外貿(mào)報(bào)價(jià)技巧

1、外貿(mào)報(bào)價(jià)技巧 前言：一直有人說報(bào)價(jià)老是虧，報(bào)了價(jià)沒訂單，有了樣品單沒長(zhǎng)期單，做了半年一年的客戶都沒了，今天我就教你們什么是無人可比的報(bào)價(jià)策略，要保存的快點(diǎn)，省得沉了 一、誰是你的客戶 我想大家都沒考慮過這個(gè)問題吧：我能做哪種程度的客戶。一個(gè)5人的貿(mào)易公司和一個(gè)100人的貿(mào)易公司如果競(jìng)爭(zhēng)類似IBM這樣的企業(yè)，訂單流向誰呢，當(dāng)然是100人得。SO，做為業(yè)務(wù)最基本的應(yīng)該知道我需要什么樣的客戶，能做什么樣的客戶，你和老板不同的是，他是他你是你，單子你在做價(jià)格能不能訂下來是他的事，但你得把前期工作都做好了。 不少小企業(yè)是沒有平臺(tái)得，或者剛成立，資金不到位，沒法為業(yè)務(wù)提供需要的東西，這個(gè)是循序漸進(jìn)的，老板

2、投大資本下去沒收獲從他角度來看是不合理的。因此，作為業(yè)務(wù)不要抱怨沒平臺(tái)，先站在老板的立場(chǎng)思考下問題。 對(duì)于這樣沒平臺(tái)的業(yè)務(wù)怎么找客戶呢。所謂客戶分三種 成本型客戶：長(zhǎng)期能給你單，但是你的投資和收益是相同的，類似做大客戶的單利潤(rùn)少的可憐，這種只能讓你維持生計(jì)的稱為成本型，每個(gè)外貿(mào)公司必須有2-4家 利潤(rùn)型：?jiǎn)巫与m然不多，但不會(huì)和你一直計(jì)較價(jià)格，質(zhì)量服務(wù)OK就行。不少大客戶就放點(diǎn)類似小利潤(rùn)單給你做，如果你不屑的話，就飛走了 拉鋸型：既不能讓你保本又賺不了錢，你花很多精力做了一票就沒下文了。 有了客戶概念后，你要給自己確立一個(gè)客戶數(shù)據(jù)庫，用簡(jiǎn)單的EXCEL做下就行，比如你覺得10個(gè)客戶一個(gè)人能忙的過

3、來，那就定位好服務(wù)于哪種客戶為主，如下圖： 支出收益盈虧周期成本型USD5000USD5500+USD500短拉鋸型USD400USD1000+USD600長(zhǎng)利潤(rùn)型USD600USD2000+USD1400中 在你沒新業(yè)務(wù)以前，或者到新公司的時(shí)候，你需要回顧歷史，在你做業(yè)務(wù)的這些年中你做過哪些客戶，利潤(rùn)如何，比如你做了5個(gè)客戶支出了USD5000，最后收回來只有USD5500，你雖然賺了500美金，但是客戶利潤(rùn)不是平等的，有的才賺了20，有的賺了200多。還有一些是你正在處理的準(zhǔn)備帶到新公司做的客戶，也是5個(gè)客戶，你和他們聯(lián)絡(luò)了都快半年了才下了幾個(gè)單，算你盈利USD1000，你成本也才支出US

4、D400。就是說每個(gè)客戶預(yù)計(jì)給你下單雖然只是樣品單，你賺的錢比成本型多但你所花費(fèi)的時(shí)間跨度太長(zhǎng)。 然后看利潤(rùn)型，也是5個(gè)客戶，平均下來每個(gè)客戶上面你花費(fèi)的成本是USD120，成本型是USD1000，拉鋸型是USD80，再來看另外一個(gè)表格 交貨周期交貨周期庫存積壓庫存積壓資金流轉(zhuǎn)資金流轉(zhuǎn)定單頻率定單頻率成本型：成本型：1000短大量很難周轉(zhuǎn)長(zhǎng)期長(zhǎng)期拉鋸型：拉鋸型：80長(zhǎng)經(jīng)常運(yùn)作緩慢幾乎無幾乎無利潤(rùn)型：利潤(rùn)型：120中中略微略微付款迅速付款迅速偶爾偶爾 從上面這個(gè)表格可以看出，每種客戶都有自己的弊端。成本型讓你積壓大量庫存，你除了應(yīng)付長(zhǎng)期漂在海外的資金還要處理倉庫維護(hù)成本，賺在多的錢也是往黑洞 里

