成本分析和控制報(bào)告

1、強(qiáng)化成本控制，培育市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)神木公司主要成本構(gòu)成分析及管控措施隨著全國(guó)電力供需逐漸平衡，發(fā)電市場(chǎng)已成為一個(gè)真正的買方市場(chǎng)，發(fā)電企業(yè)同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)明顯加劇。受限于電力產(chǎn)品的同質(zhì)性和電力生產(chǎn)流程的標(biāo)準(zhǔn)化，使其難以實(shí)現(xiàn)差異化競(jìng)爭(zhēng)，因此發(fā)電企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，歸根結(jié)底是成本的競(jìng)爭(zhēng)。通過與五大發(fā)電公司的對(duì)比分析看出，扣除公司平均電價(jià)水平較好以及利用小時(shí)水平較高這兩點(diǎn)因素，國(guó)華電力在成本競(jìng)爭(zhēng)方面并無優(yōu)勢(shì)。在基層運(yùn)營(yíng)電廠層面上，要強(qiáng)化公司核心競(jìng)爭(zhēng)力，不斷提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，我們必須進(jìn)一步強(qiáng)化成本管理，努力挖潛，逐步拓寬成本空間，將利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)落腳在成本控制上來，走低成本發(fā)展之路。當(dāng)然，根據(jù)現(xiàn)代成本管理和控制理念，所謂成

2、本競(jìng)爭(zhēng)不是一味地削減成本，而是基于管理模式、流程的精細(xì)化管理，實(shí)現(xiàn)對(duì)成本的有效控制。同時(shí)，成本控制是一個(gè)系統(tǒng)工程，價(jià)值鏈上的各個(gè)因素都將影響到成本控制效果。我們理解，一般電力企業(yè)價(jià)值鏈上的因素群可歸納為外部因素和內(nèi)部因素兩類，具體如下：外部市場(chǎng)因素：原材料、燃料、技術(shù)支持、勞務(wù)支持、供應(yīng)商等因素；以及國(guó)家財(cái)經(jīng)政策，電力規(guī)劃、產(chǎn)業(yè)政策、電網(wǎng)用戶等因素。企業(yè)內(nèi)部因素：建設(shè)造價(jià)、資產(chǎn)狀況、組織機(jī)構(gòu)、流程設(shè)計(jì)、設(shè)備狀況、技術(shù)水平、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行水平、外包業(yè)務(wù)、共享服務(wù)、信息化、管理水平以及企業(yè)文化等因素。本次報(bào)告我們基于對(duì)神木公司2005年至2007年三年的成本費(fèi)用分析對(duì)比，結(jié)合成本控制價(jià)值鏈上的重要影響因

3、素，進(jìn)行一些系統(tǒng)性地分析和思考，并對(duì)神木公司后期如何有效控制成本，提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提出一些想法和措施。請(qǐng)秦總批評(píng)指正。報(bào)告共分為三個(gè)部分：一是神木公司2005年至2007年主要成本構(gòu)成情況及分析比較；二是神木公司強(qiáng)化成本控制的主要措施；三是下一步繼續(xù)強(qiáng)化成本管控的思路。一、2005至2007年神木公司主要成本構(gòu)成情況分析表一：主要成本構(gòu)成表單位：萬元序號(hào)主要成本2005年2006年2007年金額所占比例金額所占比例金額所占比例1燃料成本869232.41%701426.77%770327.80%2材料費(fèi)1440.54%1490.57%1370.49%3修理費(fèi)15705.85%14365.48%12

4、304.44%4折舊594022.15%592622.62%573120.69%5其他費(fèi)用12664.72%17606.72%16305.88%6管理費(fèi)用268910.03%270010.30%25149.07%7財(cái)務(wù)費(fèi)用358813.38%340312.99%338612.22%8營(yíng)業(yè)總成本26817100%26202100%27704100%表二：售電單位運(yùn)營(yíng)成本表（全口徑）單位：元/兆瓦時(shí)序號(hào)單位運(yùn)營(yíng)成本2005年2006年2007年1燃料成本64.2858.7461.012材料費(fèi)1.061.251.093修理費(fèi)11.6112.039.744折舊43.9349.6345.395其他費(fèi)用9

