(完整word版)周三多管理學考研筆記第五章決策與決策方法課后習題答案

1、1第五章決策與決策方法第一節(jié)決策與決策理論一、如何理解決策1如何理解決策的含義？決策的原則與依據(jù)各是什么？決策的含義：決策是指組織或個人為了實現(xiàn)某種目標而對未來一定時期內(nèi)有關活動的方 向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程。1決策的主體是管理者，因為決策是管理的一項職能。管理者既可以單獨做出決策，這樣的決策被稱為個體決策； 也可以和其他的管理者一道共同做出決策，這樣的決策被稱為群體決策。2決策的本質(zhì)是一個過程，這一過程由多個步驟組成。3決策的目的是解決問題或利用機會，這就是說，決策不僅僅是為了解決問題，有時也是為了利用機會。二、決策的原則決策的原則：決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則。具備最優(yōu)的必備

2、條件：（1）容易獲得與決策有關的全部信息（2）真實了解全部信息的價值所在，據(jù)此控制所有可能的方案（3）準確預期到每個方案在未來的執(zhí)行結果在實際中，最優(yōu)原則的這些條件常常受到限制，主要表現(xiàn)在：（1）組織很難收集到反映外界全部情況的所有信息。（2）對于收集到的有限信息，決策者的利用能力也是有限的，這種雙重有限性決定了企業(yè) 只能制定有限數(shù)量的行動方案。（3）任何方案都需要在未來實施。而人們對未來的認識能力和影響能力是有限的，目前預 側的未來狀況與未來的實際狀況可能有著非常重要的差別?，F(xiàn)實中上述條件往往得不到滿足決策者難以做出最優(yōu)決策，只能做出相對滿意的決策。三、決策的依據(jù)決策的依據(jù)：是信息。信息的數(shù)

3、量和質(zhì)量直接決定決策水平。但并不是說要不計成本地收集各方面的信息，所以適量的信息是決策的依據(jù)。四、決策理論2迄今為止，有關決策的理論經(jīng)歷了怎樣的發(fā)展？決策理論經(jīng)歷了古典決策理論，行為決策理論和新發(fā)展的理論三個階段：（1）古典決策理論：古典決策理論是基于 經(jīng)濟人”假設提出的。古典決策理論認為，應該從 經(jīng)濟的角度來看待決策問題，即決策的目的在于為組織獲取最大的經(jīng)濟利益。古典決策理論的主要內(nèi)容是：1決策者必須全面掌握有關決策環(huán)境的信息情報；2決策者要充分了解有關備選方案的情況；3決策者應建立一個合理的層級結構，以確保命令的有效執(zhí)行；4決策者進行決策的目的始終都在于使本組織獲取最大的經(jīng)濟利益。古典決策

4、理論假設，決策者是完全理性的， 在決策者充分了解有關信息情報的情況下, 全可以做出完成組旦宀2織目標的最佳決策的。古典決策理論忽視了非經(jīng)濟因素在決策中的作用,這種理論不可能正確指導實際的決策活動。被行為決策理論取代。（2）行為決策理論：西蒙在管理行為一書中指出，理性的和經(jīng)濟的標準都無法確切地說明管理的決策過程， 進而提出 有限理性”標準和 滿意度”原則。其他學者對決策者行為做了 進一步的研究。他們在研究中也發(fā)現(xiàn)， 影響決策的不僅有經(jīng)濟因素，還有決策者的心理與行為特征，如態(tài)度、情感、經(jīng)驗和動機等。行為決策理論的 主要內(nèi)容 是：1人是有限理性的。2決策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受知覺上的偏差的影響，