5、擠；拉鋸型很少給你單子卻占據(jù)了你大部分的處理時(shí)間；利潤(rùn)型雖然不是碰到很多，但付款效率足夠讓你一個(gè)月內(nèi)做好幾個(gè)拉鋸型訂單。因此在業(yè)務(wù)的客戶模型中，成本型是保證你餓不死能達(dá)到指標(biāo)但提成不多，拉鋸型能讓老板看你在努力而且可以通過和拉鋸型客戶交易學(xué)到很多東西，自然利潤(rùn)型客戶就是給你增加砝碼的。按照比例分就是4個(gè)成本客戶，2個(gè)利潤(rùn)客戶，4個(gè)拉鋸客戶，4-2-4的排列保證你在涉及到信用證的情況下能安全及時(shí)收匯，而不同擔(dān)心拉鋸型客戶做個(gè)遠(yuǎn)期120-180天的單子，到時(shí)候你人還在不在公司還是個(gè)問題。 搭建了客戶模型后，就要根據(jù)這個(gè)來找你的客戶群，通過網(wǎng)絡(luò)和朋友口中得到評(píng)價(jià)，一般網(wǎng)站都會(huì)對(duì)這些企業(yè)得信譽(yù)和資金公

6、布，比如一個(gè)公司你從沒聽說過，給 你發(fā)了份詢盤，你一看來自中東得，老板說不要接因?yàn)轵_子多。因此你需要借助網(wǎng)絡(luò)，中東作為戰(zhàn)爭(zhēng)頻繁得國家如果和你大量訂購生活電子用品可以考慮，除此之外 例如服裝啊食品啊，基本都是賣到周遍國家。比如阿聯(lián)酋，有了最大得中轉(zhuǎn)港DUBAI后讓他做二手貿(mào)易非常靈活，如果他向你發(fā)了份詢盤需要服裝。那你就可以上網(wǎng)查DUBAI最大得服裝進(jìn)口商，他們的網(wǎng)站上面一般會(huì)有合作的經(jīng)銷商聯(lián)系方式或者網(wǎng)址，然后上DUBAI類似經(jīng)濟(jì)方面的網(wǎng)站查看當(dāng)?shù)氐姆b進(jìn)出口額。必須清楚服裝這東西如果給你發(fā)盤的公司不在當(dāng)?shù)刂b公司里面，那就得做準(zhǔn)備：1、他是家有上升空間得新公司，有能力進(jìn)入市場(chǎng)搏殺；2、他

7、將把產(chǎn)品賣給周遍國家。因?yàn)橹袞|人很友好，有些國家規(guī)定你在本國做生意只能和中東人合作。3、他在等機(jī)會(huì)，如果有客戶向他詢價(jià)的話打比方，DUBAI最大的服裝進(jìn)口商有10家，他們享受著DUBAI70%得份額，剩下30%有成千上百個(gè)小公司在競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)于一個(gè)30%得 份額，而你不清楚自己得客戶是什么樣的資本，因?yàn)椴辉谥斜砝锩?。我就必須做好和他做拉鋸?zhàn)準(zhǔn)備，事先列入拉鋸型客戶里面；而你的客戶也不了解你，因?yàn)?你是一個(gè)小公司，他也有這樣的想法，給你下個(gè)樣單也要做左右考慮，兩方都有合作意向但都以懷疑姿態(tài)審視對(duì)方，自然這樣一個(gè)交易會(huì)拖很長(zhǎng)時(shí)間，雙方就樣品費(fèi) 啊運(yùn)費(fèi)啥的爭(zhēng)個(gè)不停。所以當(dāng)會(huì)員在問他怎么老是和我在快遞

8、費(fèi)上糾纏，運(yùn)費(fèi)糾纏的時(shí)候，應(yīng)該反向思考：他還沒進(jìn)入市場(chǎng)，還在市場(chǎng)邊緣掙扎，因此不肯承擔(dān)過多的費(fèi)用，延伸出來就是他也是個(gè)小公司，和你一樣一個(gè)很小的費(fèi)用和談判過程直接折射出交易雙方的身份/資金/信譽(yù)等問題，為了避免讓老外懷疑就得事先了解這個(gè)客戶的資料，并根據(jù)模型歸檔。但是100個(gè)公司有99個(gè)不肯承擔(dān)快遞費(fèi)，尤其在樣品的時(shí)候，大部分都是樣品可以免費(fèi)提供但是快遞費(fèi)不行。根據(jù)博奕矩陣咱分析下： 買方承擔(dān)快遞費(fèi)不付樣品費(fèi)買方承擔(dān)快遞費(fèi)不付樣品費(fèi)賣方不承擔(dān)快遞費(fèi)承擔(dān)樣品費(fèi)賣方不承擔(dān)快遞費(fèi)承擔(dān)樣品費(fèi)賣方承擔(dān)快遞費(fèi)不付樣品費(fèi)買方不承擔(dān)快遞費(fèi)承擔(dān)樣品費(fèi) 我樣品5個(gè)，總共USD50，貨重10KG，到香港算他RMB3