5、.3614.7412.916管理費(fèi)用19.8822.6119.917財(cái)務(wù)費(fèi)用26.5328.5026.828售電運(yùn)營(yíng)單位成本198.31219.42219.41主要成本費(fèi)用分析說明：1、2005年以來，全國(guó)煤炭市場(chǎng)持續(xù)高位運(yùn)行，煤炭?jī)r(jià)格一路強(qiáng)勁上揚(yáng)，神木周邊市場(chǎng)煤炭?jī)r(jià)格同樣居高不下。2005年至2007年神木公司燃料成本在營(yíng)業(yè)總成本中所占比例較以前經(jīng)營(yíng)年份大幅提升，約占到總成本的30左右，較2004年提升了約13個(gè)百分點(diǎn)。相對(duì)有利的是，神木公司畢竟地處煤炭富集區(qū)，具有一定的燃料成本優(yōu)勢(shì)，2007年以來在秦總的直接關(guān)心下，又得到錦能公司的大力支持。燃料成本在總成本中的比例仍然較一般火電廠約506

6、0的比例低出很多。2005年至2007年神木公司單位售電燃料成本控制在60元/兆瓦時(shí)左右，大幅低于國(guó)華公司2006年134元/兆瓦時(shí)、2007年145.31元/兆瓦時(shí)的總體水平。2、受客觀原因影響，神木公司先天不足的缺陷表現(xiàn)嚴(yán)重，單位容量造價(jià)高達(dá)6322元/兆瓦時(shí)，長(zhǎng)期以來的財(cái)務(wù)費(fèi)用、折舊成本相對(duì)較高。從表一中看出2005年至2007年神木公司折舊及財(cái)務(wù)費(fèi)用兩項(xiàng)成本約占到總成本的35左右；從表二可看出折舊和財(cái)務(wù)費(fèi)用兩項(xiàng)成本合計(jì)所占的售電單位運(yùn)營(yíng)成本在7078元/兆瓦時(shí)之間。兩表說明神木公司折舊和財(cái)務(wù)費(fèi)用對(duì)總體運(yùn)營(yíng)成本影響很大，而且高于燃料成本對(duì)運(yùn)營(yíng)成本的影響。2005年至2007年神木公司折舊

7、、財(cái)務(wù)費(fèi)用總額、在營(yíng)業(yè)成本中所占的比例總體呈下降趨勢(shì)。但售電單位折舊費(fèi)在43.9349.63元/兆瓦時(shí)之間，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國(guó)華公司2007年39.54元/兆瓦時(shí)的總體水平；售電單位財(cái)務(wù)費(fèi)用在26.5328.50元/兆瓦時(shí)之間，作為一個(gè)老廠，神木公司的單位財(cái)務(wù)費(fèi)用仍然較國(guó)華公司2007年25.7元/兆瓦時(shí)的總體水平高。3、2005年至2007年神木公司每年機(jī)組計(jì)劃?rùn)z修均為“2C+2D”級(jí)檢修。公司通過加強(qiáng)成本控制消化了修理材料和人工費(fèi)上漲的因素，修理費(fèi)總額及其在營(yíng)業(yè)總成本中所占比例均呈明顯下降趨勢(shì)，在營(yíng)業(yè)總成本中所占比例從2005年的5.85降至2007年的4.44，處于相對(duì)較低的水平。售電單位修理成

8、本方面，因2006年區(qū)域電力市場(chǎng)形勢(shì)急劇惡化，售電量大幅減少，導(dǎo)致較2005年和2007年較高。2007年神木公司售電單位修理成本降至9.74元/兆瓦時(shí)，較國(guó)華公司2007年12.32元/兆瓦時(shí)的總體水平低2.58元/兆瓦時(shí)。4、2005年至2007年神木公司通過強(qiáng)化成本管控，消化了酸、堿、鹽及鋼球等大宗材料市場(chǎng)價(jià)格上漲的因素，使材料費(fèi)基本維持穩(wěn)定?？傤~控制在137149萬元之間，在總成本中所占比例控制在0.490.57之間。售電單位材料費(fèi)控制在1.061.25元/兆瓦時(shí)之間，較國(guó)華公司2007年1.74元/兆瓦時(shí)的總體水平低。5、2005年至2007年神木公司管理費(fèi)用（其中2007年在管理費(fèi)