5、而在對未來的狀況做出判斷時，直覺的運用往往多于邏輯分析方法的運用。3由于受決策時間和可利用資源的限制，決策者即使充分了解和掌握有關決策環(huán)境的信息情報，也只能做到盡量了解各種備選方案的情況，而不可能做至怪部了解。4在風險型決策中，與經(jīng)濟利益的考慮相比，決策者對待風險的態(tài)度起著更為重要的作用。 決策者往往厭惡風險，傾向于接受風險較小的方案。5決策者在決策中往往只求滿意的結果，而不愿費力尋求最佳方案。行為決策理論抨擊了把決策視為定量方法和固定步驟的片面性，主張把決策視為一種文化現(xiàn)象。除了西蒙的有限理性”模式，林德布洛姆的 漸進決策”模式也對 完全理性”模式提出了挑戰(zhàn)，他認為決策過程應是一個漸進過程。

6、決策不能只遵守一種固定的程序，而應根據(jù)組織外部環(huán)境與內(nèi)部條件 的變化進行適時的調(diào)整和補充。（3）新發(fā)展的決策理論： 繼古典決策理論和行為決策理論之后，決策理論有了進一步的發(fā)展。新發(fā)展的決策理論認為，決策貫穿于整個管理過程， 決策程序就是整個管理過程。組織是由決策者及其下屬、同事組成的系統(tǒng)。整個決策過程從研究組織的內(nèi)部條件和外部環(huán)境開始，繼而確定組織目標、 設計可達到該目標的各種可行方案、比較和評估這些方案進而進行方案選擇（即做出擇優(yōu)決策），最后實施決策方案，并進行追蹤檢查和控制，以確保預定目標的實 現(xiàn)。最新的決策理論對決策的過程、決策的原則、程序化決策和非程序化決策、組織機構的建立同決策過程的

7、聯(lián)系等都作了精辟的論述。當今的決策者應在決策過程中廣泛運用現(xiàn)代化的手段和規(guī)范化的程序，應以系統(tǒng)理論、運籌學和電子計算機為工具，并輔之以行為科學的有關理論。這就是說，最新決策理論把古典決策理論和行為決策理論有機結合起來，它所概括的一套科學行為準則和工作程序，既重視科學的理論、方法和手段的應用，又重視人的積極作用。第二節(jié)決策過程3決策的過程包括哪些步驟？每一步驟需要注意哪些問題？決策過程經(jīng)過 六個步驟，每個步驟都要注意以下問題：1）診斷問題（識別機會）決策者必須知道哪里需要行動；盡力獲取精確、可依賴的信息。2）明確目標目標體現(xiàn)的是組織想要獲得的結果，明確所要獲得結果的數(shù)量和質(zhì)量。3）擬定方案管理者

8、要提出達到目標和解決問題的各種方案，從多角度審視問題。34）篩選方案確定所擬定的各種方案的價值或恰當性，并確定最滿意的方案。仔細考慮各種方案的預期成本、收益、不確定性和風險。5）執(zhí)行方案調(diào)動各種相關資源，以保證方案的順利執(zhí)行；有效處理執(zhí)行過程中遇到的阻力。6）評估效果將方案實際的執(zhí)行效果與管理者當初所設立的目標進行比較，看是否出現(xiàn)偏差，決策是一個循環(huán)往復的過程。第三節(jié)決策的影響因素4.決策的影響因素有哪些？決策的影響因素有以下 四個方面：環(huán)境因素：1環(huán)境的穩(wěn)定性。環(huán)境變化的程度和速度。在環(huán)境比較穩(wěn)定的情況下，組織過去針對同類問題所做的決策具有較高的參考價值，因為過去決策時所面臨的環(huán)境與現(xiàn)時差不

9、多。這種情況下的決策一般由組織的中低層管理者進行。2市場結構。市場的壟斷程度的高低。如果組織面對的是壟斷程度較高的市場，容易形成以生產(chǎn)為導向的經(jīng)營思想。而在競爭性的領域，激烈的競爭容易使組織形成以市場為導向的經(jīng)營思想。3買賣雙方在市場的地位 。是否處于主動或主導地位。在賣方市場條件下，組織所做的各種決策的出發(fā)點是組織自身的生產(chǎn)條件與生產(chǎn)能力。在買方市場條件下， 組織所做的各種決策的出發(fā)點是市場的需求情況，市場或用戶需要什么就生產(chǎn)什么。組織自身的因素。1組織文化。在保守型組織文化中決策者會在決策之前預見到帶來變化的行動方案將遇到很大阻力，很可能遭致失敗，而他們又不會輕易容忍失敗。因此，旨在維持現(xiàn)