9、00。 第一種情況：買方承擔(dān)快遞費(fèi)不付樣品費(fèi)。他的國外到付價(jià)格肯定比國內(nèi)便宜，因此他很有可能只支付200，但不用承擔(dān)400左右的樣品費(fèi)。他賺了200 第二種情況：賣方承擔(dān)快遞費(fèi)不付樣品費(fèi)?？爝f費(fèi)300，還沒樣品費(fèi)多。我虧了 第三種情況：賣方不承擔(dān)快遞費(fèi)承擔(dān)樣品費(fèi)。400樣品費(fèi)付了，運(yùn)費(fèi)300。我賺了 第四種情況：買方不承擔(dān)快遞費(fèi)承擔(dān)樣品費(fèi)。400費(fèi)他付了，但快遞費(fèi)他不用付，相對(duì)快遞他損失了200 從這里就看出，每一方都有虧有賺，那這樣一個(gè)交易，浪費(fèi)時(shí)間，雙方爭(zhēng)執(zhí)焦點(diǎn)就在快遞費(fèi)誰出的問題上，放進(jìn)拉鋸型客戶。但如果你爽快答應(yīng)了，減少了拉鋸時(shí) 間，增加了溝通次數(shù)，就會(huì)變成成本型客戶，隨著雙方關(guān)系發(fā)生

10、變化，不在乎快遞費(fèi)的時(shí)候，老外就會(huì)把這筆費(fèi)用也給你，雖然不多但比你承擔(dān)或者他承擔(dān)來說就賺 了。當(dāng)你的同行還在和老外就快遞費(fèi)用糾纏不清的時(shí)候，你已經(jīng)通過增加略微成本加快了訂單流程，別人一個(gè)月只能做一個(gè)成本客戶，你可以同時(shí)做幾個(gè)，這樣積累下去，當(dāng)別人往成本型靠的時(shí)候你已經(jīng)進(jìn)入利潤(rùn)期了二、如何為產(chǎn)品定價(jià)作為一個(gè)業(yè)務(wù)應(yīng)該非常清楚產(chǎn)品在國內(nèi)的行情，起碼要知道你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能賣的價(jià)格，否則當(dāng)別人 都賣RMB10/件的時(shí)候你卻賣了RMB15，自然對(duì)老外來說你的價(jià)格就上去了。因?yàn)槟銢]做過行情分析，不少新人都缺乏和老鳥談判的經(jīng)驗(yàn)，怎么辦呢，你可 以以香港或者國外采購商身份先打電話去工廠試探價(jià)格，基本上他們給老外

11、的大部分比外貿(mào)公司便宜，你英語得好點(diǎn)可以忽悠下。套出一個(gè)低價(jià)，然后再同樣得方式 和各個(gè)工廠洽談，從中選出2-3個(gè)中間價(jià)，那他們賣給貿(mào)易公司得有可能是RMB12-13得樣子，所以你采購得時(shí)候就知道自己應(yīng)該采購RMB8-10得產(chǎn) 品，這樣你報(bào)價(jià)基本上比同行競(jìng)爭(zhēng)者要低，在成本上你領(lǐng)先了一段時(shí)間往后就是國外客戶，你給自己設(shè)立3個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，按照實(shí)力做以下表格，還是按照RMB10的行情來算，你的采購成本是8-10，A公司采購成本10，B公司采購成本6，C公司采購成本12，對(duì)外報(bào)價(jià)都是10除了你自己 采購成本采購成本對(duì)外報(bào)價(jià)對(duì)外報(bào)價(jià)浮動(dòng)率（相對(duì)浮動(dòng)率（相對(duì)10）降價(jià)空間降價(jià)空間815+3-3自己101000

12、A公司612+4-4B公司1210-2/C公司先看自己，在不了解行情的情況下，你報(bào)價(jià)15/件，采購成本8，雖然只排在第二位，相對(duì)于B和C，你成本不需要支付太多，但是你的報(bào)價(jià)是最高的，按照行價(jià)10/件來算，你比市場(chǎng)貴了5塊，而自己的成本比市場(chǎng)低了2塊，那你的綜合報(bào)價(jià)就該減掉3塊，定格在12塊A公司，雖然成本較高，但是無須和老外討價(jià)還價(jià)，談好直接簽合同B公司最，最低的成本，如果報(bào)10塊他只有4塊利潤(rùn)，因?yàn)樽约菏鞘袌?chǎng)最低價(jià)，他自然會(huì)多報(bào)給客戶，于是報(bào)了12塊，這樣比市場(chǎng)貴了2塊，原先6的利潤(rùn)被抵消2塊，只有4塊利潤(rùn)。雖然成本最低卻是最痛苦的，因?yàn)椴恢缊?bào)怎樣的價(jià)C公司成本最高，按照行情報(bào)的話自然虧了