9、用中剔除了修理費(fèi)的影響）維持在25002700萬元之間?？傮w來講，消化了管理費(fèi)用中的人工成本每年自然增長(zhǎng)的因素，根據(jù)管理費(fèi)用限額使用的原則，通過優(yōu)化內(nèi)部管理流程和標(biāo)準(zhǔn)，把管理費(fèi)用總額控制在比較穩(wěn)定的范圍之內(nèi)。管理費(fèi)用在營(yíng)業(yè)總成本中所占的比例控制在10左右，售電單位管理費(fèi)用控制在20元/兆瓦時(shí)左右。6、其他費(fèi)用在2005年至2007年期間，總體處于上升趨勢(shì)。主要原因?yàn)椋阂皇鞘苌鐣?huì)人工成本費(fèi)用不斷上漲的影響，外部勞務(wù)費(fèi)增加較快，2006年和2007年的外部勞務(wù)費(fèi)較2005年總額增加100多萬元；二是受車輛油料不斷漲價(jià)且車輛自然老化致使修理費(fèi)增加等原因，使運(yùn)輸費(fèi)漲幅較快，2006年至2007年上漲約

10、50萬元；三是2006年至2007年根據(jù)工作需要每年向北京北斗繳納車輛服務(wù)及駐京辦事處費(fèi)用90萬元；四是2006年至2007年公司及時(shí)安排處理了以前年度的廢舊物資，其中2006年處理120萬元，2007年處理200萬元。五是2007年下半年開展發(fā)電權(quán)替代交易，替代電量8000萬度，支付替代補(bǔ)償費(fèi)約200萬元，這部分費(fèi)用從性質(zhì)上講實(shí)質(zhì)相當(dāng)于變動(dòng)成本。2005年至2007年間，神木公司的其他單位成本控制在9.3614.74元/兆瓦時(shí)之間，高于國(guó)華公司2007年6.36元/兆瓦時(shí)的總體水平。7、售電單位運(yùn)營(yíng)成本（全口徑），神木公司2006年至2007年較2005年提升幅度較大，增加了約21元/兆瓦時(shí)

11、。主要原因?yàn)椋阂皇且蛉斯こ杀咀匀辉鲩L(zhǎng)和其他費(fèi)用增長(zhǎng)較快；二是售電量較2005年大幅下降，2005年神木公司售電量13.58億千瓦時(shí)，2006年和2007年分別為11.94和12.63億千瓦時(shí)，較2005年分別降低了12和7。20062007年神木公司售電單位運(yùn)營(yíng)成本約219.4元/兆瓦時(shí)，較國(guó)華公司2006年249元/兆瓦時(shí)的總體水平低30元/兆瓦時(shí)。二、神木公司近年來在成本控制方面采取的主要措施1、充分注重原料市場(chǎng)分析，并采取相應(yīng)對(duì)策，控制采購(gòu)成本。進(jìn)一步強(qiáng)化對(duì)于運(yùn)行中使用的酸、堿、鹽等大宗材料、備品備件等的市場(chǎng)分析和把握，通過強(qiáng)化市場(chǎng)調(diào)研和分析，及時(shí)優(yōu)化采購(gòu)，努力降低成本支出。案例說明：神

12、木公司所需酸、堿、鹽材料在2006年以前一直從內(nèi)蒙包頭市采購(gòu)，且是自承運(yùn)輸，采購(gòu)成本及風(fēng)險(xiǎn)高。2006年通過對(duì)酸、堿、鹽市場(chǎng)及其供應(yīng)商的大量調(diào)研和分析，最終確定與縣域范圍內(nèi)的供應(yīng)商合作。效果對(duì)比：（圖1）2006年至2008年，公司僅通過此項(xiàng)工作節(jié)約大宗材料費(fèi)及其他相關(guān)成本約100萬元。這也是2006年至2007年神木公司消化大宗材料市場(chǎng)價(jià)格上漲因素，把材料費(fèi)控制在比較穩(wěn)定范圍內(nèi)的重要手段。2、注重對(duì)采購(gòu)環(huán)節(jié)的精細(xì)化管理，從源頭上控制成本。采購(gòu)環(huán)節(jié)是資源控制的最前線，從成本價(jià)值鏈控制角度來講，其直接與上游市場(chǎng)接軌，并從入口處影響企業(yè)內(nèi)部的整個(gè)成本鏈的管理和控制。（1）、鑒定單一貨源采購(gòu)范圍，減