10、狀的行動方案被最終選出并付諸實施。 這就進一步強化了文化的保守性。在進取型組織文化中決策者選定的是給組織帶來變革的行動方案。2組織的信息化程度。信息化程度對決策的影響主要體現(xiàn)在其對決策效率的影響上。信息化程度較高的組織決策者通常掌握著較先進的決策手段。3組織對環(huán)境的應變模式。對一個組織而言，對環(huán)境的應變是有規(guī)律可循的。隨著時間的推移，組織對環(huán)境的應變方式趨于穩(wěn)定，形成組織對環(huán)境特有的應變模式。決策問題的性質(zhì)。1問題的緊迫性。決策涉及的問題對組織來說非常緊迫，急需處理，則這樣的決策被稱為時間敏感型決策。對決策速度的要求高于對決策質(zhì)量的要求。決策涉及的問題對組織來說不緊迫，組織有足夠的時間從容應對

11、，則這樣的決策可被稱為知識敏感型決策，因為在時間寬裕的情況下對決策質(zhì)量的要求必然提高。2問題的重要性。1、重要的問題可能引起高層領導的重視，決策可得到更多力量的支持。2、越重要的問題約有可能由群體決策，群體比個體認識問題更全面，決策的質(zhì)量可能更好。43、越重要的問題越需要決策者慎重決策避開各類決策陷阱。(1)重要的問題已可能引起高層領導的重視；(2)越重要地位問題越有可能由群體決策；(3)越重要的問題越需要決策者慎重決策。(4)決策主體的因素。1個人對待風險的態(tài)度。人們對待風險的態(tài)度有三種類型：風險厭惡型、風險中立型和風險愛好型。決策者對待風險的不同態(tài)度會影響行動方案的選擇。2個人能力。決策者

12、個人能力對決策的影響主要體現(xiàn)在決策者對問題的認識能力、獲取信息的能力、溝通能力、組織能力上。3個人價值觀。組織中的任何決策既有事實成分，也有價值成分。個人價值觀通過影響決策中的價值成分來影響決策。4決策群體的關系融洽程度 。決策是由群體做出的，群體的特征也會對決策產(chǎn)生影響。1、在關系融洽的情況下，較好的方案容易獲得通過。反之折中方案，未必是好的方案。2、在關系緊張的情況下，方案商議時間長，難以得到解決。第四節(jié)決策方法5比較書中三種集體決策方法的異同，舉例說明應用時需要注意的問題。三種集體決策方法：(1)頭腦風暴法。頭腦風暴法的特點是：針對解決的問題，相關專家或人員聚在一起，在寬松的氛圍中，敞開

13、思路，暢所欲言，尋求多種決策思路。頭腦風暴法倡導創(chuàng)新思維。時間一 般在12小時，參加者以56人為宜。頭腦風暴法的創(chuàng)始人是英國心理學家奧斯本。 該決策方法的四項原則是：各自發(fā)表自己的意見， 對別人的建議不作評論； 建議不必深思熟慮，越多越好；鼓勵獨立思考、奇思妙想；可以補充完善已有的建議。(2)名義小組技術。在集體決策中，如果大家對問題性質(zhì)的了解程度有很大差異，或彼此的意見有較大分歧，直接開會討論效果并不好，可能爭執(zhí)不下，也可能權威人士發(fā)言后大家隨聲附和。這時，可以采取 名義小組技術”。管理者先選擇一些對要解決的問題有研究或有經(jīng) 驗的人作為小組成員，并向他們提供與決策問題相關的信息。小組成員各自