13、2塊錢，如果老外壓價(jià)他寧可選擇撤出市場(chǎng) 對(duì) 于自己來說C公司是最沒競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，拉掉，A/B就得從博弈來分析，顯然B公司得劣勢(shì)在于成本低希望賺大錢，這個(gè)時(shí)候你得訂價(jià)就可以減到10塊，這個(gè)時(shí) 候就有2塊得利潤(rùn)空間，而B公司雖然有4塊得利潤(rùn)空間但報(bào)價(jià)比你高，你以小博大，他就退出競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)。剩下得A公司，你和他是平等地位，但長(zhǎng)期不賺錢是不可 能的，這個(gè)時(shí)候你和他比得是誰扛得起虧損，幾個(gè)月后A公司會(huì)提升價(jià)格，這樣在3個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中，你以第二名得成本獲得老外訂單。如果沒有獲得訂單返回第一條 繼續(xù)考察市場(chǎng)，然后再返回到剛才那個(gè)報(bào)價(jià)階段，直到老外沒有拒絕。接著，雖然這個(gè)與你無關(guān)，但為了你的利益，你得時(shí)刻追蹤客戶

14、，在你報(bào)價(jià)后需 要做份調(diào)查表，如果他是終端客戶的話，請(qǐng)他每周協(xié)助你追蹤產(chǎn)品價(jià)位。如果他不愿意，那你就只要做1、2的事，如果他愿意，通過每周的調(diào)查表你建立數(shù)據(jù)庫， 雖然沒給你下單，但你知道自己的產(chǎn)品在什么樣的價(jià)格上能吸引老外的客戶，當(dāng)然功能/外觀/體驗(yàn)感啥的都應(yīng)該寫出來。比如你和英國客戶聯(lián)系了6個(gè)月，報(bào)價(jià)但 沒單，但你積累的客戶反饋信息會(huì)告訴你，國外消費(fèi)者不同于大陸消費(fèi)者的地方，哪些環(huán)節(jié)被反饋的最多，這些就是你和供貨商談判的籌碼。按照上面的做法，你發(fā)調(diào)查表給工廠，要求其也完成，這樣工廠注重款式新穎而老外要求質(zhì)感，兩方面差的大，那這個(gè)就是交易的中心，改善質(zhì)感減少款式花樣，就可以降低工廠成本，把 這

15、個(gè)解決了自然單子就來了。當(dāng)然前提是，老外和工廠都協(xié)助你完成調(diào)查，經(jīng)過改善后的報(bào)價(jià)沒反映，返回到上一層考慮是不是價(jià)格上有出入，即便改善了質(zhì)感依然 沒吸引老外的客戶。最后是獲利盤算，到這里就是把所有的支出和受益列出來，如果盈虧相比上單沒多大變化或者還虧損，返回到第三層考慮是否因?yàn)楦纳圃黾訙p少啥環(huán)節(jié)影響了ROI，如果影響了再一直往上翻直到供貨商的選擇先看自己，采購成本8，按照原先報(bào)價(jià)15，利潤(rùn)是7/件，按照這樣的報(bào)價(jià)即便老外給你下單一旦他找到合適的供貨商就會(huì)在半年到一年后把你甩了（這個(gè)就解 釋了為什么做的好好的客戶丟失的原因）。也就是說，按照每周給你下單一次，每次500件來說，你的利潤(rùn)是3500，1

16、個(gè)月就是14000，半年就是8萬4 的利潤(rùn)。也就是說你8萬4的利潤(rùn)只能做半年，半年后你不得不面臨重新投資新客戶；而你經(jīng)過第二層的博弈后了解到自己的定價(jià)是錯(cuò)的，于是降到了10塊，還是 一樣的訂貨頻率，一個(gè)月就是4000利潤(rùn)，一年是4萬8利潤(rùn)這里看的出在沒用博弈分析前，你有8萬4的利潤(rùn)但是一旦客戶沒了，你開發(fā)客戶的資金遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于這些，按照科學(xué)分析就是需要投入比正常維護(hù)的4倍資金開發(fā)新客戶，僅僅半年就耗費(fèi)了你所有利潤(rùn)；而4萬8利潤(rùn)的交易一年內(nèi)無須追加投資和維護(hù)成本。 到了這一步你就該給自己的產(chǎn)品做最終定價(jià)了，不是根據(jù)你的利潤(rùn)定，而是根據(jù)你創(chuàng)造利潤(rùn)的后期管理資金來定，有了這樣的分析，你很清楚意識(shí)到我報(bào)1