13、少非競(jìng)價(jià)采購(gòu)，降低物資采購(gòu)成本。針對(duì)近年來單一貨源采購(gòu)比例不斷上升的問題，為了減少單一貨源采購(gòu)比例，在物資采購(gòu)過程中更多地通過競(jìng)價(jià)方式進(jìn)行采購(gòu)，努力降低采購(gòu)成本。2006年底至2007年，神木公司組織物資管理部門和生產(chǎn)技術(shù)部門，根據(jù)實(shí)際情況，進(jìn)一步細(xì)化了單一貨源采購(gòu)的原則，并在此基礎(chǔ)上，在種類繁多的物資采購(gòu)類別中，甄別出了貨源單一的物資，編制和修訂了單一貨源清冊(cè)，指導(dǎo)物資采購(gòu)。在具體實(shí)施過程中，進(jìn)一步進(jìn)行甄別和分析，不斷補(bǔ)充和完善。在降低單一貨源采購(gòu)比例，降低采購(gòu)成本方面體現(xiàn)出了一定成效。神木公司近年來單一貨源采購(gòu)比例圖：（圖2）單位：在采購(gòu)過程中對(duì)單一貨源清冊(cè)的范圍進(jìn)行進(jìn)一步甄別和校驗(yàn)，例如

14、“汽機(jī)高加螺栓采購(gòu)”案例：2008年1月，根據(jù)設(shè)備部提交需求計(jì)劃，要求采購(gòu)高加螺栓，原廠家為四川鍋爐廠。神木公司高加設(shè)備一直由該廠提供，屬于單一貨源范疇。通過調(diào)研比價(jià)，發(fā)現(xiàn)該廠產(chǎn)品價(jià)格要比同類產(chǎn)品高一倍（8.13萬元），價(jià)格沒有商量余地；而且要求先付款。查找交易記錄，該廠產(chǎn)品以前有過多次不合格現(xiàn)象，由于預(yù)先付款，退貨困難，服務(wù)不好，要按照廠家標(biāo)準(zhǔn)驗(yàn)收。我方要求不付預(yù)付款，要按照我方標(biāo)準(zhǔn)驗(yàn)收。通過網(wǎng)上查找，選擇幾家標(biāo)準(zhǔn)件制造公司進(jìn)行談判，最終確定和江蘇靖江標(biāo)準(zhǔn)件公司合作，該公司能滿足我方要求，成交價(jià)4.86萬元，降低采購(gòu)成本3.26萬元。根據(jù)本次談判結(jié)果，進(jìn)一步壓縮了單一貨源采購(gòu)清冊(cè)范圍，指導(dǎo)今

15、后采購(gòu)。（2）、充分發(fā)揮技術(shù)部門對(duì)技術(shù)方案的合理性進(jìn)行審核和監(jiān)督，優(yōu)化技術(shù)方案從而進(jìn)一步控制成本支出。公司充分關(guān)注技術(shù)方案的調(diào)整和優(yōu)化，要求生產(chǎn)技術(shù)部充分發(fā)揮其技術(shù)管理和監(jiān)督職能，對(duì)技術(shù)方案的適用性，以及經(jīng)濟(jì)性要做全面深入的評(píng)價(jià)。一般來將，采購(gòu)部門會(huì)按照技術(shù)方案原始需求，照單采購(gòu)。所以這就要求原始的技術(shù)方案及需求計(jì)劃一定要經(jīng)過充分的論證，在生產(chǎn)部門提出技術(shù)方案后，技術(shù)部門部一定要充分發(fā)揮管理和監(jiān)督職能，進(jìn)行進(jìn)一步的論證和審核，確保其適用性和經(jīng)濟(jì)性，對(duì)于這一點(diǎn)我們正在研究在管理流程的設(shè)置上予以細(xì)化和嚴(yán)格規(guī)定。案例說明：為了滿足安全生產(chǎn)需要，經(jīng)調(diào)研分析，公司機(jī)組需安裝“料位測(cè)量裝置”，原方案選型為