14、先不通氣，獨立地思考，提出決策建議，并盡可能詳細地將自己提出的備選方案寫成文字資料。然后召集會議，讓小組成員一一陳述自己的方案。在此基礎上，小組成員對全部備選方案投票，產(chǎn)生大 家最贊同的方案，并形成對其他方案的意見，提交管理者作為決策的參考。(3)德爾菲技術。德爾菲技術是蘭德公司提出的，用于聽取專家對某一問題的意見。運用這一方法的步驟是：根據(jù)問題的特點，選擇和邀請做過相關研究或有相關經(jīng)驗的專家。將與問題有關的信息分別提供給專家， 請他們各自獨立發(fā)表自己的意見， 并寫成書面材料。 管理者收集并綜合專家們的意見后， 將綜合意見反饋給各位專家， 請他們再次發(fā)表意見。 如 果分歧很大，可以開會集中討論

15、；否則，管理者分頭與專家聯(lián)絡。如此反復多次，最后形 成代表專家組意見的方案。5在具體決策過程中，要根據(jù)問題的輕重緩急和組織的情況選擇不同的決策方法，不能所有的決策都用集體決策法。三種集體決策方法的異同如下：(1)相同之處。在操作上，三者都盡量避免決策成員的直接沖突：頭腦風暴法要求開始時不評論別人的建議；名義小組采用投票而不是口頭的方式選擇方案；德爾菲技術中專家根本沒有見面的機會。在效率上，三種決策方法都需要經(jīng)過比較長的時間，特別是德爾菲法。所以決策的效率相對于個人決策來講比較低。在效果上， 三者都能發(fā)揮群體決策質(zhì)量高的優(yōu)點，都能最大限度的獲得群體成員的意見，集思廣益。(2)不同之處。成員數(shù)量有

16、差別。頭腦風暴法以56人為宜，例如如果人員數(shù)量過多，主持人可能沒有辦法控制會場情況，也并不是所有參與成員都有機會表達自己的觀點。而德爾菲法和名義小組法并沒有限定人數(shù)。決策時間長短上有差別。頭腦風暴法幾個小時能做出決策，而德爾菲法和名義小組法可能要幾天甚至更長時間。在具體的操作上差別大。頭腦風暴法和名義小組法都需要會場讓成員聚在一起，而德爾菲法中，需要的是用書面形式和所有專家保持聯(lián)絡。所以，頭腦風暴法中要注意如何調(diào)動參與者在現(xiàn)場的思維，而德爾菲法要注意如何才能讓專家在沒有監(jiān)督的條件下提出高質(zhì)量的解決方案，而不是敷衍。6結合案例5. 3討論：風險的含義是什么？風險應該如何度量？風險是能夠影響一個或

17、多個目標的不確定性。它之所以起作用，是因為它能夠影響-個或多個目標。度量風險的方法：在確認對公司有顯著影響的市場風險因素以后，就需要對各種風險因素進行度量，即對風險進行定量分析。目前經(jīng)常使用的市場風險度量指標大致可以分為 兩種類型，即風險的相對度量指標和絕對度量指標。相對度量指標主要是測量市場因素的變化與金融資產(chǎn)收益變化之間的關系。通常，使用相對指標對相關市場風險作敏感性分析，估算市場波動不大和劇烈波動兩種情形下的損益。每一次i貝0算時僅考慮一個重要風險因素，比如利率、匯率、證券和商品價格等，同時假設其他因素不變。以此為基礎，風險管理 部門可以檢測到整個公司的市場風險，并根據(jù)需要調(diào)整資產(chǎn)結構。