17、0能賺 多少，報(bào)其他能賺多少，而報(bào)其他價(jià)的時(shí)候我選擇的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手又會(huì)怎么報(bào)價(jià)。當(dāng)你從15降到10，用損失的5塊利潤(rùn)去投資1-2年的長(zhǎng)期訂單，即便別人比你報(bào) 價(jià)低也不用眼紅，他肯定急著想這次虧的錢下次怎么補(bǔ)怎么賺，因此在A/B/C三家就1-2元利潤(rùn)空間掙扎的時(shí)候，你穩(wěn)坐釣魚臺(tái)三、誰是你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 這個(gè)問題就和誰是你的客戶一樣，讓業(yè)務(wù)沒有一點(diǎn)方向，8個(gè)方向都有人在向自己擠壓市場(chǎng)但不知道挑選誰做合適的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。因?yàn)楫a(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)都是關(guān)聯(lián)的，你做 服裝的也不會(huì)去想到做內(nèi)衣的是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，做MP3的不會(huì)想到手機(jī)商是你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，只要目的相同功能即便不同，他就是你產(chǎn)業(yè)外的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。外 貿(mào)公司沒有自己的專署產(chǎn)品，這

18、里不指那種跨國/國有型的，下面沒有自己的加工廠，絕對(duì)的純外貿(mào)型。他的主要產(chǎn)品是玩具/數(shù)碼產(chǎn)品，老板或者業(yè)務(wù)對(duì)這行熟 悉，一般的業(yè)務(wù)會(huì)把國內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手定格在同樣的產(chǎn)品上，賣益智產(chǎn)品就不會(huì)把賣游戲軟件的服務(wù)商作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，對(duì)他們來說絕對(duì)兩碼事，那我簡(jiǎn)單的來說下關(guān)聯(lián)理 由： 1、趣味性：益智型產(chǎn)品讓玩家體會(huì)到樂趣；游戲軟件也有這個(gè)功能，還是互動(dòng)的2、挑戰(zhàn)性：益智型產(chǎn)品可以激發(fā)玩家的潛力；游戲軟件也通過關(guān)卡來激發(fā)玩家欲望3、創(chuàng)造性：益智型產(chǎn)品讓玩家自由組合玩具，沒有固定答案；游戲軟件類似羅馬帝國，文明等也是培養(yǎng)玩家創(chuàng)造，在這個(gè)功能上游戲軟件還有管理功能上面三點(diǎn)就告訴外貿(mào)公司在選擇益智型產(chǎn)品的供貨商上，就

19、得注重供貨商產(chǎn)品得創(chuàng)造功能，游戲運(yùn)營(yíng)商逼著外貿(mào)公司把自己頂在浪頭上，如果你挑選不到合適得供貨商那就要被游戲運(yùn)營(yíng)商瓜分掉一定比例得市場(chǎng)份額，自然減少了老外傳統(tǒng)訂單，因?yàn)橛螒蜍浖M(jìn)出口現(xiàn)在突飛猛進(jìn)。 上面是游離于產(chǎn)業(yè)之外的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，現(xiàn)在來看產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，還是拿我在頭腦風(fēng)暴里舉的例子，MP4和手機(jī)，現(xiàn)在來看兩者功能1、時(shí)實(shí)性：手機(jī)隨時(shí)能下載歌曲，MP4不能2、舒適性：手機(jī)不能一直服務(wù)娛樂，而MP4可以3、廉價(jià)性：手機(jī)新款昂貴，MP4價(jià)格便宜擁有手機(jī)1/3功能我現(xiàn)在作為一家貿(mào)易公司，我的主營(yíng)產(chǎn)品是MP3/MP4算A，而B公司是手機(jī)零件，C公司是服務(wù)運(yùn)營(yíng)商，來看表格 關(guān)聯(lián)產(chǎn)品全程服務(wù)投資成本綜合評(píng)價(jià)