16、“一拖二”式兩臺(tái)，供應(yīng)商報(bào)價(jià)為26萬元，且無談判余地，設(shè)備價(jià)格高。后經(jīng)技術(shù)部門反復(fù)論證，確定安裝選型為“一拖四”一臺(tái)，即可滿足實(shí)際需求。最終采購(gòu)價(jià)格僅為15萬元，采購(gòu)成本大幅降低，且安裝以來完全滿足了公司安全生產(chǎn)的實(shí)際需求。以上措施是神木公司近年來修理費(fèi)總額控制不斷呈下降趨勢(shì)的一個(gè)重要原因。3、優(yōu)化檢修人力資源配置，逐步推行檢修本地化方案和策略，努力控制檢修人工成本。2006年以來，根據(jù)檢修“本地化”思路，公司C 、D級(jí)檢修人力資源配置采取了“以我為主，適當(dāng)外請(qǐng)人員”的策略，大幅降低了檢修人工成本。2006至2007年計(jì)劃?rùn)z修中，外請(qǐng)人員數(shù)量較2005年減少約50%，降低計(jì)劃?rùn)z修人成本約160

17、多萬元。2005年、2006年C級(jí)檢修人工成本在計(jì)劃?rùn)z修中所占比例分別為45、30。2007年以來，市場(chǎng)上人力資源價(jià)格不斷上漲，通過檢修本地化策略，依然把C級(jí)檢修人工成本控制在占檢修總費(fèi)用的37。2007年神木公司日常維護(hù)（包括D級(jí)檢修）人工費(fèi)79萬元，較2006年降低190萬元。4、充分關(guān)注折舊影響，以“適用”原則代替“最優(yōu)”原則，控制資產(chǎn)再投資。2005年國(guó)華公司主營(yíng)業(yè)務(wù)成本中，折舊約占24.67。神木公司因建設(shè)造價(jià)高，在整個(gè)運(yùn)營(yíng)期間內(nèi)折舊對(duì)成本影響非常大，是導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)成本高的一個(gè)主要影響因素。2005年至2007年神木公司折舊費(fèi)用約占到營(yíng)業(yè)總成本的22。基于此，近年來神木公司首先嚴(yán)格控制對(duì)

18、非生產(chǎn)系統(tǒng)的技改和再投資，對(duì)于輔助廠房、附屬建筑物及生活服務(wù)設(shè)施等非生產(chǎn)系統(tǒng)沒有進(jìn)行再投資。其次，即使對(duì)于生產(chǎn)系統(tǒng)再投資，也以“適用”原則替代“最優(yōu)”原則，嚴(yán)格控制建設(shè)和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，避免資產(chǎn)的過度“膨脹”，而引起的折舊費(fèi)用進(jìn)一步增加。例如脫硫項(xiàng)目根據(jù)公司實(shí)際情況，不盲目追求過高的建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，有效地控制了資產(chǎn)的過多投入對(duì)折舊的進(jìn)一步影響。第三是在經(jīng)營(yíng)狀況相對(duì)好的年份，對(duì)資產(chǎn)方面存在的問題予以統(tǒng)籌考慮，分步解決，以利于在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中輕裝上陣，獲得相對(duì)優(yōu)勢(shì)。2005年至2007年期間，神木公司折舊總額呈下降趨勢(shì)。5、努力加強(qiáng)資金運(yùn)作，及時(shí)歸還貸款，拓展對(duì)金融產(chǎn)品的運(yùn)用，在滿足運(yùn)用現(xiàn)金流的前提下，

19、努力降低財(cái)務(wù)費(fèi)用。2000年神木公司正式投運(yùn)時(shí)，負(fù)債總額達(dá)11.2億，資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)80。至2004年，神木公司負(fù)債總額降低至7.9億，資產(chǎn)負(fù)債率降至71。2002年，公司進(jìn)行了股東貸款轉(zhuǎn)換，8年期間累計(jì)降低財(cái)務(wù)費(fèi)用2000多萬元。2005年至2007年以來，神木公司不斷強(qiáng)化資金的運(yùn)作和管理。一是加強(qiáng)電費(fèi)回收，合理安排還款，2006年神木公司還本9550萬元，2007年還本3685萬元；二是密切關(guān)注金融環(huán)境變化，采用銀行金融產(chǎn)品利率調(diào)期等業(yè)務(wù)，滿足運(yùn)營(yíng)現(xiàn)金流，鎖定利率，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用；三是取得國(guó)華委貸用于置換商業(yè)銀行貸款，進(jìn)一步降低財(cái)務(wù)費(fèi)用。表三：05年至07年神木公司負(fù)債情況：指標(biāo)單位2005