18、絕對指標包括方差/標準差，風險價值等。綜合上述方法對風險的進行定量分析，可以使公司明確自身所面臨的風險大小，為進一步的風險管理活動奠定基礎。有些決策問題涉及的條件是隨機的，即該條件發(fā)生與否并不能確定， 有可能發(fā)生，亦有可能不發(fā)生，這種不確定性被稱之為風險。例如在案例5.3中涉及到的三種產(chǎn)品銷路狀態(tài)的發(fā)生都有可能，但并不能事先確定哪個條件一定會 發(fā)生，即無論按照哪種銷6路狀況為條件進行市場預測，都存在一定的風險。對于風險的度量，根據(jù)手中已有資料、已掌握信息或歷史經(jīng)驗主觀判定風險的大小并賦予它一定的概率，發(fā)生7概率較大則說明其風險較小， 發(fā)生概率較小則說明風險較大。 但對于相同的風險， 不同的人

19、可能會有不同的結論。如案例5.3中該企業(yè)所生產(chǎn)產(chǎn)品銷路差的概率被認定為0.25,即 說明該產(chǎn)品銷路比較好的可能性比較大，即生產(chǎn)該種產(chǎn)品的風險較小。7.運用決策樹解題時，如果在決策點選取最大值時，有兩個或者多個取得最大值，該如何處理?在運用決策樹解題時， 如果在決策點選取最大值時，有多個取得最大值， 可以各算出決策點的期望收益，再從期望收益中選取最大值的決策點即可。決策樹屬于風險型決策的一種方法，面對多階段的風險決策問題時，人們經(jīng)常使用決策樹法。 其目標可以是最大期望收益準則和最大期望效用準則，同時注意小概率事件的發(fā)生。8.用模擬方法解決實際問題時，只模擬一次有什么問題 還能解決什么問題？舉例說

20、明。模擬是一種通過產(chǎn)生隨機數(shù)的實驗來求解隨機問題的技術。決策，模擬多次決策后，利用模擬運算表分析。只模擬一次所得出的結論不能全信。既然隨 機數(shù)產(chǎn)生具有隨機性，我們不能完全相信一次模擬的結果。Excel里 數(shù)據(jù)”里的 模擬運算表”可以幫我們模擬多次，為該風險投資決策問題提供更多決策信息。對付不便使用公式計 算的風險投資問題，計算機模擬方法可以一顯身手。例如討論成功概率有相關性的多次投資 問題?？梢栽贓xcel環(huán)境下用模擬的方法解決這一問題，輸人數(shù)據(jù)，分別進行第一次投資和多次投資的模擬，利用模擬運算法”進行分析，可以為該風險投資決策問題提供更多決策信 息。9、定性決策方法的分析比較?（二） 有關活

21、動方向的決策方法?如何用模擬運算來解決？莫擬運算通過輸入基本參數(shù)，模擬第一次業(yè)務増長率低幼童瘦狗81）經(jīng)營單位組合分析方法:相對競爭地位 高9由波士頓咨詢公司提出， 以相對競爭地位和業(yè)務增長率為維度，相對競爭地位體現(xiàn)在市場占有率上，決定了企業(yè)的銷售量、銷售額和贏利能力。業(yè)務增長率反映業(yè)務增長的速度，影響投資的回收期限a）瘦狗型：經(jīng)營單位市場份額和業(yè)務增長率都較低，只能帶來很少的現(xiàn)金和利潤，甚至可能虧損一一采取收縮甚至放棄的戰(zhàn)略b）幼童型：經(jīng)營單位業(yè)務增長率較高，目前市場占有率較低， 需要大量現(xiàn)金。有前途：投入必要的資金，使其向“明星”型轉變；無前途：忍痛割愛，及時放棄該領域。c）金牛型：市場占