20、綜合評(píng)價(jià)A公司聯(lián)合C創(chuàng)造產(chǎn)品國內(nèi)/全球范圍初期巨大需要1-2年消化產(chǎn)品B公司聯(lián)合C開發(fā)產(chǎn)品國內(nèi)/全球范圍中后期巨大每天都要面臨新沖擊C公司公司為A/B提供產(chǎn)品增值全球范圍血本無歸或者暴利始終處于悠閑狀態(tài)因?yàn)镸P4不能隨時(shí)下載歌曲來滿足消費(fèi)者目的，而我要長(zhǎng)期穩(wěn)定不被市場(chǎng)擠掉，就得開發(fā)出一個(gè)MP5，通過和C公司合作出一個(gè)在線網(wǎng)絡(luò)公司，為MP5提供 時(shí)實(shí)下載功能，這樣在時(shí)實(shí)性上就和手機(jī)目的/功能一樣。作為一個(gè)純貿(mào)易商來說，有這么好得產(chǎn)品不去做因?yàn)闆]資金，那老外有錢，所以我們需要招商引資讓老外 出錢我們出產(chǎn)品，這個(gè)就是一個(gè)品牌而不是一個(gè)簡(jiǎn)單得MP5，以大陸為生產(chǎn)中心為全球運(yùn)作，貿(mào)易公司能不能發(fā)展成工貿(mào)

21、一體就看他有沒有核心的競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品和服 務(wù)。所以作為一個(gè)業(yè)務(wù)，中型外貿(mào)公司的業(yè)務(wù)要考慮得不僅是出售MP4來獲得訂單，還有出售戰(zhàn)略目的來吸引投資，SO，小型外貿(mào)公司就不用去考慮產(chǎn)業(yè)外和產(chǎn) 業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，應(yīng)該把目標(biāo)定格在同樣沒有海外延伸空間得企業(yè)，這樣得企業(yè)在中國一大把。對(duì)于賣潔具得貿(mào)易公司就壓根沒想過別人賣廁所用品是 他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，現(xiàn)在有連鎖旅館/連鎖超市，連鎖公廁也快要來臨了。連鎖公廁需要潔具，需要公廁用品，而潔具又包含了公廁用品。這樣一家賣潔具的貿(mào)易公司就 得面對(duì)一個(gè)服務(wù)于細(xì)分市場(chǎng)得公廁用品公司，如果不把他也列入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手行列是非常不明智的。 福步論壇18多萬注冊(cè)會(huì)員，大部分會(huì)員之間都是競(jìng)爭(zhēng)者關(guān)

22、系，外貿(mào)業(yè)務(wù)要和指定貨代競(jìng)爭(zhēng)，國內(nèi)貨代要和國外貨代競(jìng)爭(zhēng)，網(wǎng)站建設(shè)要和境外注冊(cè)公司競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)郵箱要和網(wǎng)站建設(shè)競(jìng)爭(zhēng)等等，每個(gè)行當(dāng)都是互相關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品，就看誰能看見被隱藏的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)。 無論大小貿(mào)易公司在商機(jī)面前都是一樣的機(jī)會(huì)，只不過小公司只有10%的機(jī)會(huì)可以獲得大訂單，還是要看進(jìn)入市場(chǎng)的方式，OEM不是良策，對(duì)于數(shù)碼/電子產(chǎn) 品來說，必須創(chuàng)造一個(gè)產(chǎn)品，讓老外來貼我們的牌。所以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的背后是供貨商和貿(mào)易公司和平相處的時(shí)機(jī)，如果供貨商不愿合作那貿(mào)易公司可以采取引資辦法自 己創(chuàng)辦加工廠去搶奪市場(chǎng)份額，國內(nèi)國外有很多投資咨詢公司會(huì)幫助他們 SO，外貿(mào)公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不但指向同行，也指向供貨商因?yàn)楣S的外貿(mào)部也

23、 在做你的事，同時(shí)要面對(duì)產(chǎn)業(yè)外的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手悄然逼近。而中國巨大的市場(chǎng)空間也會(huì)吸引大集團(tuán)在華成立分公司或者辦事處，他們也是你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。每個(gè)人都是競(jìng)爭(zhēng) 對(duì)手當(dāng)然也是朋友，就看外貿(mào)公司怎么選擇合作伙伴維持自己生存環(huán)境。因此呢，一個(gè)外貿(mào)業(yè)務(wù)必須擁有寬泛的視野和清晰的財(cái)富意識(shí)，清楚自己的報(bào)價(jià)是在和哪些人競(jìng)爭(zhēng)，價(jià)格要放在行業(yè)間和行業(yè)外來比較，而不是和其他外貿(mào)公司和工廠來比，這樣肯定是沒有出路的，只會(huì)把自己定在紅海里。四、根據(jù)客戶經(jīng)濟(jì)/地理/人口位置綜合報(bào)價(jià)咱不說美國這種發(fā)達(dá)國家，就說中國兄弟印度吧。印度行政系統(tǒng)分為聯(lián)邦、邦（或中央直轄區(qū)）、縣、區(qū)和村五級(jí)，印度主要城市有新德里、孟買、加爾各答、馬 德拉斯、