20、年2006年2007年負(fù)債總額億元7.325.885.34資產(chǎn)負(fù)債率66.765.2763.432007年通過積極的資金運(yùn)作和拓展對(duì)法人賬戶透支等金融產(chǎn)品的利用，消化了年內(nèi)央行10次調(diào)息的影響，使財(cái)務(wù)費(fèi)用延續(xù)了近年來呈下降水平的趨勢(shì)。2005年至2007年，財(cái)務(wù)費(fèi)用分別3588萬元，3403萬元、3386萬元。三、下一步強(qiáng)化成本控制的思路成本控制是一個(gè)系統(tǒng)工程，在堅(jiān)持和深入當(dāng)前行之有效的管控措施外，下一步，我們?nèi)詫⒃诠芾砟Ｊ絻?yōu)化和業(yè)務(wù)流程的精細(xì)化管理方面不斷努力。1、借助ABC作業(yè)成本法，更加深入的進(jìn)行成本過程控制。在對(duì)業(yè)務(wù)單元的成本動(dòng)因進(jìn)行充分分析的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步強(qiáng)化對(duì)資產(chǎn)壽命周期內(nèi)的管理和

21、維護(hù)，加強(qiáng)生產(chǎn)管理人員對(duì)成本控制的分析和認(rèn)知力度，從最基本的業(yè)務(wù)單元強(qiáng)化成本分析和控制，減少和避免不必要的投入，實(shí)現(xiàn)成本效益最大化目的。2、不斷深入探討管理模式的優(yōu)化和業(yè)務(wù)流程的精細(xì)化管理，確保成本控制有效。公司要充分關(guān)注數(shù)字背后的管理內(nèi)容，不斷研究費(fèi)用數(shù)字背后的過程管控，通過深入精細(xì)化的過程管理，從根本上實(shí)行控制成本的目的。就拿生產(chǎn)使用工器具管理來說，神木公司當(dāng)前的生產(chǎn)工器具的使用和管理缺乏統(tǒng)一的職能管理部門，工器具的領(lǐng)用、更換均由使用部門自行負(fù)責(zé)，缺乏統(tǒng)一的職能管理和完善的管理控制標(biāo)準(zhǔn)。下一步我們?cè)谛抻唭?nèi)部控制流程中，擬計(jì)劃由生產(chǎn)技術(shù)部作為職能管理部門統(tǒng)一進(jìn)行管理，首先把使用、管理和監(jiān)督職

22、能進(jìn)行分離。其次由生產(chǎn)技術(shù)部統(tǒng)一根據(jù)各專業(yè)使用工器具的情況，制定工器具的使用標(biāo)準(zhǔn)和年限，明確管理和考核職責(zé)。只有對(duì)到了使用壽命年限的工器具才予以更換或重新配置。這樣將會(huì)控制工器的領(lǐng)用頻率，強(qiáng)化成本控制。3、建立資產(chǎn)壽命周期內(nèi)價(jià)值最大化的管控理念，努力把生產(chǎn)管理從單純的設(shè)備監(jiān)控向資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理轉(zhuǎn)變。對(duì)于企業(yè)管理而言，資產(chǎn)壽命周期從其購(gòu)入那一天就已開始，因此要不斷加強(qiáng)對(duì)其的維護(hù)和管理，提高其利用效率、確保其在壽命周期內(nèi)實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化。下一步我們將努力把生產(chǎn)管理從單純的設(shè)備監(jiān)控向資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理轉(zhuǎn)變。例如對(duì)庫(kù)房存放的輪換備品備件及事故備品備件要定期進(jìn)行維護(hù)和管理，確保其備而可用、備而實(shí)用。要定期對(duì)轉(zhuǎn)動(dòng)設(shè)備進(jìn)行維護(hù)和轉(zhuǎn)動(dòng)試驗(yàn)，在倉(cāng)庫(kù)存放