22、有率較高，而業(yè)務增長率較低，為企業(yè)帶來較多的利潤，同時需要較少的資金投資一一產(chǎn)生的大量現(xiàn)金可以滿足企業(yè)經(jīng)營的需要d）明星型：市場占有率和業(yè)務增長率都較高一一不失時機地投入必要的資金，擴大生產(chǎn)規(guī)模369258147從市場前景和相對競爭能力兩個維度分析企業(yè)經(jīng)營單位的現(xiàn)狀和特征，用一個3X3的類似矩陣的形式:a）區(qū)域9:業(yè)務代表大好的機會，應該確保足夠的資源，優(yōu)先發(fā)展b）區(qū)域7:經(jīng)營單位市場前景雖好，但競爭能力弱，要根據(jù)企業(yè)的資源狀況區(qū)別對待c）區(qū)域5:經(jīng)營單位市場前景和競爭能力均居中等，要分配給這些單位足夠的資源， 推動其發(fā)展d）區(qū)域3:經(jīng)營單位競爭能力較強，但市場前景不容樂觀，這些業(yè)務不應繼續(xù)發(fā)

23、展， 但不要馬上放棄，可以利用其較強的競爭能力為其它業(yè)務提供資金e）區(qū)域1：經(jīng)營單位競爭能力和市場前景都很弱，應盡快放棄此類業(yè)務，以免陷入泥 潭。經(jīng)營單位的競爭能力強中弱2）政策指導矩陣:弱 中強市場前景吸引力10書中內(nèi)容定量決策法(計量決策或硬決策)所謂定量決策法，是指應用數(shù)學方法和計量工具，對決策問題中的變量、目標、環(huán)境條件及其相互關系，用數(shù)學關系式(數(shù)學模型)表示出來，通過計算得出結果，比較、擇優(yōu)的 決策方法。由于決策所依據(jù)的條件不同，與此相對應的決策分析方法也有所不同。通常有確定型決策法、風險型決策法以及不確定型決策法。(一)確定型決策方法確定型決策，是指決策所依據(jù)的條件和結果都是已知

24、的，決策者主要按既定的目標計算各種方案的損益值，從中選擇一個最優(yōu)的方案就可以了。其中，最常用的方法有以下幾種： 直接擇優(yōu)法、線性規(guī)劃法、非線性規(guī)劃法和量本利分析法等等，這里重點介紹線性規(guī)劃法和量本利分析法。1、線性規(guī)劃法例1:某企業(yè)可以生產(chǎn)A、B兩種產(chǎn)品。生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需要的機器、人工、原材料的 是量，每天可用資源的總量和各種資源的價格，都在表5-1種給出。已知產(chǎn)品A的售價600元，B的售價400元，市場需求旺盛。問：如何安排生產(chǎn)能使企業(yè)的利潤最大？企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)和資源使用情況項目產(chǎn)品A產(chǎn)品B資源總量(天)資源單價(天)機器(時)6812005人工(時)105100020原材料(公斤)11813

25、001(1)分析與建模設：A為產(chǎn)品A每天的產(chǎn)量；B為產(chǎn)品B每天的產(chǎn)量；C1為每天使用機器的數(shù)量；C2為每天使用人工的數(shù)量；C3位每天使用原材料,，的數(shù)量模型： (1)(2)(3)(4)(5)(6)(7)(8)(9)包括單純形法、改進單純形法、對偶單純形法等等。常用的是Excel軟件求解此小規(guī)模線形規(guī)劃問題(具體求解方法，參見教材P99-P101)。2、量本利分析法量本利分析法又稱盈虧平衡法，是根據(jù)業(yè)務量、成本、利潤三者之間的數(shù)量關系，分析當相關的業(yè)務量為一不確定因素時，依業(yè)務量成本的大小來做作出決策的一種方法。在利用盈虧平衡法時，必須滿足以下幾個基本前提：A、產(chǎn)品銷售單價不變B、銷售量和生產(chǎn)量