24、海德拉巴、阿默達(dá)巴德和班加羅爾等。作為世界第二大人口國家，印度和中國擁有同等的出口優(yōu)勢(shì)，只不過中國靠量印度靠技術(shù)?；厩闆r就不說了，主要 來看下印度的服裝產(chǎn)業(yè)，17000名印度服裝制造業(yè)協(xié)會(huì)會(huì)員、25000個(gè)全印度中大型成衣制造商、5000名來自周邊國家的中大型成衣制造商、2000 名南亞國家的大型采購商及代理商以及2000名南亞頂級(jí)時(shí)裝學(xué)院及設(shè)計(jì)師，他們擁擠在印度10億人口中的孟買、新德里、加爾哥達(dá)。5.4億人口去瓜分這些 服裝公司，意味著每家企業(yè)要面對(duì)11020個(gè)印度居民，BUT這些居民并不會(huì)只買本國產(chǎn)品，而且中國除了向印度傾銷機(jī)械設(shè)備外還傾銷服裝。 服 裝算奢侈品吧因?yàn)榧恿伺谱樱绻闳?/p>

25、用品的話印度有5.4億個(gè)居民穿的起衣服，1.68億買的起高檔服裝。就是說印度有一半人口需要服裝，那中國有多少服 裝生產(chǎn)商呢，只多不少，那平攤到他們頭上的話，10萬中國服裝廠商（包括私人家紡性質(zhì)）瓜分5.4億人口的話每家企業(yè)可以銷售的數(shù)據(jù)是5400人。這只是 工廠，不要忘了貿(mào)易公司，這個(gè)實(shí)在是太多了，只能拿一個(gè)參照數(shù)據(jù)保守點(diǎn)5萬家貿(mào)易公司加入搶購大軍，原先一個(gè)工廠可以面對(duì)5400個(gè)目標(biāo)客戶，但是加了競(jìng) 爭(zhēng)對(duì)手只能縮減到3600個(gè)，是不是完結(jié)了呢，NO，還有SOHO和一些接到詢盤就找廠的中間商，再加個(gè)1萬（中國做服裝的SOHO不會(huì)少于1萬個(gè)），目 標(biāo)客戶減到3365。 客戶是可重復(fù)選擇的，因此對(duì)1

26、6萬中國服裝出口商而言，他們只能競(jìng)爭(zhēng)的是企業(yè)而不是消費(fèi)群體。3365個(gè)服裝使用者分散 在印度各個(gè)城市，而每個(gè)城市又有若干服裝公司，對(duì)他們來說，他們的選擇余地非常狹窄的，只有先競(jìng)爭(zhēng)到3365人才有機(jī)會(huì)去競(jìng)爭(zhēng)多出來的群體。SO，我們的 報(bào)價(jià)就顯得格外重要，1美金的差額就足以影響印度一家服裝公司在當(dāng)?shù)乜蛻舻膿寠Z權(quán)。而且服裝這東西在印度來說，就好比救命稻草，雖然一直吸引 外商投資但是他的農(nóng)村還是相當(dāng)落后，一件衣服可以穿很久，1年2年3年只要還能穿。這樣咱就不得不面臨一個(gè)問題咱的客戶來壓價(jià)是為了什么我告訴你 們，印度阿三之所以壓價(jià)的一個(gè)很重要原因就是人口密度集中高科技的膨脹不能解決他的基礎(chǔ)建設(shè)包括衣食住

27、行。25000家中大型成衣制造商要面對(duì)5.4億的 普通消費(fèi)群和1.68億的高檔消費(fèi)群，就是說中國的服裝企業(yè)的目標(biāo)是協(xié)助印度客戶捕捉7.08億的消費(fèi)群體，SO對(duì)于這樣一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的行當(dāng)，你報(bào)一個(gè)市 場(chǎng)價(jià)客戶馬上找其他的，中國有16萬服裝出口商而你只是其中一個(gè)，正因?yàn)槊總€(gè)工廠/外貿(mào)公司在服裝價(jià)格上一降又降培養(yǎng)了印度公司的惰性：我競(jìng)爭(zhēng)不下市場(chǎng)就 來壓中國人的價(jià)。所以我們做外貿(mào)不是光賺錢就了事，我們的社會(huì)責(zé)任是協(xié)助客戶解決問題，1美金的差價(jià)，USD5.4億相當(dāng)于42億的服裝份 額，每個(gè)企業(yè)的平均份額是RMB26250，當(dāng)然有大有小，大公司拿走市場(chǎng)60-70%的份額，剩下的市場(chǎng)份額有余下的30%中小公司

