核比例AA：15%B：50%C：35%D:根據(jù)情況，各部門自行掌握BA：10%B：40%C：45%D：5%CA：5%B：35%C：55%D：5%DA：0%B：30%C：65%D：5%第七十七頁，共89頁。拉伯福：企業(yè)在獎勵員工方面(FNGMI N)最常犯的有十大錯誤 第七十八頁，共89頁。 一、企業(yè)(qy)價值鏈與價值評價體系 二、評價過程中種種問題透視 三、績效、績效管理概論 四、績效管理體系 績效目標體系 績效管理程序 績效考核制度 績效管理組織與責任體系提綱(T GNG)第七十九頁，共89