26、一致C固定成本一致D、可變成本與產(chǎn)品數(shù)量成正比(1)量本利決策法的基本原理600A+400B-5C1-20C2-1C36A+8B=C110A+5B=C211A、量本利決策法涉及以下一組概念銷售收入（S）=銷售量（Q）X銷售價格（P）B單位產(chǎn)品變動成本，即平均每件產(chǎn)品的變動費用總成本=總固定成本（F）+單位產(chǎn)品變動成本（CVX銷售量（Q）量本利分析法首先必須找出盈虧平衡點（Q0）對應的各個指標，并和需要決策的方案 指標進行比較，從而達到對方案經(jīng)濟效益評價的目的。 所謂盈虧平衡點是指企業(yè)不盈不虧時 產(chǎn)量或銷量等經(jīng)濟指標的分界點，又稱保本點。練習1:某企業(yè)出售產(chǎn)品5000件，單價30元，該產(chǎn)品可變成

27、本20元/件，固定成本20000元/年?，F(xiàn)擬變動售價以增加盈利。 有兩個方案（1）將售價提高為32元/件，估計銷量降到4500件；（2）將售價降到28元/件，估計銷量上升到6500件。應該如何決策？答案： 選擇提價。（二）不確定型決策方法風險型決策對未來可能出現(xiàn)的概率大致是可以估計出來的，而不確定型決策則對未來出現(xiàn)的概率一無所知。在這種情況下，只能由決策者根據(jù)自己的知識、 主觀判斷能力及經(jīng)驗對 決策問題做出判斷分析（主觀概率），并進行決策。因此，不確定型決策具有更大的風險性。1、悲觀準則又稱小中取大法。先從每一方案中選擇最小值，然后再從這些最小值中選擇最大值，它所代表的方案即為最優(yōu)方案，即小中

28、取大。2、樂觀準則又稱大中取大法。先從每個方案中選出最大值，它所代表的方案即為最優(yōu)方案，即大中取大。3、最小最大后悔值準則又稱大中取小法。該類決策者度量小，凡事有事后后悔之感覺，總想好上加好。為了盡量減少事后后悔的程度，事先就以后悔程度最小為標準進行決策。如當某一狀態(tài)出現(xiàn)時， 決策者馬上會明確最佳方案。如果決策者當初未能選擇這一方案，這時就會感到“后悔”，其后悔值就等于表中各種生產(chǎn)狀態(tài)下的最大損益值減去各方案的損益值后的余額；即大中取 小。4、樂觀系數(shù)準則又稱折衷準則。首先對歷史數(shù)據(jù)進行認真分析，根據(jù)經(jīng)驗確定一個樂觀系數(shù)（一般用a表示，0W a W1），然后以樂觀系數(shù)為權數(shù)計算每一方案的折衷損

29、 益值，其中最大值即為最佳方案。折衷損益值=a X最大損益值+（1-a ）X最小損益值例2:某企業(yè)計劃引進一項生產(chǎn)技術，目前有三個方案供選擇。未來的生產(chǎn)狀態(tài)可能出 現(xiàn)好、一般和不好三種情況，其不同狀態(tài)下各方案的預計收益值如表1所示。表4-1各種方案預計收益值表方案狀態(tài)好一般不好改進生產(chǎn)線180120-40新建生產(chǎn)線240100-80外包生產(chǎn)線1007016好一般不好方案狀態(tài)12改進生產(chǎn)線180120-40新建生產(chǎn)線240100-80外包生產(chǎn)線1007016表4-3樂觀準則計算表方案狀態(tài)好一般不好改進生產(chǎn)線180120-40新建生產(chǎn)線240100-80外包生產(chǎn)線1007016表4-4后悔值計算表方案狀態(tài)好一般不好改進生產(chǎn)線60056新建生產(chǎn)線025096外包生產(chǎn)線140500最小最大后悔值60先計算各種自然狀態(tài)下各方案的后悔值，并 找 出 各 方 案 的 最 大 后 悔 值 ， 最 后 從 中 選 擇 最小值的方案作為最優(yōu)方案，即改進生產(chǎn)線方案為最優(yōu)方案。表示在各種生產(chǎn)狀態(tài)出現(xiàn)對決