28、競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)到最后每 個(gè)企業(yè)只能享受到10萬-50萬的市場(chǎng)份額，利潤(rùn)貼上退稅實(shí)際凈利潤(rùn)還處于虧損狀態(tài)。那么USD0.1-USD1之間微妙差價(jià)就足以影響你的訂單流量。這 個(gè)就關(guān)聯(lián)到我從前提到的組合銷售，成本相同的情況下，東加西減保證你賣3-4件服裝有2件是賺錢的就可以，服裝只有通過量來彌補(bǔ)損失。我們要改變按照單件 算利潤(rùn)的方法加入組合銷售的概念因此吸引國外客戶的一個(gè)方法就是在報(bào)價(jià)單中加入廣告，因?yàn)樽詈螽a(chǎn)品好壞是消費(fèi)者說了算，我們的計(jì)劃是一件衣服 無論品牌與否必須保證農(nóng)村用戶3年穿不壞，吸引他們的消費(fèi)欲望才能增加你客戶的市場(chǎng)地位，從而改善你在他心目中的采購地位，從第10上升到前3的樣子。衣 服的功能

29、是保暖，保護(hù)皮膚，其次功能才是被人欣賞，作為一家小的服裝公司最關(guān)鍵的就是注重產(chǎn)品質(zhì)量。我可以很明確地說，電子商務(wù)是B2B或者B2C的銷 售，那我們面對(duì)國外客戶也是一樣，公司對(duì)公司，公司對(duì)個(gè)人，我們不能光顧企業(yè)感受而忽視了終端體驗(yàn)。衣服，食品，日用品，汽車等等所有產(chǎn)品最終都是消費(fèi)者 在用，我們實(shí)際的客戶是“消費(fèi)者”而不是企業(yè)。五、產(chǎn)品如何定位市場(chǎng) 一、一、 市場(chǎng)細(xì)分分析市場(chǎng)細(xì)分分析（一）（一） 地理因素地理因素按照消費(fèi)者的地理位置來細(xì)分市場(chǎng)是一種傳統(tǒng)的細(xì)分市場(chǎng)的按照消費(fèi)者的地理位置來細(xì)分市場(chǎng)是一種傳統(tǒng)的細(xì)分市場(chǎng)的方法。如通常按城市與農(nóng)村分為：城市市場(chǎng)與農(nóng)村市場(chǎng)；按方法。如通常按城市與農(nóng)村分為：城

30、市市場(chǎng)與農(nóng)村市場(chǎng)；按行政區(qū)域劃分為深圳市場(chǎng)、上海市場(chǎng)；按國際可分為歐洲市行政區(qū)域劃分為深圳市場(chǎng)、上海市場(chǎng)；按國際可分為歐洲市場(chǎng)，北美市場(chǎng)。這個(gè)在前面分析服裝產(chǎn)業(yè)的時(shí)候說過了場(chǎng)，北美市場(chǎng)。這個(gè)在前面分析服裝產(chǎn)業(yè)的時(shí)候說過了（二）（二） 行為因素行為因素根據(jù)購買者對(duì)真實(shí)產(chǎn)品特性的知識(shí)、態(tài)度、使用與反應(yīng)等行根據(jù)購買者對(duì)真實(shí)產(chǎn)品特性的知識(shí)、態(tài)度、使用與反應(yīng)等行為將市場(chǎng)細(xì)分為不同的群體。行為因素包括購買時(shí)機(jī)、追求為將市場(chǎng)細(xì)分為不同的群體。行為因素包括購買時(shí)機(jī)、追求的利益、使用量和使用狀態(tài)。的利益、使用量和使用狀態(tài)。1、 購買時(shí)機(jī)購買時(shí)機(jī)根據(jù)購買者購買產(chǎn)品的時(shí)機(jī)進(jìn)行劃分細(xì)分市場(chǎng)，比如生產(chǎn)閥門的就要知道老外根據(jù)購買者購買產(chǎn)品的時(shí)機(jī)進(jìn)行劃分細(xì)分市場(chǎng)，比如生產(chǎn)閥門的就要知道老外什么時(shí)候會(huì)買蝶閥，買止回閥。什么時(shí)候會(huì)買蝶閥，買止回閥。2、 追求的利益追求的利益以顧客所追求的利益來細(xì)分市場(chǎng)。比如我生產(chǎn)服裝的，我就會(huì)把服裝定義為：以顧